Introducción a la Gerencia de Proyectos

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Introducción a la Gerencia de Proyectos

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Introducción a la Gerencia de Proyectos

  1. 1. Gerencia de Proyectos-Alineada a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos- Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos Ltda juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 1
  2. 2. Sistemas Expertos Ltda Servicios: PMO (Project Management Office): Diagnóstico, Implementación. EPM (Enterprise Project Management): Implementación de soluciones. Formación: Gerencia de Proyectos (Ejecutivos, Directores de Proyectos, Recursos) y Tecnologías informáticas asociadas (MS Office Project). Presencial y Virtual Desarrollo: Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas propietarios Gerencia de Proyectos: Apoyamos el trabajo de los directores de proyectos de los clientes implantando nuestro modelo de PMO y EPM. 2
  3. 3. Definición de Gerencia Gerente / Líder / DirectorVariables: Instrumentos: • Visión sistémica• Política • Información • Creatividad, Innovación• Tecnología • … ALUM 3
  4. 4. Tres Actores: Entorno, Organizaciones y Proyectos 1. ENTORNO Retos 2. ORGANIZACIÓN Restricciones EstrategiasENTORNO:IncertidumbreGlobalizaciónClientes Mas Educados Visión ORGANIZACIÓN:Terceros - Contratistas Objetivos EstructuraTecnología TecnologíaSocial - Político RecursosEconómico CulturaAmbiental ...… 4
  5. 5. Definición de Proyecto PMI®Ejemplos de Proyectos:• La construcción de un nuevo edificio• Desarrollar un software• Crear un plan de mercadeo• Lanzar un nuevo producto• Desarrollar un curso de gerencia de proyectos 5
  6. 6. Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP)Gerencia DE Proyectos (Project Management - PM)– “Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo” PMBOK ®– La Gerencia de Proyectos como: • Proceso: Una serie de acciones sistémicas. • Ciencia: Una colección de conocimientos. • Arte: En la aplicación de las habilidades de cada uno de los involucrados a los procesos y técnicas. 6
  7. 7. Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP)Gerencia POR Proyectos (Management by projects)– Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicarles las técnicas de la GP.Gerencia de PROGRAMAS– Programa: • “Grupo de proyectos gestionados en forma conjunta para obtener beneficios no disponibles en caso de gestionarlos individualmente” (Turner, J. Rodney) • A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un finalGerencia de PORTAFOLIO– Se refiere a la selección y respaldo de proyectos y/o programas 7
  8. 8. Involucrados (Stakeholders)Patrocinador (Sponsor)Clientes - Usuarios (Customer)Gerente de Proyectos (PM – Project Manager)Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office)Comite de Control de Cambios (CCB – Change Control Board)Gerentes Funcionales (Functional Manager)Miembros de Equipo (Team Members)Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores, … 8
  9. 9. DificultadesAlgunas dificultades para el éxito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos:Falta de participación de los involucrados en el proyectoDefinición deficiente en las especificaciones o necesidadesFalta de apoyo ejecutivo para patrocinar adecuadamente un proyectoCambios que se presentan en el alcance previamente definidoCreación de expectativas irreales a los involucradosPobre Planeación, Seguimiento y Control, y CierreObjetivos pocos clarosPlazos de tiempos irrealesRechazo al cambio y a la formalidad exigida en la dirección de proyectosNo entender que la dirección de proyectos es una disciplina y que un director de proyectosnecesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto.Tiempo solo para trabajar en la operación y poca dedicación a las actividades de los proyectosPobre priorización de proyectos y asignación de recursos conflictivaEn conclusión “El mundo de los proyectos” es complejo y se requiere de un marco, de unmodelo, de un estándar probado y que ayude a superar estas dificultades.Claves? 9
  10. 10. BeneficiosAlgunos beneficios de usar la gerencia de proyectos son: Poder materializar las estrategias de la organización Crear cultura de proyectos en la organización Crear formalidad en la manejo de los recursos Alinear adecuadamente los esfuerzos e inversiones … En pocas palabras, la gerencia de proyectos: Asegura que el trabajo se realice: – En el Tiempo acordado – Conforme al Presupuesto – De acuerdo con las Especificaciones 10
  11. 11. Triángulo de Restricciones Deliverables ExpectationsManejando el Target The Goal: On Time Umbral On Budget Meets Expectations Time Cost Limits 3 Metas más: Riesgos CalidadBudget Satisfacción del Cliente 11
  12. 12. 12Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
  13. 13. Estándar para la Dirección de Proyectos La presentación esta alineado a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos. El estándar para la gerencia de proyectos propuesto por el PMI ® esta descrito en el documento “A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Third Edition. Conocido en español como “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Tercera Edición). (PMBOK ® 2004). En el sitio web www.pmi.org el lector puede encontrar mayor información sobre el PMI ® .PMI® and PMP® are service and trademarks of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States and other nations.PMBOK® is a registered trademark of the Project Management Institute, Inc., and is registered in the United States and other nations. 13
  14. 14. 14
  15. 15. GRUPO DE PROCESOSProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation,Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with thepermission of PMI. 15
  16. 16. Ciclo de vida de un Proyecto PMI® 16
  17. 17. GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIÓN 17
