2. LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
G U I A P A R A L A P R O F E S I Ó N
(Tercera edición (revisada)
Publicada con la dirección de
MILÁN KUBR
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA
4. ÍNDICE
Autores y colaboradores XVII
Prólogo XIX
Parte I: La consultoría de empresas en perspectiva
1. Naturaleza y objeto de la consultoría de empresas 3
1.1 Definición de consultoría 3
1.2 Cinco razones genéricas para recurrir a los consultores 9
1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores 14
1.4 Elementos fundamentales del método de la consultoría 20
2. Amplitud y alcance de los servicios de consultoría 31
2.1 Breve descripción histórica 31
2.2 Campo de los servicios prestados 36
2.3 Generalistas y especialistas 40
2.4 Principales tipos de organizaciones de consultoría 42
2.5 Consultores internos 46
2.6 La consultoría de empresas y otras profesiones 49
2.7 La consultoría de empresas, la capacitación y la investigación .. 54
3. La relación consultor-cliente 57
3.1 Determinación de las expectativas y los papeles 58
3.2 Relación de colaboración 60
3.3 La organización cliente 62
3.4 Papeles del consultor 64
3.5 Afinamiento del concepto de papel 67
3.6 Métodos de influir en el sistema del cliente 71
3.7 El asesoramiento como un instrumento de la consultoría 75
4. La consultoría y el cambio 79
4.1 índole del cambio 79
4.2 ¿Cómo enfocan las organizaciones el cambio? 87
4.3 La necesidad de obtener apoyo para el cambio 95
V
5. La consultoría de empresas
4.4 Control de los conflictos 99
4.5 Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cam-
bio 99
5. La consultoría y la cultura 115
5.1 La comprensión y el respeto de la cultura 115
5.2 Niveles de cultura 118
5.3 La cultura en relación con las tareas de consultoría 124
6. El profesionalismo y la ética en la consultoría 131
6.1 Definición de una profesión 131
6.2 El enfoque profesional 134
6.3 Asociaciones profesionales y códigos de conducta 141
6.4 Certificación y concesión de licencias 145
6.5 Responsabilidad jurídica y responsabilidad profesional de los
consultores 149
Parte II: El proceso de consultoría
7. Preparativos 157
7.1 Contactos iniciales 158
7.2 Diagnóstico preliminar de los problemas 164
7.3 Mandato 173
7.4 Estrategia y planificación de la tarea 174
7.5 Propuesta presentada al cliente 178
7.6 Contrato de consultoría 182
8. Diagnóstico 187
8.1 Marco conceptual del diagnóstico 187
8.2 Objetivos y problemas del diagnóstico 191
8.3 Definición de los hechos.necesarios 196
8.4 Fuentes y formas de obtener los datos 202
8.5 Análisis de los hechos 213
8.6 Información al cliente 224
9. Planificación de la acción 229
9.1 La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones 230
9.2 Establecimiento y evaluación de diversas ideas 239
9.3 Presentación de propuestas de medidas al cliente 242
10. Aplicación 247
10.1 Papel del consultor en la aplicación 248
10.2 Planificación y supervisión de la aplicación 249
10.3 Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente 252
VI
6. índice
10.4 Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en
los métodos de trabajo 254
10.5 Mantenimiento y control de la nueva práctica 261
11. Terminación 265
11.1 Momento oportuno para la retirada 266
11.2 Evaluación 268
11.3 Seguimiento 274
11.4 Presentación del informe final 275
Parte III: La consultoría en diversas esferas de la gestión
12. La consultoría en la gestión general y estratégica 281
12.1 índole y alcance de la consultoría en la gestión general y estraté-
gica 281
12.2 Estrategia empresarial 286
12.3 Procedimientos, estructuras y sistemas 296
12.4 Cultura de la empresa y estilo de dirección 299
12.5 Innovación 302
13. La consultoría en la gestión financiera 305
13.1 Evaluación financiera 307
13.2 Gestión del capital circulante y de la liquidez 309
13.3 La estructura del capital y los mercados financieros 311
13.4 Fusiones y adquisiciones 313
13.5 La financiación y la explotación: análisis de las inversiones de ca-
pital 316
13.6 Sistemas de contabilidad y control presupuestario 318
13.7 La gestión financiera en condiciones de inflación 321
13.8 Las operaciones transfronterizas y la utilización de los mercados
financieros externos 323
14. La consultoría en la gestión de la comercialización y la distribución ... 331
14.1 El nivel de la estrategia de comercialización 332
14.2 Actividades de comercialización 338
14.3 La consultoría en las empresas comerciales 342
14.4 Comercialización internacional 343
14.5 Distribución física 344
14.6 Relaciones públicas 345
15. La consultoría en la dirección de la producción 347
15.1 Opciones básicas en el ámbito de la producción 347
15.2 El producto 353
15.3 Métodos y organización de la producción 359
15.4 Los aspectos humanos de la producción 370
Vil
7. La consultoría de empresas
16. La consultoría en la esfera de la administración de los recursos hu-
manos 373
16.1 La naturaleza cambiante de la función del personal 373
16.2 Verificación de las políticas y prácticas relativas a los recursos hu-
manos 377
16.3 Planificación de los recursos humanos 380
16.4 Contratación y selección 381
16.5 Motivación y remuneración 383
16.6 Desarrollo de los recursos humanos 387
16.7 Relaciones obrero-patronales 394
16.8 Nuevas áreas y cuestiones 403
17. La consultoría sobre la tecnología de la información 409
17.1 La nueva función de la tecnología de la información 409
17.2 La repercusión en la teoría empresarial 412
17.3 Las necesidades de consultoría 413
17.4 La gama de los servicios proporcionados 414
17.5 Los proveedores de servicios de consultoría 419
17.6 Elección de un consultor especializado en tecnología de la infor-
mación 422
17.7 Eficacia del empleo de consultores en el sector de la tecnología de
la información 423
18. La consultoría en la dirección de la pequeña empresa 425
18.1 Características de la pequeña empresa 426
18.2 Papel y características del consultor 429
18.3 Las tareas de consultoría en el ciclo vital de una empresa 432
18.4 Esferas de especial interés 438
18.5 La consultoría en la elaboración de las políticas generales 441
18.6 Innovaciones en la consultoría de la pequeña empresa 446
19. La consultoría en el sector no estructurado 451
19.1 ¿En qué son diferentes las microempresas? 452
19.2 Problemas de gestión de los empresarios del sector no estructu-
rado 455
19.3 Los conocimientos especiales de los consultores de microempresas 456
19.4 Servicios de extensión a las microempresas en el sector informal
o no estructurado 458
20. La consultoría en el sector público 465
20.1 Tendencias y retos actuales 467
20.2 Medidas relacionadas con el programa 471
20.3 El entorno del sector público 474
20.4 Factores positivos para la consultoría en el sector público 480
20.5 Áreas especiales de la consultoría 484
20.6 Perspectivas futuras 488
VIII
8. índice
21. La consultoría sobre la privatización 491
21.1 Los clientes principales 491
21.2 Características de los asesores sobre privatización 493
21.3 Elección de los consultores y contratos 495
21.4 Las tareas del consultor en un proceso de privatización normal 496
21.5 Problemas y riesgos 506
21.6 La consultoría con posterioridad a la privatización 510
22. La consultoría relativa al mejoramiento de la productividad y el rendi-
miento 513
22.1 Breve historia de la consultoría relativa a la productividad 513
22.2 Medición y análisis de la productividad y el rendimiento 516
22.3 Concepción y realización de programas de mejora de la produc-
tividad y el rendimiento 528
Parte IV: Dirección de una organización de consultoría
23. Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría 545
23.1 La dificultad de la gestión de las profesiones 546
23.2 La consultoría como un servicio profesional 547
23.3 La consultoría como una actividad empresarial 552
23.4 La matriz de la gestión 559
24. La estrategia de la organización de consultoría 563
24.1 El concepto de estrategia 563
24.2 Servicios y productos 567
24.3 La base del cliente 574
24.4 Crecimiento y expansión 576
24.5 Internacionalización 579
24.6 Características e imagen de la empresa 580
24.7 La gestión estratégica en la práctica 582
