Innovación Abierta

Open Innovation
La apertura de los procesos de innovación

http://www.mik.es

Aitor Bediaga Escudero
abediaga@mik.es

http://www.mondragon.edu/enpresagintza

ÍNDICE

Introducción a la Innovación Abierta
Escenarios para la innovación abierta
Innovación abierta intraorganizacional
Innovación abierta interorganizacional
Innovación de usuario
Innovación colectiva

¿Qué es la INNOVACIÓN ABIERTA ?

“ La innovación abierta es un paradigma según el cual, para
conseguir el avance se sus tecnologías, las compañías
pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas
internas, y también vías internas y externas hacia el
mercado.

”

Bonita ciudad amurallada ¿verdad?

¿Cuáles son los inconvenientes de vivir
en una ciudad amurallada?
Las murallas no dejan crecer más allá de unos límites.
Dichas ciudades son insalubres porque favorecen las epidemias y la endogamia.

¿Cuáles son los inconvenientes de vivir
en una ciudad amurallada?
Las murallas no dejan crecer más allá de unos límites.
Dichas ciudades son insalubres porque favorecen las epidemias y la endogamia.

… organización amurallada
Algunas organizaciones sufren de la enfermedad de autosatisfacción
endogámica.
Pensamiento de grupo: Las decisiones inducidas por el pensamiento de grupo son la desventaja de
una dinámica que toda organización busca construir: cohesión de grupo y orgullo de pertenencia. La
paradoja es que la propia cohesión que puede lograr grupos fuertemente unidos y muy eficaces puede
transformarse en una sensación grupal de derecho y superioridad.

Síndrome NIH (not invented here): Es un término utilizado para describir los comportamiento
sociales, culturales e institucionales de una organización que evita usar o adquirir conocimiento,
productos o investigaciones existentes porque no han sido creados por ellos mismos. A la cultura
contraria al NIH suele denominársele Proudly Found Elsewhere (PFE)

Es necesario derribar las murallas de la organización y que entre más gente, con
diferentes opiniones y otros puntos de vista. Estudiar con detenimiento lo que
están haciendo otros, más allá de un simple benchmarking.

¿Qué es Open Innovation?

“ La innovación abierta es un paradigma según el cual, para
conseguir el avance se sus tecnologías, las compañías
pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas
internas, y también vías internas y externas hacia el
mercado.
Henry Chesbrough
Executive Director of the Center
for Open Innovation at the

”
University of California, Berkeley

Mercado de otras
organizaciones

Nuestro nuevo
Licencias, spin mercado
Ideas y tecnologías out, etc.
desarrolladas dentro de la
organización

Participación de
Nuestro mercado
entidades de
capital riesgo

Ideas y tecnologías
Insourcing de
desarrolladas fuera de la
tecnologías
organización
externas

La apertura, la capilaridad, ambas “permiten que el
conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las
organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los
partners, los proveedores y los clientes”.

pero… ¿ya se está hablando de
open innovation?

¿POR QUÉ surge ahora el concepto de
innovación abierta?
GLOBALIZACIÓN
La globalización es ya un hecho y los competidores acechan
desde más allá de las fronteras con unas ventajas competitivas
difícilmente igualables, las organizaciones necesitan ser excelentes COMPETITIVIDAD
para poder seguir compitiendo. El mercado es el mundo, e
irremediablemente, los competidores pueden acceder a al mercado INDIVIDUALISMO
local de otra organización casi tan rápido esta misma. La buena
noticia, en cambio, es que la cartera de posibles nuevos clientes se WEB SOCIAL
ha incrementado.
Las organizaciones van a tener que pensar en disponer de un COLABORACIÓN
proceso global de innovación, el cual además de ser
global sea distribuido y colaborativo. PROSUMERS
Las organizaciones han perdido las grandes ventajas
TECNOLOGÍA
competitivas que les ofrecía la abundancia de información. Esa
información ya no es poder. Las industrias necesitan por tanto
VELOCIDAD
mantener su ventaja competitiva a través de la colaboración
con sus aliados naturales, centros tecnológicos, universidades, pero
también con sus propios competidores, usuarios y trabajadores. REDES SOCIALES