  18. 18. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓNORIGEN DE UN PROYECTO:Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes: – Planeación Estratégica – Ideas (Otras fuentes) • Demanda del mercado • Necesidades del negocio • Requerimientos de clientes • Avance tecnológico • Necesidad legal, social • Conflictos, Iniciativas Individuales y Colectivas • … 18
  19. 19. Planeación Estratégica (a donde) Gerencia de Proyectos (como) HOY FUTURO Visión Entorno Objetivos Misión (Indicadores)Diagnóstico Estratégico Estrategias Programas Proyectos Subproyectos 19
  20. 20. Grupo de Procesos de: IniciaciónCriterios para Seleccionar Proyectos: – Estándares y métricas para seleccionar y priorizar proyectos – Cualitativos: • Alineamiento estratégico – Cuantitativos: • Periodo de Recuperación • Flujo de Caja Descontado • Valor Presenta Neto • Tasa Interna de Retorno • …Técnicas de Evaluación: – Es un enfoque sistémico usado para analizar el valor de un proyecto propuesto – OBJETIVO: Responder a las preguntas • 1. Podemos hacer el proyecto? • 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros? 20
  21. 21. Estudios (Información) Estudio del Mercado Estudio Técnico Estudio Económico – Financiero Estudio Ambiental Estudio Legal Estudio Administrativo Estudio Social Estudio de Gestión No en todos los proyectos se realizan todos los estudios!Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre! 21
  22. 22. Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoEl Acta de Constitución del Proyecto es un: “Documentoemitido por el iniciador o patrocinador del proyecto queautoriza formalmente la existencia de un proyecto, y leconfiere al director de proyectos la autoridad para aplicar losrecursos de la organización a las actividades del proyecto”(Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 22
  23. 23. Gerente del Proyecto (PM)El PM es: – Integrador, – Comunicador, – Coordinador y – Creador de Espacios, …El PM cumple un mandato organizacionalQuién es un Líder? ― Visión, Comunicación, MotivaciónEl proyecto es único, la selección del líder debe ser personalizada para elproyectoCuándo debe ser asignado? Quien lo asigna? Criterios?El PM debe ser experto en temas técnicos? 23
  24. 24. Gerente del Proyecto (PM) El PM debe ser experto en temas técnicos? Competencias del PM: ― Experiencia en Gerencia de Proyectos ― Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicación ― Negociación y Manejo de Conflictos, … ― Haber cursado: Milagros I y II Competencias de los TM (Team Members): ― Orientado hacia Objetivos (del Proyecto) ― Respeto al trabajo ― Pasión por el trabajo ― Trabajo en Equipo ― Sincero, …Principal pregunta: 24
  25. 25. Proceso: Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto PreliminarEl Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar permite recopilar informaciónsobre: – Descripción del proyecto – Justificación del proyecto – Objetivos del proyecto – Principales Entregables – Exclusiones conocidas – Criterios de aceptación – Organización inicial del proyecto – Recursos – Gerencia del Cambio – Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos – Entre otros – Y las firmas que le dan formalidad al documento 25
  26. 26. GRUPO DE PROCESOS DE: PLANIFICACIÓN 26
  27. 27. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓNOBJETIVOS: – Identificar la relación del grupo de procesos de Planeación con los procesos de Iniciación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. – Identificar los procesos que están incluidos en el grupo de procesos de planeación de un proyecto. – Crear el plan del proyecto – Determinar el alcance del proyecto – Crear el cronograma del proyecto – Presupuestar el proyecto – Planear la calidad del proyecto – Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto – Crear un plan para las comunicaciones del proyecto – Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto – Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto 27
  28. 28. Proceso: Desarrollo del Plan del ProyectoPlan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y sirva de referencia para la medición del progreso. 28
  29. 29. Proceso: Planificación y Definición del AlcanceEnunciado del alcance del proyecto: Es: “La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Este documento revisa y profundiza: los principales entregables del proyecto, los supuestos y las restricciones. 29
  30. 30. Proceso: Crear EDTINTRODUCCIÓN:La creación de la EDT es: “El proceso de subdividir losprincipales productos entregables del proyecto y el trabajo delproyecto en componentes más pequeños y más fáciles demanejar” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)La EDT también es conocida como: – Estructura de Desglose del Trabajo – Estructura de Desagregación del Trabajo – Estructura de Descomposición del Trabajo – Estructura de la División del Trabajo – Estructura Detallada de Trabajo – WBS: Work Breakdown Structure 30
  31. 31. 31
  32. 32. Work Breakdown Structure - WBSOtras Estructuras: – Qué? PBS – Product Breakdown Structure – Cómo? WBS – Work Breakdown Structure – Quién? OBS - Organizational Breakdown Structure – WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador. – Risk Breakdown Structure (RBS)Presentaciones: – Jerárquica – Tabular o Tabla de Contenido – Lista WBS V Plantillas
  33. 33. Work Breakdown Structure - WBSComentarios: La linea base del Alcance es la EDT Cada elemento del WBS tiene un identificador único Nivel mas bajo = Paquete de Trabajo – Este nivel se pude seguir descomponiendo Diccionario de la WBS – Descripción del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal Software: – WBS Chart Pro – WBS Modeler – MS Visio – Mind Manager …
  34. 34. Proceso: Definición de las Actividades ProgramaCobertura P Proyecto 1 2 3 Fases 2.1 2.2 Paquete de Trabajo 2.2.1 2.2.2 Actividades 2.2.3 Detalle 2.2.4 … 2.2.8 Hito 34