25. Comercialización de los servicios de consultoría 591
25.1 Enfoque de la comercialización en la consultoría 592
25.2 El punto de vista del cliente 594
25.3 Técnicas de comercialización de una empresa de consultoría ... 597
25.4 Técnicas de comercialización de los servicios de consultoría ... 611
25.5 La comercialización con los clientes existentes 615
25.6 Administración del proceso de comercialización 618
26. Costos y honorarios 625
26.1 Actividades generadoras de ingresos 625
26.2 Cálculo del costo de los servicios facturables 628
26.3 Consideraciones de política comercial 629
26.4 Métodos principales de determinación de los honorarios 631
IX
9. La consultoría de empresas
26.5 Equidad en la fijación de los honorarios y la presentación de fac-
turas 637
26.6 Hacia la facturación en función del valor 639
26.7 Cálculo de costos y precios de un cometido asignado 640
26.8 Facturación a los clientes y cobro de los honorarios 645
27. Administración del cometido asignado 649
27.1 Estructuración y programación de un cometido 649
27.2 Preparación de un cometido 655
27.3 Gestión de la ejecución del cometido 658
27.4 Control de los costos y presupuestos 665
27.5 Registros e informes del cometido 666
27.6 Terminación del cometido 669
28. Gestión y garantía de la calidad 673
28.1 ¿Qué es la gestión de la calidad? 674
28.2 Elementos fundamentales de un programa de garantía de la cali-
dad 678
28.3 Certificado de calidad 686
28.4 Mantenimiento de la calidad 691
29. Control operacional y financiero 693
29.1 Plan de trabajo y presupuesto 693
29.2 Vigilancia del rendimiento 697
29.3 Teneduría de libros y contabilidad 703
30. Estructura de las empresas consultivas 709
30.1 Formas jurídicas de la empresa 709
30.2 Estructuración del personal esencial operativo 713
30.3 Organización de la comercialización 718
30.4 Organización de otros servicios a los clientes 720
30.5 Organización de las actividades internacionales 721
30.6 Servicios de apoyo administrativo 722
30.7 Biblioteca y documentación 724
30.8 Instalaciones de oficina 726
30.9 Organización y coordinación de la gestión general 728
31. La tecnología de la información en las empresas de consultoría 731
31.1 Tendencias actuales 731
31.2 Apoyo a la administración de la empresa 733
31.3 Apoyo a la productividad y calidad de los servicios profesionales .. 736
31.4 Información para la comercialización de servicios 742
31.5 Obtención de beneficios 743
31.6 La tecnología de la información en las pequeñas empresas de
consultoría 746
X
10. índice
Parte V: Perfeccionamiento de los consultores de empresas y la profesión
de consultaría
32. Las carreras y la remuneración en la consultoria 753
32.1 Características personales de los consultores 753
32.2 Contratación y selección 757
32.3 Fomento de las posibilidades de carrera 761
32.4 Políticas y prácticas de remuneración 766
33. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores 773
33.1 ¿Qué deben aprender los consultores? 774
33.2 Capacitación de los nuevos consultores 780
33.3 Métodos de capacitación 792
33.4 Capacitación complementaria y perfeccionamiento de la forma-
ción de los consultores 794
33.5 Opciones de que disponen los consultores independientes 799
34. Preparación para el futuro 803
34.1 La transformación de la demanda 803 •
34.2 El cambio de la perspectiva geográfica 804
34.3 Aumento del profesionalismo en la consultoria de empresas ... 810
Apéndices
Apéndice 1. Los diez mandamientos del cliente 817
Apéndice 2. Asociaciones de consultores de empresas en varios países ... 825
Apéndice 3. Códigos profesionales (ejemplos) 831
Apéndice 4. Esbozo de un estudio de gestión 841
Apéndice 5. Cláusulas del contrato de consultoria 855
Apéndice 6. Estudio de un caso de asesoramiento de una pequeña em-
presa en expansión (Island Paradise Sportwear) 861
Apéndice 7. Caso práctico de consultoria de impulsión del proceso (Apex
Manufacturing Company) 875
Apéndice 8. Estudio de un caso de creación de un equipo de directores de
categoría superior 893
Apéndice 9. La comunicación de persona a persona en la consultoria ... 901
Apéndice 10. Redacción del informe del consultor 909
Apéndice 11. Bibliografía de obras relativas a la consultoria de empresas .. 917
índice alfabético 949
Figuras
1.1 Objetivos generales de la consultoria 10
1.2 Fases del proceso de consultoria 25
2.1 Infraestructura de los servicios profesionales 50
XI
11. La consultoría de empresas
3.1 Descripción del papel del consultor en un campo continuo que va del
directivo al no directivo 68
4.1 Grado de dificultad y duración de los diversos niveles de cambio . . . . 83
7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa ... 166
8.1 Análisis del campo de fuerzas 221
8.2 Diversas bases de comparación 222
10.1 Comparación de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendi-
miento final cuando se utilizan métodos individualizados frente a mé-
todos iniciales acatados 256
10.2 Comparación del método de la práctica separada con el método de la
práctica continua o concentrada en función del rendimiento 257
10.3 Ilustración generalizada de los puntos altos del nivel de atención de un
público interesado 260
16.1 Examen de los recursos humanos (datos correspondientes a los 12 úl-
timos meses) 379
17.1 El cambio estructurado de los sistemas de computadora 410
20.1 El proceso de adopción de decisiones en el sector público 475
22.1 Respuestas al reto de un cambio en gran escala 515
. 22.2 Marco fundamental de la medición de la productividad en la dirección
de empresas 518
22.3 Estructura del valor de la producción y variantes del valor añadido .. 519
22.4 El marco del análisis de la productividad 522
22.5 El proceso de planificación del mejoramiento del rendimiento 530
22.6 Sectores posibles para realizar un programa de mejoramiento de la ca-
lidad 531
22.7 Tres métodos para mejorar la productividad 532
22.8 El «camino real» del mejoramiento de la productividad 534
22.9 Fases I y II del «camino real» 535
22.10 Fase III (realización) del «camino real» de un PMP 536
22.11 El ciclo de desarrollo de los recursos humanos orientado a los resulta-
dos 538
23.1 La matriz de la gestión de una organización de consultoría 560
27.1 Notificación del cometido 667
29.1 Modelo ampliado de beneficios para las empresas consultivas 704
30.1 Organización típica de las compañías consultivas 716
30.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultoría 718
31.1 La funcionalidad depende de la potencia y la estructura 734
33.1 Matriz de perfeccionamiento del consultor 781
33.2 Formulario de informe sobre la capacitación 789
A1 Esferas de estudio de gestión general 842
A2 Elementos esenciales de la recepción y transmisión de comunicación
interpersonales 904
Cuadros
26.1 Tiempo facturable 627
29.1 Presupuesto operativo de una empresa consultiva 696
XII
12. índice
29.2 Estructura común de gastos e ingresos 697
A1 Precauciones para facilitar el proceso de escucha 906
Recuadros
1.1 La facilitación y recepción de asesoramiento 6
1.2 ¿Qué se entiende por problemas? 12
1.3 ¿Deben justificar los consultores las decisiones de la dirección de la
empresa? 19
1.4 Determinación del objetivo y no del problema 23
2.1 Factores que diferencian a la investigación de la consultoría 55
3.1 ¿Qué siente probablemente un comprador? 58
3.2 Diversas categorías de clientes dentro de un sistema cliente 63
3.3 Consultoría de impulsión del proceso participativa, flexible y dura ... 66
4.1 ¿Qué cambio se produce primero? 84
4.2 Razones de la resistencia al cambio 86
4.3 ¿En qué consiste la planificación del cambio? 88
4.4 Diez estilos de dirección que se superponen, desde la no participación
hasta la participación completa 90
4.5 Cómo controlar los conflictos 100
4.6 Establecimiento de puntos de referencia 110
4.7 Remodelación de los procedimientos empresariales 112
5.1 ¿Qué queremos decir cuando hablamos de cultura? 116
5.2 Factores culturales que afectan a las empresas 119
5.3 La cultura japonesa y la consultoría de empresas 121
5.4 Valores culturales y normas en las organizaciones 122
6.1 ¿Es la consultoría de empresas una profesión? 133