¿POR QUÉ surge ahora el concepto de
innovación abierta?
GLOBALIZACIÓN
En los países desarrollados el nivel de adopción de nuevas
tecnologías se incrementa rápidamente, pero es que en los países
COMPETITIVIDAD
en vías de desarrollo el nivel de adopción es extremadamente
elevado. La tecnología se está convirtiendo en una “commodity”.
Cualquier persona apasionada de la fotografía, la astronomía o INDIVIDUALISMO
cualquier otra actividad tienen a su disposición la tecnología para
ser un amateur realizando actividades de profesionales. WEB SOCIAL
Los usuarios han dejado de ser simples consumidores de
productos donde su forma de actuar con respecto al producto era COLABORACIÓN
pasiva y han pasado a tener una actitud mucho más activa. Tan
activa que podríamos decir que juegan también el rol de PROSUMERS
productores.
Teamdividualism: Estamos viendo cómo estamos pasando de TECNOLOGÍA
organigramas corporativos invidualistas en las que se fomentaba la
brillantez de las ideas de las personas, así como las megaestructuras VELOCIDAD
y grandes equipos de investigación, a un nuevo modelo de
estructura colaborativa del ámbito de las organizaciones. REDES SOCIALES

Hemos pasado del paradigma…
TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO

A este otro…
EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

Tu Departamento de I+D es el mejor del Mundo…

Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines
de entidades cerradas.

Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son:
Los mejores expertos en esta área
trabajan con nosotros.
Para aprovecharnos de nuestro I+D
tenemos que descubrir, desarrollar y
distribuir el producto por nosotros mismos.
La empresa que introduzca primero una
innovación en el mercado ganará.
Si somos quienes más y mejores ideas
creamos en el mercado, ganaremos.
Deberemos controlar nuestra
propiedad intelectual para que la
competencia no se aproveche de ellas.


El proceso de innovación tradicional se ha representado tradicionalmente como un embudo
en el que se introducen todas las ideas y tecnologías disponibles por un extremo y por el otro
obtenemos el producto final.

desarrolladas en la
organización Proceso de Innovación

Nuestro mercado

Robert G. Cooper diseño un modelo, llamado modelo Stage Gate® (www.stage-gate.net), para la
gestión de la innovación. Este método se basa en dos elementos: a) etapas de desarrollo del
proyecto y b) puertas de revisión que operan como filtros en donde el equipo directivo
autoriza o no el continuar a la siguiente etapa.

Búsqueda de Generación de Desarrollo: Implementación:

1 oportunidades de
innovación 2 ideas de producto
3 -Prototipo
-Testeo
-Refinación
4 -Fabricación
-Lanzamiento/Difusión
-Explotación


“ Tenemos que ser conscientes de que
tenemos compañeros fuera de la
organización. Las empresas que se
cierren sobre sí mismas tienen poco
“ La mayor parte de las organizaciones
de I+D siguen fieles al modelo de
innovación donde desarrollas una
infraestructura física, reclutas a las
futuro; aquellas con capacidad para personas más competentes y
aprender e ir más rápido que las desarrollas una presencia global.
demás perdurarán. […] Las alianzas Una vez que has adquirido una
estratégicas te permiten crecer más dimensión global, empiezas a hacer
con menos nivel de deuda. Se podría I+D en distintas partes del mundo y,
decir que a cambio de perder después, la siguiente fase es unirlas
beneficios, pero ése es el desafío. para poder transferir las ideas de
Queremos crecer más rápido que los modo interno. El problema que
demás. Cuando nos asociamos la plantean estos cambios graduales es
clave es traer conocimientos y visión que son parques en un modelo roto.
conjunta del negocio.

Guillermo Ulacia ” Larry Houston
Vicepresidente de innovación y
”
Presidente de Gamesa conocimiento de P&G

El Mundo es tu Departamento de I+D

Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten
extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos,
recursos y capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa y las
organizaciones se unen en red para crear valor.