  35. 35. Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las ActividadesDependencias: – Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyectoENTRADAS: – Lista de Actividades, Enunciado del Producto – Tipos de dependencias: • Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic). Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado • Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lógica flexible. Definida por el equipo • Externa – Milestones (Hitos) • Describen un resultado técnico o un evento (entregable) • Duración CERO (0) • Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos. 35
  36. 36. Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las ActividadesDependencias: – Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto – A: Actividad Predecesora B: Sucesora – Retrasos (Lag): Es el número de periodos de trabajo para los cuales una actividad especifica sea retardada (+ t) – Adelantos (Lead): Es un cambio en la relación lógica que permite a una actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora esté completada (- t) – Tipos de dependencias: B C F A A A B A C CC CF B B F FC FF
  37. 37. Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las ActividadesSALIDAS: – Diagrama de Red del proyecto ACTIVIDAD PREDECESORA A B A C B, F D C, G E D F G F H D I H J I 37
  38. 38. Subproceso: Secuencia de Actividades (Taller 4a)Inicio Fin Final Inicio
  39. 39. Proceso: Estimación de Recursos de las ActividadesLa estimación de recursos a las actividades es:“El proceso de estimar los tipos y cantidades de recursos necesariospara realizar cada actividad del cronograma” (Guía del PMBOK® 2004,Glosario)SALIDAS: – Requisitos de recursos de las actividades • Se identifican los diferentes recursos, el tipo y la cantidad o unidades necesarias para la realización de cada actividad del cronograma. – Calendario de recursos (actualizaciones) 39
  40. 40. Proceso: Estimación de la Duración de las Actividades“El proceso de estimar el número de periodos laborables que serequerirán para completar individualmente las actividades delcronograma” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Depende: – Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnología usada – Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-) – Hipótesis, ... TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS : – Juicio de Expertos – Estimación Análoga (Técnica de estimación Top Down) – Estimación de tres tiempos 40
  41. 41. Proceso: Desarrollo del CronogramaTÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – CPM (Critical Path Method) – La bondad de este método es que permite conocer la duración del proyecto, la clasificación de las actividades respecto a esa duración y su ubicación en el tiempo. – Compresión de la Duración • Compresión (Crashing) • Camino Acelerado (Fastracking) • Método de Nivelación de Recursos • Software de dirección de proyectosSALIDAS: – Cronograma del proyecto: • Es una de las herramientas mas importantes de comunicación • Formatos: – Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas, … 41
  42. 42. Proceso: Desarrollo del CronogramaNotación que usaremos para el cálculo basado en CPM:Inicio Temprano (Early Start) 0 5 Terminación Temprana (Early Finish) A 5 Duración Inicio Tardío (Late Start) 3 8 Terminación Tardía (Late Finish) 42
  43. 43. Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y TécnicasEn CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones: – Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelanto o retraso. – Sentido del cálculo: • : Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los Tiempos Tempranos • Fórmula: Inicio Temprano + Duración = Terminación Temprana • : Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando los Tiempos Tardíos Fórmula: Terminación Tardía - Duración = Inicio Temprano – Criterio de selección entre los valores de las actividades concurrentes: •  : El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes •  : El MENOR valor de los Inicios Tardíos Sucesores 43
  44. 44. Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y TécnicasEl método CPM permite encontrar la Ruta Crítica (RC) del proyecto: – La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero. – Estas actividades requieren de mucha Gerencia. – Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto.Otros conceptos asociados: – Holgura Total: • La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que la fecha de terminación del proyecto se vea afectada. – Holgura Libre: • La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que el comienzo temprano de la siguiente actividad se vea afectado. 44
  45. 45. Ejemplo de calculo de la RCActividades Duración Precedencias A -- 5 B A 2 C A 4 D B, C 3 B 2 0 A 5 D 3 C 4 45
  46. 46. Ejemplo de calculo de la RCActividades Duración Precedencias A -- 5 B A 2 C A 4 D B, C 3 B 2 0 A 5 D 3 0 C 4 46
  47. 47. Ejemplo de calculo de la RC 0 3 6 9 12A HolguraB Act. FlotanteC Act. CríticaDPregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2? Respuesta: 2 semanas programadas + 2 de holgura + 1 de retraso El proyecto se retarda 1 semana y B se vuelve critica 47
  48. 48. Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y TécnicasCompresión del Cronograma:La compresión busca reducir la duración del proyecto sin modificar su alcance.Intensificación (Crashing) – Es un método para comprimir la duración el cual analiza los costos y el cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresión del cronograma por el menor incremento de costo. – Generalmente involucra la asignación de más recursos a las actividades en la Ruta Crítica buscando reducir sus duraciones. – La formula que se usa para este calculo es: Cost Crash = (Costo Crash–Costo Normal) / (Tiempo Normal–Tiempo Crash) 48