6.2 El poder del asesor profesional 135
6.3 ¿Existe conflicto de intereses? ¡Ponga a prueba su sistema de valores! 136
6.4 Modelo internacional de certificación de consultor 147
6.5 Ejemplos de concesión de licencias 148
7.1 Qué busca un comprador 161
7.2 Materiales de información para los estudios preliminares 170
7.3 Mandato-Lista de verificación 173
7.4 Información confidencial sobre la organización cliente 181
7.5 Aspectos incluidos en un contrato. Lista de verificación 183
8.1 El objetivo prioritario 192
8.2 ¿Cambios menores o mejoras radicales? 193
8.3 Dificultades de la determinación del problema 197
8.4 Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz 209
8.5 Factores culturales en la recopilación de datos 213
8.6 Ejemplo simplificado de análisis de los hechos 215
8.7 Dificultades y trampas del análisis causal 220
9.1 Lista de verificación de las consideraciones preliminares 232
13. La consultona de empresas
9.2 Variables para crear nuevas formas de transporte 236
9.3 Búsqueda de una solución ideal: tres listas de verificación 240
14.1 Diferentes imágenes de la empresa 336
15.1 Criterios del rendimiento de la producción 349
15.2 Principales tipos de opciones en el sector manufacturero 351
15.3 Cuestiones actuales de los sistemas de producción japoneses 354
15.4 Temas centrales de los proyectos de desarrollo ineficaces y eficaces .. 358
15.5 Características esenciales de los sistemas de trabajo de alto rendi-
miento 361
16.1 Gestión de los recursos humanos en compañías de «alta tecnología» . 376
16.2 Cuestiones comunes en la gestión de los recursos humanos en el Ja-
pón 405
16.3 Cuestiones actuales en la gestión de los recursos humanos en Europa 406
19.1 Caso simplificado de consultona en el sector no estructurado 453
19.2 Servicios privados de consultona para las microempresas 463
20.1 Retos que afrontan los decisores del sector público 468
20.2 Reinvención del gobierno estatal 473
20.3 La relación entre el consultor y el cliente en apoyo de la adopción de
decisiones 478
20.4 Minicaso: La reglamentación de la seguridad de los ferrocarriles en el
Canadá 479
20.5 Qué se debe y qué no se debe hacer al asesorar a las administraciones
públicas 485
21.1 Taxonomía de las estrategias de privatización 499
21.2 Václav Klaus, sobre la experiencia checa de privatización 508
22.1 Ejemplo de un «conjunto de mediciones» 524
22.2 Problemas que se han de vigilar y principios que se han de respetar en
la medición y el análisis de la productividad 526
23.1 Apalancamiento y rentabilidad 556
23.2 Cazadores y agricultores 558
24.1 ¿Podrían los consultores vivir sin novedades? 572
24.2 Cinco prototipos de empresas de consultona 582
24.3 Auditoría estratégica de una empresa consultiva: lista de preguntas de
verificación 584
24.4 ¿Qué queremos saber de los competidores? 586
24.5 Factores ambientales que influyen en la estrategia 587
25.1 Comercialización de la consultoría: siete principios fundamentales .. 595
25.2 Criterios para la selección del consultor 598
25.3 Datos válidos sobre el coste de los esfuerzos de comercialización . . . . 615
25.4 Información sobre los clientes 623
26.1 Información facilitada en una factura 646
27.1 Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones de
información 657
27.2 Informe de referencia del cometido: lista de verificación 670
14. índice
28.1 Principales necesidades de los interesados 676
28.2 Responsabilidad por la calidad 679
28.3 Introducción de un programa de garantía de la calidad 680
28.4 Garantía de la calidad durante los cometidos 681
28.5 Esquema de un manual sobre la calidad 688
28.6 Ocho pasos para obtener una certificación de garantía de la calidad .. 690
29.1 Métodos de lograr eficiencia y mayores beneficios 695
29.2 Controles mensuales: lista de verificación 700
29.3 Estudios de la información gerencial esencial de la ACMÉ 705
32.1 Cualidades de un consultor 758
32.2 Niveles de carrera en una empresa consultiva 762
32.3 Minicaso: Carrera y remuneración de los consultores en INTRA . . . . 768
32.4 Criterios para la remuneración de los asociados 770
33.1 Áreas de conocimientos teóricos y prácticos de los consultores 778
33.2 Capacitación en consultoría de impulsión del proceso 791
34.1 Tendencias importantes que conformarán la profesión de consultor . 805
34.2 Supresión de los obstáculos al comercio de servicios 807
Al Principios de una redacción clara 914
XV
15. AUTORES Y COLABORADORES
La presente obra es el resultado de un esfuerzo colectivo y refleja una
experiencia colectiva de la profesión de la consultoría internacional.
La primera edición (1980) estuvo a cargo del siguiente equipo: James
Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederic Latham, Philip Neck y J.
Geoffrey Rawlinson, con contribuciones de Derek Bowland, Gerry Y. Elliot,
W. J. C. McEwan, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Alan C. Popham, Edgar
H. Schein, P.W. Shay y W. Trevor Utting.
La segunda edición (1994) contó con los coautores siguientes: Alan
Gladstone, Colin Guthrie, John Heptonstall, George Kanawaty, Milan Kubr,
Gordon Lippitt, Leonard Nadler, Philip Neck y John Wallace. Aportaron in-
formación, ideas o comentarios valiosos Maurice C. Ashill, Daniel Bas, Bengt
Björklund, Kenneth L. Block, George Boulden, Joseph J. Brady, Praxy Fer-
nandes, Stelan Friberg, S.R. Ganesh, John F. Hartshorne, James H. Ken-
nedy, Emile Laboureau, Lauri K. Leppänen, Hans-Ake Lilja, William
J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S. Moore, Alex Morley-Smith, M. S. S.
El Namaki, Robert Nelson, Graham Perkins, Edgar H. Schein, Howard
L. Shenson, Cari S. Sloane, Sten Söderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan
y Arthur N. Turner.
La lista de autores encargados de la actual edición revisada y ampliada
(1996) incluye varios nuevos nombres junto con los de los coautores que ya
participaron en la edición anterior: Michael Bauer, Roland Berger, George
Boulden, Chris Brewster, Chris Cooper, George Cox, Alan Gladstone, Colin
Guthrie, Malcolm Harper, John Heptonstall, Hari Johri, George Kanawaty,
James H. Kennedy, Milan Kubr, David Maister, Rebecca Morgan, Philip
Neck, Klaus North, Joseph Prokopenko, Edward A. Stone, John Syme y
Denis Tindley.
Además, aportaron breves contribuciones (presentadas principalmente
en forma de recuadro) y otros materiales informativos y observaciones valio-
sos utilizados en el libro Moïse Allai, William J. Altier, Ole Bovin, Ken Daw-
son, Takeyuki Furuhashi, Ed Hendricks, Michael Henriques, Shozo Hibino,
Pierre Hidalgo, Geert Hofstede, Kate Hook, Jean-Marie van Houwe, Osamu
Ida, Václav Klaus, Eiji Mizutani, Gerald Nadler, Jean-François Poncet, John
XVII
16. La consultoría de empresas
Roethle, Steven E. Sacks, Emmanuel S. Savas, Edgar H. Schein, Karl Scholz,
E. Michael Shays, Marko Simoneti y Hedley Thomas.
Milán Kubr actuó como jefe del equipo y como redactor técnico de las
tres ediciones del libro.
Son numerosos los colegas de empresas consultoras y sus asociaciones,
institutos de formación de personal de dirección y empresas mercantiles, así
como de la OIT, cuyas experiencias, ideas y sugerencias constructivas han
hecho posible la publicación de este libro. La OIT expresa su sincero agra-
decimiento a todos los coautores y colaboradores, incluidos aquellos a los que
no ha sido posible mencionar por su nombre.
XVIII
17. PROLOGO
Hace tiempo que se ha reconocido que la consultaría de empresas es un
servicio profesional útil que ayuda a los directores de empresa a analizar y
resolver los problemas prácticos que afrontan sus organizaciones, a mejorar
su rendimiento y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organiza-
ciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de organizacio-
nes públicas de países industrializados y de países menos desarrollados re-
curren a los servicios de consultoría de empresas, independiente o
conjuntamente con actividades de capacitación, dirección de proyectos, con-
sultoría sobre tecnología de la información, asesoramiento financiero,
contabilidad, consultoría técnica y otros servicios profesionales.
Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de 1950, el
Programa de Actividad Empresarial y Perfeccionamiento del Personal de Di-
rección de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) ha prestado conside-
rable atención al fomento de la consultoría de empresas y a la promoción de
prácticas de consultoría eficaces en los Estados Miembros. Por medio de sus
proyectos de cooperación técnica, la OIT ha asistido a muchos de sus Esta-
dos Miembros en el establecimiento de servicios de consultoría nacionales
para los diversos sectores de la economía y al perfeccionamiento profesional
de los consultores de empresas y los capacitadores.
Para responder a la insistente demanda de una guía completa de la con-
sultoría de empresas orientada hacia la práctica, en 1976 y 1986 se publica-
ron dos ediciones en inglés de este libro. La guía se convirtió rápidamente en
una obra de consulta básica y en un manual sobre consultoría de empresas,
que se publicó en doce idiomas además de la versión original inglesa y que
pasó a ser utilizada en todo el mundo por los consultores de empresas y los
capacitadores, así como por muchos clientes.
Sin embargo, la consultoría de empresas es un sector dinámico y rápi-
damente cambiante de servicios profesionales. Si desean ser competentes y
útiles para los clientes, los consultores han de mantenerse al tanto de las ten-
dencias económicas y sociales, prever cambios que pueden afectar a las em-
presas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude al cuente a lograr y
mantener un alto rendimiento en un entorno cada vez más complejo, com-
petitivo y difícil.
XIX
18. La consultoría de empresas
Un libro de consulta básico sobre la consultoría debe tener el mismo en-
foque. En consecuencia, la tercera edición de esta guía tiene por finalidad
describir las prácticas de consultoría más modernas, las cuestiones que más
preocupan e interesan a los consultores y a los clientes, las tendencias actua-
les e incipientes y los métodos que podrían mejorar el valor de los servicios
prestados por los consultores. El texto de la segunda edición fue objeto de
una revisión a fondo. Se incorporaron varios temas nuevos que presentan un
interés creciente para los consultores. Se invitó a unirse al equipo de autores
a varias autoridades reconocidas en la materia, entre ellas a consultores en
ejercicio experimentados. Se mantuvo un enfoque internacional coherente.
Como en las anteriores, la tercera edición de la guía trata de presentar un
cuadro equilibrado de la consultoría tal como se conoce y practica en varias
partes del mundo, incluso en los países en desarrollo, y en las economías en
fase de reforma de Europa central y oriental.
El concepto de consultoría
En el presente libro la consultoría de empresas se considera ante todo
como un método para mejorar las prácticas de gestión. Este método puede
ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia in-
terna de consultoría (o algo análogo) en una organización privada o pública,
un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de productivi-
dad o de fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un par-
ticular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrático universi-
tario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si
proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados.
Sin embargo, paralelamente la consultoría de empresas se ha transfor-
mado en una profesión. Miles de personas y organizaciones hacen de la con-
sultoría su ocupación a tiempo completo y tratan de imponer normas pro-
fesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan,
métodos de intervención y principios éticos. Hasta las personas que aportan
cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesión
pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con
ayuda para hacerlo.
No existe conflicto alguno entre estas dos maneras de considerar la con-
sultoría. La consultoría como método y la consultoría como profesión cons-
tituyen las dos caras de la misma moneda, y una guía como la nuestra ha de
ocuparse de ambos aspectos.
La consultoría de empresas se practica de muchas formas diferentes. Esas
formas reflejan la diversidad de las empresa y los contextos en los que actúan
los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los asesores y
los diversos enfoques conceptuales y métodos de intervención elaborados por
los consultores. Por este motivo, generalizar acerca de la consultoría y reco-
mendar como óptimo un modo de abordar la consultoría es difícil y peli-
XX
19. Prólogo
groso. En este libro se ha optado por un método ecléctico, facilitando al lec-
tor una descripción global y equilibrada del escenario de la consultoría,
incluidos los diversos métodos, estilos, modos o técnicas aplicados y seña-
lando sus ventajas y deficiencias. De esta manera, el lector puede hacer su
propia elección, de acuerdo con el contexto técnico, organizativo y humano
de la organización de que se trate.
No obstante, sería incorrecto afirmar que los autores del presenté libro
no tienen preferencia ninguna por ningún método de consultoría. Tenemos
una preferencia, muy marcada, por una forma de consultoría en que: a) el
consultor comparta sus conocimientos técnicos con el cliente, en lugar de
tratar de ocultarlos; b) el cliente participe lo más estrecha e intensamente po-
sible en el cometido, y c) ambas partes no escatimen esfuerzo alguno para
que la tarea resulte una experiencia de aprendizaje valiosa. Dentro de este
amplio concepto se pueden utilizar múltiples métodos y técnicas, y el lector
tendrá amplias oportunidades de elegir.
Objeto del libro
El principal objeto del presente libro es contribuir al mejoramiento de
las normas y prácticas profesionales en la consultoría de empresas y propor-
cionar información y orientación a las personas y organizaciones que desean
empezar a mejorar las actividades de asesoramiento. El libro es una intro-
ducción a la profesión de consultor, su naturaleza, métodos, principios de or-
ganización, normas de conducta y prácticas de capacitación y perfecciona-
miento profesional. Sugiere también pautas a los consultores con respecto a
diversas esferas en la dirección o gestión de empresas. En cambio, no es su
intención sustituir a los manuales que se ocupan a fondo y en detalle de di-
versas funciones y técnicas de gestión empresarial: para esto, remitimos al
lector a fuentes especiales, algunas de las cuales se indican en nuestra bi-
bliografía. Lo mismo cabe decir de ciertas esferas de consultoría, como la
búsqueda de personal de dirección, los estudios de mercado, la tecnología
de la publicidad o la información, que se mencionan brevemente en el libro,
pero que se pueden estudiar de manera pormenorizada en publicaciones
especializadas.
En resumen, el libro está destinado a:
— las personas que se incorporan a la profesión de consultor;
— consultores de empresa independientes y empresas, compañías y servi-
cios de asesoramiento o consultoría;
— los departamentos de consultoría de instituciones interesadas en la pro-
ductividad nacional y sectorial, la gestión y el fomento de la pequeña
empresa;
— los departamentos y divisiones que desempeñan funciones internas de
consultoría y asesoramiento de empresas en grandes organizaciones
XXI
20. La consultoría de empresas
públicas y privadas, con inclusión de los servicios de gestión, los ser-
vicios relativos a organización y métodos, etc., en las administraciones
públicas;
— los profesores, capacitadores e investigadores en materia de gestión que
puedan ser consultores a tiempo parcial y cuya labor esté estrechamente
relacionada con la de los consultores;
— los estudiantes de administración de empresas que siguen cursos en con-
sultoría de empresas o que participan en proyectos internos de empresas
en los que pueden utilizar algunas técnicas de consultoría;
— los directores, gerentes, hombres de negocios y administradores que de-
sean utilizar servicio de consultores con mayor eficacia o aplicar algunas
técnicas de consultoría a la solución de problemas y al mejoramiento de
la productividad, la calidad y el rendimiento.
Por último, muchos principios y técnicas que se describen en el libro se
aplican a la consultoría en general; de ahí que los consultores que actúan
en esferas distintas de la gestión de empresas y los negocios podrán hallar
también en él ideas útiles y estimulantes.
Terminología
Los términos y las expresiones más comunes utilizados en la consultoría
de empresas en diversos países se explican en el texto del libro. No obstante,
es conveniente definir ya aquí el significado y el uso de una expresión y una
palabra básicas:
— la expresión consultor de empresas se emplea en el presente libro con
carácter genérico y se aplica a las personas que desempeñan todas o al-
gunas de las funciones consultivas habituales en la esfera de la dirección
de empresas a tiempo completo o a tiempo parcial;
— el término cliente se emplea también con carácter genérico y se aplica a
todo director, gerente, administrador u organización que utiliza los ser-
vicios de consultores en una empresa privada o pública, un organismo
del Estado o cualquier otra organización.
Los dos términos se refieren a los consultores y a los clientes en gene-
ral, independientemente de su sexo, sector, grupo étnico, país u otras carac-
terísticas. Ambos términos se utilizan a menudo en masculino por razones
de estilo, aunque se reconoce plenamente que en la práctica hay una ten-
dencia al aumento del número de mujeres entre los empresarios, gerentes y
consultores.
