Successfully reported this slideshow.

مهارات القيادة

8

Share

Loading in …3
×
1 of 317
1 of 317

More Related Content

Related Books

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

مهارات القيادة

  1. 1. 1 تنمية المهارات القيادية الأسس المعرفیة والإج ا رءات العملیة د. طریف شوقي محمد فرج أستاذ علم النفس – عمید كلیة الآداب جامعة بني سویف
  2. 2. 2 أیا حضارتنا التلیدة . أما آن أن تهزي الكري عن الجفون وتغذي المسیر علي الدرب بعزم صمیم وعقل مستنیر لمستقبل واعد نستحقه .
  3. 3. 3          9   مقدمة الكتاب     تنمیة المهارات القیادیة. دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات. 15   17   دواعي الاهتمام بتنمیة القادة   اولا  24  . المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها   ثانیا  28  . مسلمات عملیة تنمیة المهارات القیادیة   ثالثا  32  . مباديء عملیة تنمیة القادة   ا ربعا  35  . آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة   خامسا  37  . تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة   الفصل الثاني  38  . أولا مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة  . إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القادة   ثانی اً  39 المكونــــــــات الفرعیــــــــة لمهــــــــارات إدارة العلاقــــــــات   ثالثا   . الشخصیة لدي القائد  41 ا مهارات توكید الذات. 42 التدریب الأول هل أنت شخص مؤكد لذاته. 43 ب مهارات إدارة علاقة مع الآخر. 51 ا ربعا كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القائد. 62
  4. 4. 4       الفصل الثالث تنمیة مهارات التواصل الفعال. 68 أولا مقدمــة حــول أهمیــة مهــا ا رت التواصــل الفعــال فــي مجــال القیادة. 69 ثانی اً المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. 71 1 الإنصات. 72 2 القراءة السریعة الفعالة. 74 3 الكتابة الواضحة. 78 4 التحدث . 81 التدریب الثاني تحدث برقیا 84 5 المحاجة . 86 التدریب الثالث هل أنت ماهر في المحاجة؟. 87 التدریب الرابع كیف تقنع الآخرین بأفكارك 102 6 التواصل غیر اللفظي. 103 ثالثا قواعد وأخلاقیات إدارة التواصل الفعال في مجال القیادة. 106 ا ربعا تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد . 108 الفصل ال ا ربع كیف تدیر وقتك بفاعلیة. 112 113   116      118  
  5. 5. 5       120     123   126    127   136      140  . إدارة عملیة التنمیة الذاتیة     أولا دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. 142  147  . القد ا رت والمهارات المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة   ثانیا  149  . مراحل عملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة   ثالثا  149    1  155      2    160  3  163   ا ربعا تطبیقات واقعیة لعملیة التنمیة الذاتیة في مجال القیادة  165  .     175 التدریب التاسع اسأل من حولك؟. الفصل السادس كیفیة تنمیة الإبداع  180 الشخصي للقائد  . أولا تعریف الإبداع وبیان أهمیته  181  .   ثانی  اً مسلمات الإبداع 184  .  
  6. 6. 6       ثالثا طبیعة القد ا رت الإبداعیة وطرق قیاسها. 186 ا ربعا خصال القائد المبدع. 188 خامسا مراحل العملیة الإبداعیة . 189 أســــالیب تنمیــــة الإبــــداع الشخصــــي للقائــــد فــــي حیاتــــه   سادسا  191  . المهنیة والخاصة التدریب العاشر ما   192 الحل؟. التــدریب الحــادي   ماذا یجمع بینهما؟. 197 عشر التــــدریب الثــــاني عشر   لیكن تفكیرك كرویا. 201 التــــدریب الثالــــث عشر   الحروف الطائرة. 203   209 التـــــدریب الرابـــــع استخدمه بشكل مختلف. عشر الفصل السابع التفكیر   الناقد 211  اولا دواعي 212  . الاهتمام بتنمیة التفكیر الناقد لدي   القادة ثانیا تعریف  215  . التفكیر الناقد ومهاراته الفرعیة    217  ثالثا .   اسالیب تنمیة التفكیر الناقد لدي القادة التدریب الخامس ما العلاقة بین  هذین المفهومین؟.  220 عشر   ماذا یحدث إذا؟. 227  228  . التوجیهات العملیة لتنمیة مهارات التفكیر الناقد لدي القادة   ا ربعا التدریب السادس عشر