  49. 49. Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y TécnicasCompresión del Cronograma:Ejecución rápida (Fast Tracking) – Proceso para comprimir la duración total del proyecto ejecutando algunas actividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC). – Características de este método: • Posiblemente necesite recursos extras. • NO necesariamente incrementa los costos. • Puede generar Re Trabajos. • Se incrementa el riesgo. 49
  50. 50. Ejemplo con ejecución rápidaActividades Duración Precedencias A -- 5 B A (FF+1) 2 C A (CC+1) 4 FF+1 D B, C 3 B 2 0 5 A 5 D 3 0 5 CC+1 C 4 50
  51. 51. Ejemplo con ejecución rápidaActividades Duración Precedencias A -- 5 B A (FF+1) 2 C A (CC+1) 4 FF+1 D B, C 3 B 2 0 A 5 D 3 0 C 4 CC+1 51
  52. 52. Ejemplo con ejecución rápida 0 3 6 9 12ABCD Requiere Gerencia Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto. Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades. El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos dos tareas terminando y una iniciando. 52
  53. 53. Proceso: Estimación de CostosLa Estimación de Costos es:“El proceso de desarrollar una aproximación de los costos de losrecursos necesarios para terminar las actividades del proyecto”(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)Dificultades: No hay tiempo (se inventa) La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No) La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva) Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle, … 53
  54. 54. Proceso: Estimación de CostosHerramientas y Técnicas– Estimación por Analogía– Determinación de tarifas de costos de recursos • Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en la experiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto.– Estimación ascendente– Estimación paramétrica • Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario.Salidas– Estimaciones de costos de las actividades. 54
  55. 55. Proceso: Preparación del Presupuesto de CostosLa Preparación del Presupuesto de Costos es:“El proceso de sumar los costes estimados de actividadesindividuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un costede referencia” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)SALIDAS – Línea Base de costo • El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo. • La línea base genera un gráfico conocido como la curva “S”. 55
  56. 56. Proceso: Planificación de CalidadLa Planificación de Calidad es:“El proceso de identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinarcómo satisfacerlos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)Gestión moderna de calidad – Dirección del proyecto (se complementan, reconocen la importancia de) • Satisfacción del Cliente (Conformidad con los requerimientos y adecuación al uso) • Priorizar la prevención sobre la inspección • Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos) Calidad es la tercera medida del éxito de un proyecto (cronograma y costos) Calidad NO es dar mas (Gold Plating) 56
  57. 57. Proceso: Planificación de Calidad SalidasPlan de gestión de calidad – Este plan que a su vez forma parte del plan para la gestión del proyecto, contiene la forma como las políticas de calidad de la organización ejecutante serán llevadas a cabo.Métricas de calidad – Son los índices e Indicadores que se usarán en el proceso de calidad. – Pueden hacer referencia a fechas de terminación, de inicio, hitos, niveles de satisfacción, niveles de fallos, porcentajes de avance, etcétera.Listas de control de calidad – Checklist o listas de verificación. – Son una herramienta practica para el proceso de control de calidad.Línea base de calidad – Son los objetivos de calidad del proyecto que se deben cumplir. – La línea base de calidad servirá para evaluar el rendimiento del proyecto. 57
  58. 58. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos INTRODUCCIÓN: La Planificación de los Recursos Humanos es: “El proceso de identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) El objetivo final de este proceso es garantizar que cada paquete de trabajo de la EDT tenga un rol y unas responsabilidades claramente definidas, para que no se presenten ambigüedades en la realización del trabajo. 58
  59. 59. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos “Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo de las personas involucradas en el proyecto” Temas asociados: – Habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, … – Conducción de Individuos: Delegación, motivación, capacitación, … – Conducción de Grupo: Desarrollo de equipos, solución de conflictos, … 59
  60. 60. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos Salidas: • Roles y Responsabilidades • Organigramas del proyecto • Plan de gestión de personal El cual forma parte del plan general del proyecto y contiene: – Políticas para la vinculación de los integrantes del equipo. – Políticas y métodos para la identificación de necesidades de formación de los integrantes. – Planes de recompensas. – Horarios de trabajo y políticas de liberación del personal, entre otros elementos. 60
  61. 61. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos Interfases del ProyectoCategorías: – Organizacionales – Técnicas – InterpersonalesEjemplo: Equipo de Proyecto Nivel Cliente Ejecutivo Patrocinadores Gerente de Entes de Proyectos Proyectos Reguladores Gerentes Proveedores y funcionales subcontratista Grupos de Soporte Administrativo 61
  62. 62. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM) PERSONA A B C D E F ... FASE Requerimientos I A R R A Funcional I R R A Diseño I I R I Desarrollo A I R A Ensayos I A I A RACI R Responsible Quién hace la tarea “The doer” A Accountable Responsable “The bucks stop here” C Consult Consultado “In the loop” I Inform Informado “Keep in the picture” 62
  63. 63. 63