A menos que se indique otra cosa en el texto, la expresión empresa de
consultoría se aplica a cualquier tipo de dependencia orgánica cuya función
consista en proporcionar servicios de asesoramiento. Como formas equiva-
lentes de esta expresión se utilizan a menudo dependencia de consultoría u
XXII
21. Prólogo
organización de consultoria. La labor realizada por un consultor particular
para un cliente particular se designa normalmente como tarea consultiva
(proyecto, cometido, contrato individual, etc.).
Plan del libro
La presente edición revisada de la guía se divide en 34 capítulos, agru-
pados en cinco partes, que están seguidas de 11 apéndices.
En la parte I (capítulos 1 a 6) se presenta una visión general del método
y la profesión de consultor de empresas. Se hace hincapié en la relación con-
sultor-cliente, en el papel de los consultores de empresa en el proceso de
cambio y en los principios de la ética profesional.
En la parte II (capítulos 7 a 11) se hace un examen sistemático del pro-
cedimiento de consultoria, dividido en cinco fases principales: preparativos
o iniciación de la tarea, diagnóstico, planificación de la acción, aplicación y
terminación.
La parte III (capítulos 12 a 22) constituye una introducción a la consul-
toria en las diversas esferas de la dirección o gestión de empresas. Las esferas
abarcadas son la dirección general y la estrategia de la empresa, la financia-
ción, la comercialización, la producción, los recursos humanos, la tecnología
de la información, la pequeña empresa, las empresas del sector no estructu-
rado, la privatización, las administraciones y empresas públicas y el mejora-
miento de la productividad y el rendimiento.
La parte IV (capítulos 23 a 31) trata de la administración de las organi-
zaciones de consultoria. Los principales aspectos examinados son la estrate-
gia de una organización de consultoria, la comercialización de los servicios
consultivos, los costos y los honorarios, la dirección de una actividad de con-
sultoria, el control financiero, el funcionamiento y la estructuración de las
dependencias de consultoria, y el uso de la tecnología de la información en
la consultoria.
La parte V (capítulos 32 a 34) se concentra en las carreras y la remune-
ración en la consultoria, la capacitación inicial y el perfeccionamiento de la
formación de los consultores, y las perspectivas futuras de la profesión de
consultor internacional.
Los aprendices aportan información que complementa el cuerpo prin-
cipal del libro, así como materiales para un estudio más a fondo de los mé-
todos de consultoria y de las técnicas de comunicación examinadas en diver-
sas partes del texto. Incluyen asimismo una bibliografía selecta, destinada a
facilitar un estudio a fondo de los aspectos de la consultoria tratados en la
presente guía.
El apéndice 1 es un breve resumen destinado a clientes que desean
adquirir más conocimientos para elegir y utilizar consultores con eficacia.
XXIII
23. NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1.1 Definición de consultoría
Existen numerosas definiciones del término «consultoría» y de su apli-
cación a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultoría de
empresas '. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánti-
cas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la con-
sultoría. Fritz Steele define la consultoría como sigue: «Por proceso de
consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el conte-
nido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son» 2
. Peter Block sugiere incluso que «se actúa
como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación,
pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los fun-
cionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se
designen así oficialmente» 3
. En estas y otras definiciones análogas se insiste
en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y
se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que reali-
zan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede también
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio pro-
fesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese ser-
vicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger, «la consultoría de empresas es
un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizacio-
nes por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asisten-
cia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner
al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones
a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de solucio-
nes» 4
. Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de em-
presas utilizan definiciones análogas más o menos detalladas.
3
1
24. La consultoría de empresas
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como
opuestos. La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio pro-
fesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es
indudable que se ha transformado en un sector específico de actividad pro-
fesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también un método
de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejo-
ramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño
individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas
personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la con-
sultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración
de sistemas, la realización y evaluación de proyectos, la prestación de asisten-
cia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para
ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas
de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la pro-
fesión de consultor.
En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos
grupos de personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando
primordialmente en los consultores profesionales de empresas, también se han
tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a
título consultivo, aunque no sea un consultor a tiempo completo.
Para comenzar, conviene señalar algunas características fundamentales
de la consultoría de empresas.
Servicio profesional
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como
un servicio prestado en casos concretos, la consultoría de empresas propor-
ciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resol-
ver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consul-
tor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio y a la
experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas
situaciones empresariales y después de haber adquirido las técnicas necesa-
rias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organización
y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ín-
dole y metas de la organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la infor-
mación pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunica-
ción con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la
resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, etc.
Podría objetarse que los directores de empresa tienen también que do-
minar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada em-
presa es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de
un recién llegado que no tiene ninguna responsabilidad de dirección y no está
familiarizado con una situación dada?
A lo largo de los años, los consultores de empresas pasan por muchas
4
25. Naturaleza y objeto de la consultoría
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas
anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus vie-
jos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en cir-
cunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tenden-
cias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes
posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos
retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados
por las empresas de consultoría pueden aprovechar la experiencia de sus co-
legas que han trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prác-
ticos acumulados de toda la empresa. Además, los consultores profesionales
se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evo-
lución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados
con la gestión empresarial.
Por tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investi-
gación, o en ambas. La consultoría basada en las investigaciones ha adqui-
rido importancia con la extensión de la investigación operativa, las teorías de
sistemas, la ciencia de la informática y la tecnología de la información, las
ciencias del comportamiento y otras investigaciones científicas relativas al
funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas humanos en
los sectores empresarial y social. Esa evolución ha inducido a varios profe-
sores e investigadores relacionados con la gestión empresarial a pasar a la
consultoría y ha estimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar
sus propios programas de investigación para crear nuevos servicios a los
clientes basándose en las investigaciones.
Otra característica esencial de un enfoque profesional es la ética profesio-
nal (que se examinará de manera pormenorizada en el capítulo 6). Al prestar
servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios
adoptados por la profesión para proteger los intereses de los clientes y demos-
trar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores.
Servicio consultivo
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto sig-
nifica que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que
dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direc-
ción. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento;
los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de
sus consejos.
Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes
y grados de «asesoramiento». La pericia básica y el arte del consultor estri-
ban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a
la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste
principalmente en «que se hagan las cosas cuando no se está a cargo» 5
. El
chente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos
5
26. La consultaría de empresas
Recuadro 1.1 La facilitación y recepción de asesoramiento
«Todo hombre, por sabio que sea, necesita el consejo de algún amigo sagaz
sobre los asuntos de la vida.» „, „
Plauto
«Aceptar un buen consejo no es sino aumentar la propia capacidad.» Goethe
«Muchos reciben consejos, pero pocos se aprovechan de ellos.»
Publilius Syrus
«Hace falta más sabiduría para aprovecharse de un buen consejo que para
darlo.» , , _ _ ...
John C. Collins
«De nada es tan pródigo el hombre como de sus consejos.»
La Rochefoucauld
«No dar nunca un consejo a una muchedumbre.» Proverbio árabe
«Damos consejos a granel, pero aceptamos pocos.» William Alger
«No tengas la presunción de dar consejos a personas que son mejores que tú
en todos los sentidos.» « « _ • _ , . _ , .
Rabindranath Tagore
«Los consejos duros no producen efecto alguno; son como los martillos, a los
que siempre rechaza el yunque.»
«Los buenos asesores no carecen de clientes.» Shakespeare
«Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales.»
Autor desconocido
«El asesoramiento gratuito resulta a menudo demasiado caro.»
Autor desconocido
Selección de James H. Kennedy.
del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribución de res-
ponsabilidades. Estos elementos son tan importantes que se repetirán con
frecuencia a lo largo de la presente obra.
Servicio independiente
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de
6
27. Naturaleza y objeto de la consultoría
adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta in-
dependencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede
ser un asunto muy delicado.
La independencia técnica implica que el consultor está en condiciones
de dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independiente-
mente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su co-
laboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias
conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene nin-
gún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión
de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo
de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir
en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un su-
bordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.