Las premisas fundamentales de la innovación abierta son:

No todos los mejores expertos trabajan en
nuestra organización.
El I+D externo puede generar mucho valor para
la organización, tanto o más que el I+D interno.
La I+D no tiene por qué generarse internamente
para ser rentable.
Un modelo de negocio adecuado es más
importante que llegar primero al mercado.
Tanto las ideas surgidas del interior como del
exterior son esenciales para la organización.
Se le puede sacar más provecho a la propiedad
intelectual realizando compra-venta de IPs.


Mercado de otras
organizaciones

Nuestro nuevo
Licencias, spin mercado
Ideas y tecnologías out, etc.
desarrolladas dentro de la
organización

Participación de
Nuestro mercado
entidades de
capital riesgo

Insourcing de
desarrolladas fuera de la
tecnologías
organización
externas

Las ideas y las tecnologías no solo provienen del interior de la organización sino que también
provienen del exterior. A diferencia del modelo tradicional, no existe una única salida sino que
el proceso de innovación se asemeja a un “queso de gruyere” con multitud de poros que
permiten salir del proceso antes de que llegue al mercado tradicional. Estas salidas pueden ser
en forma de spin-off, o licencias de patentes u otros mercados.


“ La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al modelo de
innovación donde desarrollas una infraestructura física, reclutas a las
personas más competentes y desarrollas una presencia global. Una vez que
has adquirido una dimensión global, empiezas a hacer I+D en distintas partes
del mundo y, después, la siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas
de modo interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que
son parches en un modelo roto.
Larry Houston
Vicepresidente de innovación y
conocimiento de P&G

Actualmente, la cuestión es cómo crear un animado mercado de conexiones
donde uno aproveche rápidamente el talento, las ideas y los activos de los
demás para pasar después a otra cosa. Las alianzas y las empresas conjuntas
no abren el espíritu del capitalismo en el seno de la empresa. Constituyen
vestigios del planteamiento de planificación centralizada, cuando lo que se
necesita, en cambio, son mecanismos de libre mercado.

”

El caso de P&G

En Procter & Gamble el
proceso de apertura
empieza con la llegada del
Sr. Lafley en junio de 2000.

Lafley heredaba una
empresa cuyas acciones
habían caído hasta 110
USD , aproximadamente la
mitad en menos de medio
año.

El caso P&G

“We fundamentally had a growth
problem. Our current brands
were performing well. But we
weren’t developing many new
brands”

C. Wynett

Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin
duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que
duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”.

En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía 8.200
personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la
compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy,
tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores
y 7.000 con partners. Sus éxitos más conocidos provienen
de su programa «Connect & Develop», de donde
provienen iniciativas tan exitosas como el Crest
SpinBrush.

Diferentes FUENTES DE INNOVACIÓN

FUENTES DE INNOVACIÓN

Según Eric von Hippel, existe una cierta turbulencia entre las fuentes de la innovación.
Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden
ser los propios clientes/usuarios quienes sean la fuente de innovación, o los fabricantes, o
los proveedores o más aún, las distribuidoras y asociaciones (asociaciones de fabricantes,
etc.) diversas.

Innovación abierta intraorganizacional

Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta
Innovación colectiva

Innovación abierta interorganizacional

Innovación de usuario

1 Innovación abierta INTRAorganizacional

Innovación abierta INTRAorganizacional

En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización
abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario
donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido
aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa
de nuevas ideas. Pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al
exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de
participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la
organización.

¿Qué mecanismos pondríamos en
marcha para fomentar la innovación
abierta intraorganizacional?

Innovación abierta INTRAorganizacional
Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovación abierta intraorganizacional:

Buzón de sugerencias
Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet
Concurso de ideas en el seno de la organización
Comunidades de práctica
Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación)
…

2 Innovación abierta INTERorganizacional

Innovación abierta INTERorganizacional

¿Quién invento el
iPod?


Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrjö Neuvo. 2006


http://revver.com/video/1241432/open-innovation-the-ipod-story-venture2net

Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos
Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la
organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los
propios competidores.
Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno
de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners
externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D, aumenten los
resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.
A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha
prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya
que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser
consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

La innovación en red no es un término novedoso, ya desde los años 70 las
investigaciones sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con
empresas, aunque el término de redes como tal no aparecía de forma explícita.