  64. 64. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM) WBS LIDER L A B C D E 1 ....... ..... ...... ...... ...... 2 ....... ...... 3 ....... ..... ...... 4 ....... ..... ...... ...... 5 ....... ..... ...... ...... ...... La RAM puede ser elaborada para varios elementos:Proyectos, Fases, Entregables, Actividades Vs. Roles, Equipos, Personas. 64
  65. 65. Proceso: Planificación de las ComunicacionesLa Planificación de las Comunicaciones es:“El proceso de determinar las necesidades con respecto a lainformación y las comunicaciones de los interesados en elproyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influenciasobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información,cuándo la necesita y cómo se le entregará” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 65
  66. 66. FORMAS DE COMUNICACIÓN Referencia: Project Management - A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling, Pag. 273 Formas de Características Ejemplos ComunicaciónWritten Formal  Precisa Project Charter, Scope Statement, Project Plan, WBS, project status Comunicaciones relacionadas con contratosWritten Informal Email, Notes, Memos, Letters Regular communication with team membersOral Formal  Alto grado de Flexibilidad Presentaciones, Conferencias,  Usa como medio: Negociaciones, resolución de conflictos Contacto personal, reuniones de grupo,Oral Informal Conversación con los miembros de equipo teléfono. Project Meetings Conversaciones en el war-roomNon-verbal  Cerca de 55% de la Expresiones Faciales, movimientos de las manos,communication comunicación total tono de la voz, etc. 66
  67. 67. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos INTRODUCCION El proceso Planificación de la Gestión de Riesgos es: “El proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Incertidumbre: • Todos aquellos eventos cuya ocurrencia y/o efectos no se conocen con un 100% de certeza ya que tiene variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y en la magnitud de sus impactos (TCQ). Riesgo: • Un evento incierto que produce una perdida Oportunidad: • Un evento incierto con un impacto favorable 67
  68. 68. Pasos y Documentación del Ciclo de VidaReporte, RevisiónPost-Proyecto, yregistro de Riesgos Paso 1: Plan de Gestión de RiesgosCorporativos Planeación Paso 6: Paso 2: Registro de Riesgos Seguimiento Identificación Y Control Calificaciones de Probabilidad e Impacto Paso 5: Paso 3: Respuestas Cualitativo (Mitigación) Exposición y Prioridad Paso 4: Cuantitativo Modelos de Cronograma y Costos 68
  69. 69. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos Salidas Plan de gestión de riesgos debe incluir: – Metodología para gestión de riesgos. – Fuentes de información para la gestión de riesgos. – Roles y responsabilidades asignados a la gestión de los riesgos. – Asignación de recursos y costos necesarios para la gestión de riesgos – Frecuencia del proceso de gestión de riesgos. – Actividades de gestión de riesgos incluidas en el cronograma. – Categorías de riesgos – Risk Breakdown Structure (RBS). – Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, la cual se usará como guía en el proceso de análisis cualitativo. 69
  70. 70. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS): – Técnicos • Definición de los Requisitos, Tecnología probada o no, Calidad de la factibilidad realizada. – Externos • Subcontratistas y proveedores, regulaciones del gobierno, Variables del mercado, Tipo de cliente, condiciones ambientales, Terrorismo. – De la organización • Dependencias del proyecto con la operación de la organización y con otros proyectos, recursos asignados, priorización del proyecto en el portafolio, cultura en gerencia de proyectos. – Dirección de proyectos • Tipo de estimación, Grado de planificación, Sistemas de control, comunicación, Calificaciones o certificaciones de los involucrados. 70
  71. 71. Proceso: Identificación del RiesgoINTRODUCCIÓNLa Identificación de Riesgos es: “El proceso de determinar qué riesgos podríanafectar el proyecto y documentar sus características” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)En este proceso participan: – El director del proyecto – Los miembros del equipo del proyecto – El equipo de gestión de riesgos – Interesados y expertos en gestión de riesgos – Clientes – Usuario finalesLa identificación de riesgos es un proceso iterativo y continuo durante el ciclo devida del proyecto. A medida que las actividades se ejecutan es posible que losriesgos asociados desaparezcan o por el contrario surjan nuevos riesgos. 71
  72. 72. Proceso: Identificación del RiesgoTécnicas de Recopilación de Información– Tormenta de Ideas– Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas • Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades • Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas • Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades. • Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas. • La idea es identificar las cuatro variables desde la óptica de la gestión del proyecto.Resultado: Registro de riesgos– Contiene los siguientes elementos: • Lista de riesgos identificados • Lista de posibles respuestas • Causas de los riesgos • Categorías de riesgo actualizadas 72
  73. 73. Ejemplos de RiesgosRiesgos Externos Riesgos Internos(al ambiente de la empresa) (al ambiente de la empresa) Proveedores Estrategia/Políticas – Atrasos, Quiebra Proceso decisorio – Patrones de calidad Disputas por poder – Aumento de precios Resistencias Políticas Económicas Cultura de la empresa – Cambio de gobierno Rotatividad – Política cambiaria – Ejecutivos, Usuarios, Equipo – Control de precios Desempeño – Actividades sindicales – Mercadológico, Financiero – Impuestos – Operacional Mercado – Competidores Riesgos Intrínsecos – Consumidores (al interior del Proyecto) – Distribuidores Calidad del diagnóstico / Solución Fuerza mayor Tecnología – Accidentes – Inundaciones Equipamiento / Materiales – Incendios Equipo del proyecto – Robos Planeamiento / Ejecución – Enfermedades IBM Educación 73