Aunque esto no plantea ningún problema a las organizaciones de consultoría
autónomas, es en cambio un problema bastante complejo, aunque no insu-
perable, en la consultoría interna, como se explicará en la sección 2.5.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados
de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, re-
curriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún par-
tido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su de-
sapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del
cometido.
Servicio temporal
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los con-
sultores para que les presten ayuda durante un período limitado, en esferas
en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporal-
mente un personal profesional adicional. Esta colaboración puede darse in-
cluso en esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en
la organización, pero no se puede destacar a un director o a un especialista
del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o
un proyecto importante. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los co-
nocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al pro-
blema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya
quedado completada su tarea.
Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene
que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus
7
28. La consultoría de empresas
clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los
clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios profesiona-
les, las empresas de consultoría son también simplemente empresas.
Por consiguiente, una tarea de consultoría no debe ser sólo una activi-
dad técnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial finan-
cieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a
los costos en que se incurre, con inclusión de los honorarios pagados al con-
sultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra
de nuevos programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la
consultoría debe ser una actividad rentable medida por los criterios normal-
mente aplicados por las empresas de servicios profesionales. Este aspecto se
examinará de manera pormenorizada en la parte IV.
En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirán ín-
tegramente el costo del servicio de consultoría proporcionado. Como se verá
más adelante, la consultoría puede estar subvencionada por causa de la po-
lítica económica estatal o por algún otro motivo, que puede ser económico,
político o social. Una institución puede aportar asesoramiento conjunta-
mente con capacitación y subvencionarlo con cargo a los ingresos obtenidos
de la capacitación. Una organización social no lucrativa puede proporcionar
asesoramiento como un servicio total o parcialmente subvencionado a em-
presarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones desatendidas.
Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos
consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compa-
ñías o han dado nueva vida a empresas que envejecían. Se ha ido formando
así la idea de que las oficinas de consultoría pueden resolver prácticamente
cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, esa idea no siempre corres-
ponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y
aunque la ayuda sea posible, sería poco realista e injusto esperar que los con-
sultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente
de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor puede
aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberará de
la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de decisiones y sus
consecuencias.
Para ser reconocida como tal, la consultoría no tiene que ser una ocu-
pación de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el
asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es in-
trascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte
de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un direc-
tivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se ga-
rantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un
8
29. Naturaleza y objeto de la consultaría
servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Algu-
nas asociaciones de consultores pueden no compartir esta opinión en lo que
respecta a la determinación de los criterios para ser miembros. No obstante,
esto es otra cuestión.
Nuestra definición
Tras estas breves reflexiones sobre las características básicas de la con-
sultoría de empresas, vamos a dar nuestra definición:
La consultaría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar
los objetivos y fines de la organización mediante la solución de proble-
mas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de
nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
práctica de cambios.
Hemos optado por una definición que omite ciertas características que
no son comunes a todos los servicios de consultoría, como los «externos», o
los servicios a cargo de personas «especialmente capacitadas». A la inversa,
nuestra definición incluye las finalidades fundamentales, o genéricas, de la
consultoría que se examinan en la sección siguiente.
1.2 Cinco razones genéricas para recurrir
a los consultores
Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si per-
cibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que
el consultor será la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo,
¿de qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de uti-
lizar a un consultor?
Las razones de la consultoría se pueden considerar desde diversos án-
gulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco
razones amplias o genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a
consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico de in-
tervención y del método concreto de intervención utilizado (figura 1.1):
— alcanzar los fines y objetivos de la organización;
— resolver los problemas gerenciales y empresariales;
— descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
— mejorar el aprendizaje;
— poner en práctica los cambios.
9
30. La consultaría de empresas
Figura 1.1 Objetivos generales de la consultoría
Alcanzar los objetivos y fines de la organización
Toda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un obje-
tivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus
metas empresariales, sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse
de diversas formas: papel de dirección del sector, ventajas competitivas, sa-
tisfacción de los clientes, calidad total o productividad total, excelencia de la
empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la
empresa, eficacia, crecimiento y otros análogos. Diferentes conceptos y tér-
minos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el
estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultoría e incluso la
moda. Las empresas comerciales, los servicios públicos y las organizaciones
sociales destacarán diferentes finalidades. El horizonte temporal de una con-
sultoría diferirá de un caso a otro. Con todo, el denominador común sigue
10
31. Naturaleza y objeto de la consultoría
siendo el mismo: la consultoría tiene por finalidad aumentar el valor de la
organización cliente, y este valor debería ser una aportación tangible y men-
surable al logro de los objetivos principales del cliente.
Este objetivo global de la consultoría de empresas constituye el funda-
mento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. ¿Qué sentido tendría el
aprendizaje de la organización o unos cambios organizativos costosos y pe-
ligrosos si la organización cliente no pudiera acercarse a sus metas principa-
les? ¿Qué sentido tendría resolver con éxito unos pocos problemas de gestión
aparentemente apremiantes si, «como la hidra mitológica que recupera dos
cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a
menudo se ven superadas rápidamente por una plétora de nuevos proble-
mas» 6
?
El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del su-
puesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones
esto no sucede y la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido
de su misión. La principal aportación del consultor podría muy bien consis-
tir en ayudar al cliente a adoptar una visión del futuro, fijar metas ambicio-
sas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y
empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz
de unas metas a más largo plazo y más fundamentales para la organización.
Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clien-
tes pueden perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de
una consultoría puede ser asesorar al cliente sobre cómo mantener el status
quo o incluso cómo abandonar la actividad empresarial.
Solución de problemas gerenciales y empresariales
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas
es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La ta-
rea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al des-
cubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas
y aspectos de la gestión y de la empresa. Se utiliza el término «problema»
para describir una situación en la que existe una diferencia o discrepancia
entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o podría suceder.
Consecuentemente, un problema sólo se puede describir en términos relati-
vos, como una diferencia entre dos situaciones. Además, alguien tiene que
ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situa-
ción en sino es un problema (recuadro 1.2).
Con frecuencia, una situación actual de la organización cliente se com-
para con una situación que existía en el pasado. Si ha habido un deterioro
como la caída vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define
como la necesidad de restablecer la situación original. Por eso, a los consul-
tores se los llama a veces «médicos de la compañía» o «curanderos de la em-
presa» o «remediadores de problemas».
Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto
11
32. La consultoría de empresas
Recuadro 1.2 ¿Qué se entiende por problemas?
El término «problema» es uno de los más empleados y peor utilizados en la
bibliografía especializada en gestión y consultoría. Puede significar práctica-
mente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no que-
remos o no podemos ser más precisos. El peligro de equívocos es considera-
ble. ¿Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?
Por ejemplo, en una empresa mercantil, un «problema» que justifica el em-
pleo de un consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes ra-
zones (y cabe pensar en muchas otras):
Quejas de los clientes
Malos resultados
de la empresa
Pérdidas imprevistas
Desastre natural
Falta de competencia
Falta de perspectiva
Sistema anticuado de control
Decisiones erróneas
Oportunidades perdidas
Aparición de nuevas
oportunidades
Entorno rápidamente
cambiante
Resistencia al cambio
Sensación de inseguridad
Sensación de frustración
Expectativas poco realistas
Imagen propia poco realista
Falta de recursos
Recursos inmovilizados
Presión de la competencia
Imposibilidad dé alcanzar las
metas
Falta de confianza en sí mismo
Exceso de confianza en sí
mismo
Lentitud de acción .
Desacuerdo con respecto a la
acción
Falta de información
Exceso de información
Conflictos internos
Metas ambiciosas de la empresa
El lector debe ser consciente de los diversos significados del término «pro-
blema» y de sus repercusiones prácticas.
Si por «problema» se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportu-
nidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrógrada y
estrecha. La atención se debería concentrar en medidas correctivas (que impli-
can críticas y la determinación de responsabilidades). Lamentablemente, en
la práctica gerencial y de la consultoría impera este significado del término
«problema».
Asimismo, el término «problemas» se utiliza como un concepto más general
y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, pre-
sente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una em-
presa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos
ambiciosos tiene «problemas»: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser
una empresa líder del sector, no perder una nueva oportunidad de comerciali-
zación, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnolo-
gía, etc. Obviamente, éste será un problema de categoría diferente...