Factores que propician la innovación en red
• Las tecnologías de la información y comunicación. En organizaciones más distribuidas como
las actuales son necesarias las tecnologías de la información y comunicación para tareas como la
coordinación de tareas, desarrollo de productos colaborativos, etc.
• Los límites de la organización. Parece que existe una tendencia a la disolución de las
organizaciones monolíticas, verticalmente integradas mientras que cada vez más y más
actividades son externalizadas (hasta la innovación está siendo externalizada).
• La expansión de la base de conocimientos. En la actualidad las grandes organizaciones de
base tecnológica han expandido su base de conocimientos sobre tecnología a un rango mayor de
tecnologías. Esta diversificación tecnológica ha sido una de las causas principales del crecimiento
de las organizaciones.
Acceso a recursos y conocimientos
complementarios tras la decisión de
cuáles son las competencias clave a
preservar por la propia compañía.

Las redes de innovación proporcionan grandes beneficios a la hora de ser implantadas en las
organizaciones:

Distribución de los costos
Generación, incremento o complementación de capacidades tecnológicas
Mejora del control de las incertidumbres tecnológicas
Mejora de la comunicación entre las distintas funciones del negocio
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Aprendizaje organizacional
Desarrollo más rápido de productos y servicios
Optimización las inversiones de Investigación y Desarrollo (I+D)
Mejora de la comprensión de las necesidades de los mercados
Comercialización con más éxito de la innovación
Mejor anticipación a las necesidades de los clientes
Mayor diferenciación competitiva
Construcción de herramientas de cambio social
Promoción del desarrollo y reducción de las diferencia espaciales y sociales
Activación y difusión del conocimiento generado localmente
Promoción de la innovación tecnológica y la competitividad regional
Mayor acceso a la información y a las redes de conocimiento
Fortalecimiento de la cooperación entre universidades, industria, gobierno y otros actores

Tipologías de redes de innovación :

Redes de innovación interorganizacionales
Redes gestionadas por intermediarios
Redes que incorporan al cliente



Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmente independientes,
con modos de gestión diversos, que voluntariamente deciden establecer vínculos flexibles y compartir
activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición competitiva.

Una forma de clasificación de acuerdo a la interrelación de los actores con sus respectivas cadenas de valor
es la siguiente:
Redes de innovación verticales basada en la colaboración entre organizaciones dentro de una
misma cadena de valor.
Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están situadas al
mismo nivel dentro de la cadena de valor.
Redes de innovación laterales basada en la colaboración entre una empresa y otras organizaciones
cuyas actividades no están vinculadas de forma permanente desde el punto de vista económico.



Al tipo de intermediario que ayuda a determinar lo que quiere el mercado detectando,
interpretando y organizando las necesidades de la demanda se le denomina habitualmente
innomediario.

Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante
reciente en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que si el conocimiento está
ampliamente disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?

Casos de ÉXITO: Creación de marketplaces o ideágoras

Innovación de USUARIO

¿Quién invento la
mountain bike?


¿Quién invento el
skate board?


Eric von Hippel
Professor and Head of the
Innovation and Entrepreneurship
Group at the MIT Sloan School of
Management

Ciclo de vida tradicional de adopción tecnológica

La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo
en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos y servicios. La
innovación de usuario se refiere por tanto al segmento de usuarios innovadores
a los que llamaremos lead users según las palabras del profesor Eric von Hippel.
Permitiendo a estos usuario la participación en los procesos de innovación y en la
co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la
velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los costes de desarrollo.


PARTICIPACIÓN de los usuarios en el proceso de innovación
Ofrecer feedback y soporte
Elaboración de contenido para productos existentes
Modificaciones menores de productos existentes
Modificaciones mayores de productos existentes
Creación de nuevos productos

PROCESO DE INNOVACIÓN

Búsqueda de Generación de Desarrollo: Implementación:

1 oportunidades de
innovación 2 ideas de producto
3 -Prototipo
-Testeo
-Refinación
4 -Fabricación
-Lanzamiento/Difusión
-Explotación

más oportunidades menos oportunidades


INCENTIVOS para la participación de los usuarios
Motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo.
Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo
que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de recompensas
en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la alabanza o el
elogio en público, etc.
Motivación social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de otros,
la motivación social puede complementar los otros dos tipos de motivación. Esto ocurre
normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es visible
para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una comunidad, la
motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de comportarse.