  74. 74. Subproceso: Análisis Cualitativo de RiesgosSe valora el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, se clasifican y priorizan deacuerdo a sus efectos potenciales sobre los objetivos del proyectoENTRADAS: – Plan de gestión de riesgos, Riesgos identificados, Estado del proyecto, Precisión de los datos, Escalas de probabilidad e impacto, …TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – Probabilidad e Impacto del riesgo – Matriz de Evaluación P-ISALIDAS: – Clasificación general del riesgo del proyecto – Lista de riesgos ordenados por prioridad • Según nivel de la WBS • Según la urgencia de la respuesta • Si afectan: Tiempo, Costo, Calidad, Funcionalidad – Lista de riesgos para análisis y gestión adicional • Candidatos para Análisis Cuantitativo
  75. 75. Matriz de Evaluación Severidad = Probabilidad * Impacto Alto Muy 1.35 3.15 4.95 6.75 8.55 .9 Alto 1.05 2.45 3.85 5.25 6.65 .7PROBABILIDAD Medio 0.75 1.75 2.75 3.75 4.75 .5 Bajo 0.45 1.05 1.65 2.25 2.85 .3 Bajo Muy 0.15 0.35 0.55 0.75 0.95 .1 1.5 3.5 5.5 7.5 9.5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto IMPACTO BAJO: Calificación de riesgos 1. 1 o menos MODERADO: Calificación de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0 ALTO: Calificación de riesgos mayor que 3.0 75
  76. 76. Proceso: Análisis Cuantitativo de RiesgosINTRODUCCIÓNEl Análisis Cuantitativo de Riesgos es:“El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgosidentificados en los objetivos generales del proyecto. ” (Guía delPMBOK® 2004, Glosario)Este proceso se realiza sobre los riesgos que fueron priorizados enel proceso de Análisis cualitativo y son considerados de altoimpacto para los objetivos del proyecto. 76
  77. 77. Proceso: Planificación de la Respuesta a los RiesgosINTRODUCCIÓNLa Planificación de la Respuesta a los Riesgos es:“El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar lasoportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto”(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)Este proceso incluye la identificación y asignación de una o máspersonas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta alos riesgos; respuesta que deber ser acordada y financiada. Larespuesta a un riesgo debe tener un análisis de la relación Costo deenfrentar el riesgo Versus Beneficio de asumir el riesgo. 77
  78. 78. Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y TécnicasLas siguientes son herramientas y técnicas que apoyan el proceso de planificaciónde la respuesta a los riesgos, ayudándonos a optimizar lo positivo y a reducir lonegativo.Estrategias para riesgos negativos o amenazas: – Evitar • Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso o apoyando la variable que puede generar el problema. Así por ejemplo, si el problema será de tiempo, la solución es alargar el cronograma del proyecto. – Transferir • Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. • Ejemplos de este caso son: Las pólizas de cumplimiento, las garantías, un contrato a precio fijo con especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor. – Mitigar • Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. 78
  79. 79. Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y TécnicasEstrategias para riesgos positivos u oportunidades– Explotar • Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.– Compartir • Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. • Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad.– Mejorar • La tarea aquí es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgos positivos. 79
  80. 80. Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y TécnicasEstrategia común ante amenazas y oportunidades– Aceptar • Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.Estrategia de respuesta para contingencias– Es el conocido “Plan B”– El plan de mitigación es para evitar que un evento negativo ocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado cuando el evento ocurra. 80
  81. 81. Proceso: Compras y AdquisicionesPLANEAR LAS COMPRAS:“El proceso de determinar que comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo” (Guíadel PMBOK® 2004, Glosario)Como productos de este proceso obtenemos: – Enunciado del trabajo del contrato • También conocido como el Statement of Work (SOW) PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN “El proceso de documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y deidentificar a los posibles vendedores” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) – Request for quotation (RFQ) – Invitation to bid (IFB) – Request for proposal (RFP) – Request for Information (RFI) 81
  82. 82. Proceso: Compras y Adquisiciones• SOW COMPRAS • RFP Directordel Proyecto • IFB • RFI • RFQ •EDT •Actividades PROVEEDOR •RACI 82
  83. 83. GRUPO DE PROCESOS DE: EJECUCIÓN 83
  84. 84. Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoINTRODUCCIÓN:Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es:“El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión delproyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en elenunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 84
  85. 85. Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoHerramientas y Técnicas: – La Metodología de dirección de proyectos. – Los Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS)Salidas: – Los Productos entregables resultado de ejecutar las actividades. – Un conjunto de Cambios solicitados – Acciones correctivas y preventivas implementadas – Información sobre el rendimiento del trabajo, presentado como: • Actividades terminadas, no iniciadas, en progreso • Lecciones aprendidas, Inversiones, Pronósticos, ... 85
  86. 86. Proceso: Realizar Aseguramiento de Calidad INTRODUCCIÓN: Realizar Aseguramiento de Calidad es: “El proceso de realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin de garantizar que el proyecto utiliza todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 86