En nuestra guía, la palabra «problema» se utilizará en este segundo sentido:
como un término genérico que describe la insatisfacción del cliente, por la di-
ferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organización. Por
consiguiente, algunos de estos problemas serán errores y deficiencias anterio-
res que hará falta enmendar y muchos otros guardarán relación con las pers-
pectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.
12
33. Naturaleza y objeto de la consultaría
de referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es sa-
tisfactoria. El problema se define a continuación como la necesidad de satis-
facer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto
de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultaría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas
a restablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por
otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente re-
queridas. Se evitará una crisis, se frenará la evolución negativa y la empresa
del cliente sobrevivirá. Habrá una satisfacción general y una sensación de ali-
vio. Con todo, regresar a una situación ya existente o ponerse a la altura de
la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una com-
petencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr
un rendimiento superior en el futuro.
Descubrimiento y evaluación de nuevas oportunidades
Por las razones más arriba indicadas, los consultores no se sienten es-
pecialmente satisfechos de que se los considere remediadores de problemas.
Después de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para
recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los con-
sultores consideran que pueden ofrecer mucho más que una ayuda a las or-
ganizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y
otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas así lo han
comprendido. A veces pueden recurrir también a un consultor para descu-
brir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar
nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultoría como una
fuente de información y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio
conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o fun-
ción de la empresa: en la promoción de nuevos mercados y productos; en la
evaluación y utilización de tecnologías de avanzada; en el mejoramiento de
la calidad; la prestación de servicios más útiles a los clientes, la promoción y
motivación del personal; la utilización óptima de los recursos financieros y
el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre otras.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido
muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades
empresariales importantes con ayuda de sus consultores.
Promoción del aprendizaje
Lyndon Urwick, cuya contribución al fomento de la consultoría profe-
sional de empresas es una de las más importantes, ha señalado que «el único
trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye,
el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus nego-
cios». En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es tras-
13
34. La consultoría de empresas
cendental. Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una so-
lución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos
técnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el análisis del medio
ambiente, la reestructuración empresarial o la gestión de la calidad) y los mé-
todos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los
problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios
(entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, retroalimentación de la
información, evaluación y técnicas análogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseñanza. Su finalidad es fa-
cultar al cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayu-
dando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia ex-
periencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta
manera «se ayuda a las organizaciones a ayudarse a sí mismas». Se trata de
un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios
conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más im-
portante y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de
participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consi-
guiente, prestaremos considerable atención a estas cuestiones en la presente
guía.
Introducción de cambios
«Agente del cambio» es otro título frecuentemente aplicado a los con-
sultores. Y están orgullosos de él, puesto que refleja otro objetivo general de
la consultoría: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener
éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante. La
importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo con-
siderable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modifi-
caciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los
cambios que puede efectuar la organización y reflexionar constantemente so-
bre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen
que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad
del personal para hacer frente al cambio.
1.3 Diez maneras principales de utilizar
a los consultores
Al aplicar los objetivos genéricos esbozados en la sección anterior, los
consultores pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes
como los consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar tra-
14
35. Naturaleza y objeto de la consultaría
zar un cuadro exhaustivo y completo sería una tarea imposible. No obstante,
la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa
adoptará una o más de las diez formas siguientes:
• facilitación de información;
• facilitación de especialistas;
• establecimiento de contactos y vínculos comerciales;
• facilitación de dictámenes de expertos;
• realización de un diagnóstico;
• elaboración de propuestas de medidas;
• mejoramiento de sistemas y métodos;
• planificación y gestión de los cambios de la organización;
• capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en
general;
• prestación de asesoramiento personal.
Facilitación de información
Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo
único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión
correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tenden-
cias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios poten-
ciales, fuentes de conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones esta-
tales, u otro tipo de información. La empresa consultora puede disponer de
esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La in-
formación reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del
cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y
una función de información. No existe asesoramiento sin empleo de infor-
mación y sin la facilitación de una información mejor.
Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada
en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la
distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque
es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese
cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuen-
tes privadas, que es preciso tratar como confidencial.
Facilitación de recursos de especialistas
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la or-
ganización cliente. Normalmente, esos consultores serán especialistas en es-
feras en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un breve
período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado. Algunos
clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores de
esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden
15
36. La consultoría de empresas
contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especia-
listas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos téc-
nicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de con-
sultoría por breves períodos.
Un caso especial es «la gestión provisional». Recientemente esta forma
de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes
pueden «tomar prestados» a miembros del personal de las empresas de con-
sultoría para que ocupen un puesto en su jerarquía de dirección con carácter
temporal.
Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos
comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asocia-
dos para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuen-
tes de financiación, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podrá
consistir en señalar a uno o más candidatos adecuados (personas u organi-
zaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomen-
dar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un
acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo
esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene
un conocimiento suficiente.
Facilitación de dictámenes de expertos
Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en
contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los
que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de
un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar
una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título
de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un
conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinión de un experto de una ma-
nera totalmente informal. Así sucede con los decisores que quieren recurrir
a consultores como una tabla de salvación sin pedirles que presenten un in-
forme oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultoría que
entrañe una evaluación y una elección requerirá la opinión experta del con-
sultor, en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas
por escasez de información, miopía de la empresa, falta de conocimientos es-
pecializados, emociones o intereses creados.
Establecimiento de un diagnóstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran
entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los
16
37. Naturaleza y objeto de la consultaría
clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diag-
nóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las
tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barre-
ras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insufi-
ciente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que re-
quieren la atención de la dirección, etc. El diagnóstico se puede referir a toda
la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de pro-
ductos, sistema de información, estructura orgánica u otra.
Elaboración de propuestas de medidas
Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al esta-
blecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores
objeto del diagnóstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el tra-
bajo, que comparta la tarea con el cliente o que actúe como un asesor del
cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recur-
sos. Las medidas propuestas pueden implicar una o más opciones. Por otro
lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin
recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cuente.
Mejora de los sistemas y los métodos
Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda
relación con los sistemas y métodos en esferas como información de la direc-
ción, planificación de la empresa, programación y control de las actividades,
integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de
pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizacio-
nes, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas em-
presas de consultoría han desarrollado líneas de conocimientos especializa-
dos en uno o más de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o
ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del
establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado,
adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración
con el personal del cliente. Los clientes pueden también desempeñar un pa-
pel más activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo
del consultor.
Algunos sistemas están registrados y la empresa de consultoría posee el
derecho de autor o está autorizada por el titular del derecho de autor a ven-
der el sistema como parte de sus servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sis-
tema «se ponga a punto», sea operacional y alcance los parámetros prome-
tidos. En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados es-
tán computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una
combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información.
17
38. La consultoría de empresas
Planificación y gestión de los cambios de la organización
Un caso bastante común es el de un cliente que posee los conocimientos
técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organización, pero tiene difi-
cultades y se siente inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la or-
ganización. A menudo esos cambios impondrán una gran tensión al perso-
nal, puesto que se verán afectados relaciones, hábitos de trabajo e intereses
individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los
conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían re-
lación con la gestión del cambio, en la identificación de la necesidad del
cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la
elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio y
superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la evaluación de
los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque
adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio.
El consultor podrá aportar conocimientos periciales y asesoramiento
tanto con respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando,
como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la
motivación, la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la es-
fera del comportamiento humano y de la organización. El peso que se da a
las técnicas de comportamiento será mayor en las tareas en las que un cam-
bio impone una fuerte tensión al personal, cabe prever una resistencia al
cambio y la dirección considera que sus propias técnicas de gestión del cam-
bio son insuficientes. Además de las técnicas de comportamiento, a las que
a veces se designa con la expresión de técnicas «flexibles», que son necesarias
para la gestión del cambio, la ayuda del consultor puede guardar también re-
lación con las técnicas «duras»: programación de un cambio efectivo; orden
secuencial; coordinación; redeterminación de las estructuras; responsabili-
dades y relaciones; reasignación de recursos; ajuste de los sistemas de registro
y control; prevención de lagunas y desórdenes causados por una insuficiente
supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transición sin dificul-
tades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos
análogos.