La definición de Eric von Hippel sobre los lead users
hace referencia la característica fundamental de
estos usuarios. Los lead users disponen de los
requisitos para nuevos productos o tienen tales
necesidades insatisfechas que motivan a estos a
modificar los productos existentes.

La historia muestra como en los deportes y en el
equipamiento deportivo la participación de los
usuarios en la innovación ha sido muy fuerte. La
investigadora Shah ha concluido en un estudio que
la mayor parte de la innovación en equipamiento
deportivo ha sido generado por usuarios
individuales.

Algunos estudios identifican cuatro tipos de personas que pueden participar en los procesos
de innovación de las organizaciones:

Usuarios innovadores
Amateurs apasionados (Pro-Am)
Profesionales y usuarios esponsorizados
Trabajadores apasionados

Los usuarios innovadores diseñan y desarrollan los productos para su propio uso personal. Estos
desarrollos dan respuesta a unos requisitos que no son satisfechos por las industrias, por lo que
estos desarrollos pueden ser de gran utilidad en un futuro para las industrias. Esto significa que
los usuarios innovadores no solo desarrollan soluciones innovadoras para ellos mismos, sino que
benefician al resto de usuarios cuando los productores industriales las tienen en cuenta.

Amateurs apasionados
Estos usuarios se caracterizan por ser apasionados con lo que hacen y una relación más semi-
profesional con dicha actividad. Esta pasión les lleva a desarrollar nuevos productos y nuevas
técnicas. Además, son fuente de sugerencias a nuevos productos y proveen de feedback sobre
cómo mejorar la calidad o las funcionalidades de los productos existentes. Estos amateurs
apasionados son también llamados amateurs profesionales debido a su extenso conocimiento
del dominio.

Herbert J. “Burt” Munro
“Herbert J. "Burt" Munro (1899 – 1978). Nacido en Invercargill, Nueva
Zelanda fue un entusiasta de la motocicleta. En 1915 ya tenía su
primera motocicleta, una Douglas. En 1920 adquirió su Indian Twin
Scout por la irrisoria cantidad de 50 libras. Estuvo durante toda su vida
modificando y mejorando su Motocicleta Indian. Construyó él mismo en
su garaje de forma artesanal muchas de las piezas que usaría en su
motocicleta como los pistones, las cabezas de los cilindros y el
embrague, utilizando incluso latas de conservas como materia prima.
Con 68 años cumplidos, pero con espíritu juvenil en su interior, en 1967,
Munro decidió poner una culminación a la obra de su vida viajando
desde Invercargill, Nueva Zelanda, hasta Bonneville Salt Flats, en el
estado norteamericano de Utah, para intentar participar en la carrera de
la Semana de la Velocidad que se celebra cada año, y probar así las
posibilidades de su moto. A pesar de no estar inscrito logró superar las
barreras burocráticas y consiguió un récord de velocidad de
motocicletas de menos de 1000cc superando los 300 kilómetros por
hora (201,488 millas por hora). Regresó a su país para volver unas
nueve veces más (resultando cada una en un record) antes de fallecer.”

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Burt_Munro

http://www.youtube.com/watch?v=BOvfIbpLv1A

¿Qué son los AMATEURS PROFESIONALES?

“ Llámelos "prosumers" o "Pro-Am", los amateurs
profesionales están aquí para quedarse al mismo
tiempo que gradualmente van transformando
muchas de las realidades profesionales que ahora
damos por sentada.
Charles Leadbeater
Leading authority on innovation and

”
creativity. He is a researcher at the
London think tank Demos


La firma sueca Extrem que produce snowboards y skis recientemente adquirida por el grupo noruego
Skigutane es un típico ejemplo de usuario innovador. Los fundadores de esta empresa empezaron
como simples usuarios y después dieron el paso a producir sus propios skis en el garaje de uso de sus
fundadores en Östersund.