  87. 87. Proceso: Adquirir el Equipo del ProyectoINTRODUCCIÓN:Adquirir el Equipo del Proyecto es:“El proceso de obtener los recursos humanos necesarios pararealizar el proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 87
  88. 88. Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Desarrollar el Equipo del Proyecto es: “El proceso de mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) COMENTARIOS:• Incrementar las competencias y habilidades de los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad del proyecto.• Participación activa del equipo en los procesos de planeación• Conocer sobre: – Jerarquía de necesidades de Maslow – Teorías de McGregor (Teoría X y Y) – Teorías motivacionales de Hertzberg’s 88
  89. 89. Proceso: Distribución de la InformaciónINTRODUCCIÓN:Distribución de la Información es:“El proceso de poner la información necesaria a disposición de losinteresados en el proyecto cuando corresponda” (Guía del PMBOK® 2004,Glosario) 89
  90. 90. Proceso: Solicitar Respuestas de VendedoresINTRODUCCIÓN:Solicitar Respuestas de Vendedores es:“El proceso de obtener información, presupuestos, licitaciones,ofertas o propuestas, según corresponda” (Guía del PMBOK® 2004,Glosario) 90
  91. 91. Proceso: Selección de VendedoresINTRODUCCIÓN:La Selección de Vendedores es:“El proceso de analizar ofertas, seleccionando entre posiblesvendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor”(Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 91
  92. 92. GRUPO DE PROCESOS DE:SEGUIMIENTO Y CONTROL 92
  93. 93. Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es: “El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 93
  94. 94. Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Planear Hacer Verificar En la Ejecución se: Hace lo propio del En el Control se: Proyecto y un producto o •Revisa el TRCQ para las En la Planeación se: actividades resultado es obtenido. •Definen Objetivos - Terminadas•Definen Tiempos, Costos, - En progreso Recursos, Calidad (TRCQ), … - No iniciadas •Y finalmente se crea una •Revisan los Cambios Línea Base. •Revisan los Problemas En la Planeación, Ejecución y Control se: •Ajustan Procesos •Reasignan Recursos •Motiva o Castiga •Analiza la información •Estandarizan las buenas practicas •Toman las decisiones Actuar 94
  95. 95. Proceso: Control Integrado de CambiosINTRODUCCIÓN:El Control Integrado de Cambios es:“El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar loscambios y controlar los cambios a los productos entregables y a losactivos de los procesos de la organización” (Guía del PMBOK® 2004,Glosario) 95
  96. 96. Proceso: Verificación del AlcanceINTRODUCCIÓNVerificación del Alcance es:“El proceso de formalizar la aceptación de los productosentregables terminados del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 96
  97. 97. Proceso: Control del AlcanceINTRODUCCIÓNControl del Alcance es:“El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto”(Guía del PMBOK® 2004, Glosario) 97
  98. 98. Proceso: Control del Cronograma EntradasEl Control del Cronograma es: “El proceso de controlar los cambios del cronograma del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Línea base del cronograma – La línea base del cronograma también conocida como el cronograma aprobado o el plan de tiempos previsto. Informes de Rendimiento – Estos informes proporcionan información sobre el rendimiento del cronograma. Es aquí donde pueden observar las fechas que se han cumplido y cuáles no. 98
  99. 99. Proceso: Control del Cronograma Herramientas y TécnicasInforme del avance – Este informe debe incluir entre otros: • Fecha de inicio real y fecha de finalización real. • Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el método de valor ganado como medición del avance.Análisis de Variación – Esta es una función clave durante el proceso de seguimiento y control del cronograma del proyecto. Esta técnica consiste en comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y terminación (finalización) reales.Medición del Rendimiento – Las técnicas de medición del rendimiento se refieren a la Gerencia del Valor Ganado ó Earned Value Management (EVM). 99
  100. 100. Proceso: Control del Cronograma SalidasLínea base del cronograma (Actualizaciones)– Estos cambios se deben incorporar en la línea base después de ser aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histórico de estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidas para futuros proyectos.Mediciones del rendimiento– Los valores de Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)Acciones correctivas recomendadas– Una acción correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado el rendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la línea base que se planeó. 100
  101. 101. Proceso: Control de CostosINTRODUCCIÓNEl Control de Costos es:“El proceso de influenciar los factores que crean variaciones ycontrolar los cambios en el presupuesto del proyecto” (Guía delPMBOK® 2004, Glosario) 101
  102. 102. Proceso: Control de Costos EntradasLínea base de costos – La línea base de los costos también conocida como el presupuesto aprobado o el plan de costos previsto.Información sobre el rendimiento del trabajo – Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de un proyecto es conocer que productos se han terminado y los que están en proceso, los costos incurridos, pronóstico para la terminación de las actividades pendientes, porcentaje completado de las actividades.Otras entradas son: – Requisitos para la Financiación del proyecto – Solicitudes de cambio aprobadas – Plan de Gestión del Proyecto 102