Capacitación y perfeccionamiento de los directivos
y el personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la acti-
vidad de consultoría, la capacitación y el perfeccionamiento de los directivos
o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se propor-
ciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera
independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos
y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y
mejorarlos de manera autónoma. Existen muchas maneras de combinar en
18
39. Naturaleza y objeto de la consultoría
Recuadro 1.3 ¿Deben justificar los consultores las decisiones
de la dirección de la empresa?
Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y
presenten informes con el fin de que un director o gerente pueda justificar una
decisión remitiéndose a las recomendaciones de un consultor externo. En otras
palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y adoptado una
decisión personal, pero quiere poder decir que está aplicando las sugerencias
formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado.
Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestación de opi-
niones de expertos, pero puede ser también una trampa. Un consultor que acepta
ese cometido corre el riesgo de verse atraído hacia el mundo oculto e intrincado
de la política empresarial. Su informe desempeñará una función política además
del mensaje técnico que conlleva. Esta función puede ser constructiva y útil, si
un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y ne-
cesita remitirse a la autoridad del consultor. Puede suceder también que un con-
sultor presente un informe que sea erróneamente utilizado para la política de la
empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una
evaluación independiente e imparcial de cada situación ayudará al consultor
a evitar que se lo utilice como chivo expiatorio.
la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el estableci-
miento de sistemas y la capacitación.
Además de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores
más arriba descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una elec-
ción deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnós-
tico concreto, de la solución de problemas o del cambio de las tareas de ges-
tión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo
o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia
con la que guardará relación la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto
de seminarios sobre diagnósticos y mejoramiento de la productividad, en vez
de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de la pro-
ductividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la
productividad.
Facilitación de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los
directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente per-
sonal y de carácter amistoso sobre su estilo de dirección, comportamiento,
hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar
a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo
de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la con-
fianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posi-
19
40. La consultoría de empresas
bilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y po-
cos clientes lo solicitan.
1.4 Elementos fundamentales del método
de la consultoría
El presente libro trata de los enfoques y métodos de consultoría aplica-
dos a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales
y empresariales. En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfo-
ques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es
una de las características más interesantes de la consultoría de empresas, ya
que incluso clientes con problemas y características muy específicos termi-
nan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación
particular.
No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino
también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, abso-
lutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los con-
sultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entre-
vista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y
el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de interven-
ción, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por
escrito.
Las dos dimensiones de la consultoría
En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han
de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones
clientes:
1) la dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el pro-
blema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y
resolver ese problema;
2) la dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la or-
ganización cuente, las opiniones del personal acerca del problema de que
se trate y su interés en mejorar la situación actual, así como la relación
entre el consultor y el cliente como personas.
Por razones metodológicas, el presente texto tratará a menudo por se-
parado de estas dos dimensiones. En la práctica de la consultoría no se se-
paran; los problemas técnicos y humanos de la gestión y de la empresa están
interrelacionados. En la consultoría, es absolutamente esencial ser conscien-
tes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero
no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques
y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos
20
41. Naturaleza y objeto de la consultoría
como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos
terrenos.
Se debe señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio
de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la con-
sultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas.
El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos
competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas,
asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles,
cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología,
las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores
pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación,
estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos
de ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación, como se men-
cionó en la sección 1.1. Consideran los problemas del cliente como princi-
palmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de con-
trol de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de
los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizacio-
nes. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doc-
trina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el
consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de
una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se
pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miem-
bros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de
los casos, su solución se facilitará considerablemente. Los consultores espe-
cializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los
recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sis-
tema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de
la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada
con respecto a su número. Distintos del grupo anterior, los científicos del
comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también
escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. La mayor parte de
la bibliografía sobre los conceptos y metodologías de la consultoría procede
de este grupo.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y
pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar
a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría de los
consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más
en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento
o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios an-
tes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha en-
señado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados
por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra
índole. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es inter-
disciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si
21
42. La consultoría de empresas
pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares.
Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos. Más
tarde veremos (capítulos 3 y 33) que gracias a los progresos generales de las
metodologías de la consultoría y al perfeccionamiento de la formación y ca-
pacitación de los consultores, es cada vez mayor el número de consultores
que pueden abordar diversos aspectos de la empresa del cliente o sugerir la
utilización de otros especialistas que traten de cuestiones no relacionadas con
su principal esfera de competencia.
La consultoría y la solución de problemas
Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método
del consultor para resolver los problemas. En la sección 1.2 señalamos que
nuestra definición de «problemas» será amplia: una diferencia entre dos si-
tuaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede des-
cribir como un problema si a alguien le preocupa esa diferencia y desea su-
perarla, o por lo menos atenuarla. Si esta definición es aceptada, toda la
consultoría se puede describir como la solución de problemas. En realidad,
se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se
ocupa de «los problemas de otros».
Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo
que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales. Los observadores de
la consultoría advierten contra la aceptación a pies juntillas de la percepción
que tiene el cliente del problema: el problema puede estar erróneamente de-
terminado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa. O se ocu-
pará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la interven-
ción del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental,
los auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación inde-
pendiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una defi-
nición común en conversaciones y en colaboración con el cliente.
Igualmente importante es aclarar el objetivo de la intervención del con-
sultor (véase el recuadro 1.4). Cabría alegar que «el objetivo es resolver el
problema del cliente», pero esto sería una tautología. Se ha advertido que «los
directivos y las personas que resuelven los problemas con eficacia siempre
sitúan cada problema en un contexto más amplio» 7
. Esto implica formular
y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente
y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido pro-
puesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se
resuelve el problema entre manos. Será así posible seleccionar el «objetivo
prioritario» 8
, evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes así como
los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por
el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos más amplios y
futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una
perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el ca-
mino hacia el futuro.
22
43. Naturaleza y objeto de la consultaría
Recuadro 1.4 Determinación del objetivo y no del problema
La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial
para la calidad de su solución. Si determinan el problema en función de su origen
o causa, tienden a señalar un camino conducente a la persona o factor que lo oca-
siona. Esta es una actividad inútil, porque la determinación de la culpa en realidad
no importa. En realidad, es un obstáculo al hallazgo de la mejor solución. Inhibe
también la iniciativa de funcionarios que harán pocos esfuerzos para arriesgar que
en el futuro las críticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de em-
presas pueden conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores
honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarquía de objetivos cada
vez más amplios.
Los métodos tradicionales de consultoría —centrarse en el problema, empezar
por la recopilación de datos, copiar a otros, adoptar la primera solución que se
puede poner en práctica, hacer participar a otros— crean otros problemas a su
vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una pérdida de tiempo, la
pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicación
de trabajo en el proceso de consultoría.
Los planteamientos de ruptura constituyen un método más eficaz. Más que
un proceso etapa por etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca
de los problemas y sus soluciones, basándose en los principios siguientes:
1) El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada
problema es único y exige un método que se ocupe inicialmente de sus pro-
pias necesidades contextúales.
2) El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliación de los objetivos ayuda
a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atención al pro-
blema erróneo.
3) El principio de la solución siguiente a la próxima: se puede estimular la in-
novación y las soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia atrás
a partir de una solución objetivo ideal. El establecimiento de una solución ob-
jetivo en el futuro da orientación a las soluciones más próximas y les infunde
unos objetivos más amplios.
4) El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema más am-
plio de problemas y la solución de un problema inevitablemente desemboca
en otra. Si se dispone de un marco claro sobre qué elementos y dimensiones
abarca una solución, se garantiza su funcionamiento y aplicación.
5) El principio de la recopilación limitada de información: la recopilación de
datos excesivos impedirá probablemente que un experto en el sector del pro-
blema, pero que conoce demasiado acerca de él, descubra algunas opciones
excelentes. Procúrese determinar los objetivos ampliados de cualquier reco-
pilación de información propuesta antes de proceder a ella.
6) El principio del propósito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la so-
lución deben participar íntima y constantemente en su puesta en práctica in-
terviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer pla-
nes para otras personas, la solución debe incluir sólo los detalles fundamentales
para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar la solución.
7) El principio de la oportunidad del mejoramiento: la única forma de mante-
ner la vitalidad de una solución consiste en establecer y luego supervisar un
programa de cambio constante para lograr objetivos más amplios y avanzar
hacia las soluciones fijadas como meta.
Autor: E. Michael Shays. Para un examen detallado, véase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking:
the seven principies of creativa problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
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