Endre Hals es otro ejemplo. El es un esquiador y diseñador. Su idea de negocio es vender skis de
plástico adaptados a las necesidades específicas de cada esquiador. Para ello ha creado una software
en el que introduce las características del esquiador así como su forma de eskiar y el terreno donde
suele esquiar y utilizando esos parámetros Endre diseña y construye los skis.

http://www.customprog.no/sider/untitled2.html


Rodeo Kayak Kitewing

Kitewing es una pequeña empresa finlandesa que
produce unas cometas especiales. Kitewing fue creado
únicamente por dos personas; un apasionado del surf
y un apasionado del ala delta. La idea era encontrar
algo que hacer en invierno, cuando no podían
El Rodeo kayak empezó cuando a finales de 1960 un practicar surf. La primera generación de cometas fue
apasionado del kayak llamado Walt Blackader empezó desarrollada únicamente para ellos, pero en unos
a evolucionar los métodos para penetrar las olas desde pocos años decidieron crear una empresa que
diferentes puntos. comercializase dicho producto.

Algunos estudios identifican cuatro tipos de personas que pueden participar en los procesos
de innovación de las organizaciones:

Amateurs apasionados (Pro-Am)

Los profesionales son aquellos usuarios que utilizan o realizan actividades como parte de su
trabajo. Estos profesionales pueden ser atletas, exploradores, guías de montaña, esquiadores,
etc. Gracias a su status estos usuarios suelen ser esponsorizados por algunas organizaciones de
modo que hagan de prescriptores.

Estas personas trabajan en una organización y al mismo tiempo son unos apasionados de su
trabajo y de los productos que ofrece la organización. Estos trabajadores están familiarizados
con las necesidades de los usuarios, además de conocer los requisitos técnicos, valores culturales
de la comunidad de usuarios, etc.

Karhu dispone de un equipo de ski formado por profesionales que
tienen como obligación en su contrato de esponsorización el tomar
parte en el desarrollo de nuevos productos.
Una de las principales características del proceso de desarrollo de
nuevos productos de Karhu ha sido la cercanía con los profesionales
más prestigiosos, tales como Harri Kirvesniemi. Estos prueban los
prototipos recién salidos de la fábrica ofreciendo análisis muy
analíticos de dichas pruebas.

Suunto es una empresa productora de instrumento deportivos
orientados al mercado del submarinismo y deportes al aire libre.
Los trabajadores de dicha empresa son particularmente útiles a
la hora de desarrollar nuevos productos ya que conocen lo que
la comunidad de usuarios necesita así como lo que la
organización puede fabricar.
Los trabajadores están involucrados en las comunidades de
usuarios y actúan como mediadores entre las necesidades de
los usuarios y la compañía. Por lo tanto la clave está diseñar
procesos participativos de diseño de nuevos productos donde
se incorporen las opiniones tanto de los trabajadores como de
la comunidad de usuarios.

Innovación COLECTIVA

La INTELIGENCIA COLECTIVA como elemento clave

de la INNOVACIÓN ABIERTA
La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de
muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en
tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.


http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs

Innovación COLECTIVA: Caso LEGO

http://www.slideshare.net/dsanchezbote/semana-de-la-calidad-open-innovation-presentation


La larga cola es el nombre coloquial para una bien conocida característica de las distribuciones
estadísticas (Zipf, Ley de potencias, distribuciones de Pareto o/y en general distribuciones de
Lévy). En estas distribuciones una amplia frecuencia o gran frecuencia de población es seguida
por una baja frecuencia o baja amplitud de la población que disminuye gradualmente.

Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado.
La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías,
hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, en los
superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto
rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o
acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar
al primero.

Innovación colectiva: CROWDSOURCING

Crowdsourcing es un término acuñado por el escritor Jeff Howe y el
editor Mark Robinson de la revista tecnológica Wired que hace referencia
a un modelo de colaboración diferente basada en la participación Jeff Howe
masiva de voluntarios y la aplicación de principios de
Contributing editor at Wired Magazine
autoorganización.

El crowdsourcing es una de las múltiples aplicaciones de la innovación
abierta, permitiendo que cualquiera pueda tomar parte en el proceso de
innovación.

Casos de ÉXITO: Concurso de ideas

CROWDSOURCING: Caso THREADLESS

Algunas referencias BIBLIOGRÁFICAS

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