  103. 103. Proceso: Control de Costos SalidasPosibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos.Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con información del rendimientode los paquetes de trabajo que componen la EDT.Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que hayaocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VACTambién son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las accionescorrectivas recomendadas para conservar la línea base. 103
  104. 104. Técnica: Earned Value Management (EVM)Análisis de Medición del Rendimiento:– Esta técnica compara: • Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS en ingles) Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna • Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en ingles) Valor Ganado (Earned Value – EV) en la literatura moderna • Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles) Costo Real (Actual Cost – AC) en la literatura moderna 104
  105. 105. Técnica: Earned Value Management (EVM)Si PV (BCWS) > EV (BCWP) Atraso en la programación – Variación de la programaciónSi AC (ACWP) > EV (BCWP) Sobre costo – Variación de CostosSi PV > AC Bajo el presupuesto – Variación del Presupuesto 105
  106. 106. Técnica: Earned Value Management (EVM)Análisis de Medición del Rendimiento: 106
  107. 107. Técnica: Earned Value Management (EVM)Análisis de Medición del Rendimiento: – Variación del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV) Un SV positivo indica un adelanto en el proyecto Un SV negativo indica un atraso en el proyecto – Variación de Costos (Cost Variance CV = EV - AC) Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyecto La variación en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total Asignado (Budget at Complete – BAC) y la cantidad realmente gastada. – Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index SPI = EV / PV) Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto – Índice de Desempeño de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV / AC) Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto 107
  108. 108. Técnica: Earned Value Management (EVM)La siguiente gráfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que hemos venido explicando. 108
  109. 109. Técnica: Earned Value Management (EVM)Proyecciones: • Estimación hasta la conclusión (ETC – Estimate To Complete en inglés) • Estimación a la conclusión (EAC – Estimate At Completion en inglés) • Variación a la conclusión (VAC = BAC - EAC – Variance At Completion en inglés)Existen tres escenarios posibles para encontrar el valor del EAC: – 1. EAC = AC + ETC • Cuando las hipótesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que se debe calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto. – 2. EAC = AC + (BAC – EV) • (AC + Presupuesto Restante) • Cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, es decir, se considera que el ritmo del equipo seguirá según lo planeado inicialmente. – 3. EAC = AC + (BAC – EV) / CPI • El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (Un CPI valido para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un 20%). 109
  110. 110. TCPI (To Complete Performance Index)TCPI (IRPC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)Trabajo Restante / $ Restante> 1 = Se esta gastando mas de lo planeado para el trabajo realizado< 1 = Lo planeado para el trabajo realizado es mayor que el gasto real.< 0 = El costo real del trabajo realizado es mayor que el presupuesto TOTALdel proyectoIDEAL: ENTRE 0 Y 1 110
  111. 111. Subproceso: Control de CalidadENTRADAS: – Resultados de los Trabajos (Del Proceso / Producto) – Plan de gestión de la Calidad – Definiciones Operativas, Listas de VerificaciónTÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – Inspección (Medir, Examinar y Ensayar) – Gráficos de Control (104), Diagramas de Pareto (105) – Muestreo Estadístico, Diagramas de Flujo – Análisis de Tendencias (Usado para verificar: Desempeño Técnico, de Costos y Cronograma)SALIDAS: – Mejoras de la Calidad – Decisiones de Aceptación – Reproceso – Listas de Verificación completadas – Ajustes del proceso
  112. 112. Proceso: Informar el RendimientoINTRODUCCIÓN:Informar el Rendimiento es:“El proceso de recolectar y distribuir información sobre el rendimiento. Estoincluye informes de situación, medición del avance y previsiones” (Guía delPMBOK® 2004, Glosario)¿CÓMO VAS? – Informes de Situación: Avance o logros a la fecha – Informes de Rendimiento – Pronósticos: Terminación – Cambios: Autorizados y rechazados – Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados – Medidas correctivas 112
  113. 113. Subproceso: Supervisión y Control de Riesgos“Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisión de los riesgosresiduales y de la identificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes deriesgos y evaluando su eficacia en la reducción de los mismos”TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – Auditorias a las respuestas al riesgo del proyecto – Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto – Análisis del valor del trabajo realizado – Medición del rendimiento técnico – Planificación adicional de respuesta al riesgoSALIDAS: – Planes de soluciones alternativas, Acciones correctivas – Solicitudes de pedido de cambio – Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo – BD de riesgos, Actualizaciones a los listados de verificación de riesgos
  114. 114. GRUPO DE PROCESOS DE: CIERRE 114
  115. 115. Proceso: Cierre del ContratoINTRODUCCIÓN:El Cierre del Contrato es:“El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la resolución decualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato” (Guía del PMBOK® 2004,Glosario) 115
  116. 116. Proceso: Cerrar ProyectoINTRODUCCIÓN:Cerrar el Proyecto es:“El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesosdel proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él” (Guía delPMBOK® 2004, Glosario)SALIDAS: – Documentación de aceptación formal – Archivos del proyecto – Documentos de cierre del proyecto 116

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