  7. 7. 7         هل هذا المثل صحیح بالضرورة؟. 232  235  . مكوناتها و سبل تنمیتها : الحكمـــــة القیادیة    236  . مبر ا رت الاهتمام بدراسة الحكمة في مجال القیادة    240  . ثانیا تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة التــــدریب الثــــامن عشر التـــدریب الســـابع عشر   250 هل أنت قائد حكیم؟. مواصفات القائد  254  . الحكیم   255 التدریب التاسع كیغ تحل مشكلاتك بحكمة؟. عشر  258  . أسالیب تنمیة الحكمة لدي القادة   التــــــــــــــــــــــــــــدریب   العشرون   ابحث عن أصل الأشیاء 259 269 الفصل التاسع التفاني في العمل. 270 أولا أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. 275 ثانیا خصال القادة المتفانین في العمل . التــدریب الحــادي هل أنت متفاني في العمل؟. 277 والعشرون ثالثا كیف نجعل القادة أكثر تفانیا في العمل. 280
  8. 8. 8       التــــدریب الثــــاني والعشرون كیف تصبح قائدا متفانیا في العمل؟. 286 المراجع العربیة والأجنبیة 288
  9. 9. 9 مقدمة الكتاب: من تمرن تمرس ، ومن تدرب نمي. تلك من أبرز وأبسط القوانین التي تحكم التمیز الانساني ، والاداري بطبیعة الحال، ولاغرو في ذلك فالتدریب بوصفه وسیلة محوریـة للارتقـاء المعرفـي والمهاري للقادة، وللاشخاص العادیین أیضا، تتمثل أهم أدواره في أنه یكمل ما أرساه التعلیم- فــالتعلیم یســهم فــي تأســیس البنیــة الفكریــة التحتیــة للفــرد، والتــي تمكنــه مــن فهــم المبــادئ والقواعد الرئیسیة للفكر، والتمثل المعرفي للقواعد الاساسـیة التـي تحكـم حركـة الكون،بمـا فیـه مــن بشــر وحجــر، أمــا التــدریب فهــو بمثابــةا لجســر الــذي یــر بط بــین مــا یتعلمــه الفــرد فــي المؤسسات التعلیمیة ، وبـین الاحتیاجـات و المتطلبـات المتجـددة لسـوق العمـل ، والتـي یصـعب تلبیتها من خلال التعلیم فقط . أي أن التعلیم یساعد الفرد علي سرعة الاستفادة من التـدریب بمــا یمكنــه مــن مواكبــة التطــورات التــي تطــرأ علــي مجــالات العمــل المختلفــة ؛ أي أننــا نــتعلم لنستفید بسرعة مما نتدرب علیه ، و نتدرب لنتعلم إتقان مهارات عمل بعینه لم تتح لنا معرفتـه أثناء عملیة التعلیم. وحري بالذكر أن التدریب بأنواعه المختلفة ، سواء كان نظامیا أو ذاتیا أو من خلال الأق ا رن ، یعد أحد آلیات التنمیة المعرفیة والمهاریة ، إن التدریب هو شـعاع الضـوء الـذي یعتلیـه القائـد الإداري الفعال لیبلـغ بمؤسسـته عنـان التمیـز . و حـین نفحـص حـروف كلمـة التـدریب سـنجدها تعبر عن ذلك التصور حیث تشیر إلي: ت ---- تنمیة المهارات والقدرات الشخصیة للقائد، ومن یعمل معه في المنظمة.  د ----- د ا ریة القائد ومعرفته بمستجدات الأمور في مجاله ، فالمعرفة قوة.  ر ----- رؤیة مستقبلیة ، و رغبة جارفة ، تمكن القائـد مـن ولـوج درب التمیـز ،  وبلوغ المستویات المعیاریـة مـن الأداء الـذي یسـم المؤسسـة بطـابع خـاص یمكنهـا مـن الانضمام إلي مصاف مجموعة الأقویاء معرفیا و أدائیا.
  10. 10. 10 ي ---- أن یؤمن القائد بالأهداف التي یتدرب من أجلهـا، ویحـب المهـام المكلـف  بها، و یتمسك بالمجموعة التي یعمل معها، و ینتمي للمؤسسة التي ینتسب إلیها. ب ----- بنیة منظمة من القیم ، والمعاییر ، والمبادئ التي یجـب أن یلتـزم بهـا  القائد لبلوغ الأهداف المنوطة بالمؤسسة بأعلي قدر من الكفاءة. وعلینــا أن نتــذكر فــي هــذا المقــام أن هنــاك نوعــان مــن القــادة مــن یــدیر مؤسســته، ومــن یضیف إلیها ، ونحن في حاجـة ملحـة ،بطبیعـة الحـال ، للنـوع الثـاني ، فمـن یـدیر یحـافظ علي المؤسسة كما هي ، وبما أن الآخرون یتقدمون ، فسوف تكون النتیجـة الحتمیـة أن مؤسســـته- الضـــحیة تتـــأخر ، أمـــا مـــن یضـــیف فلدیـــه حلـــم یدفعـــه لتبنـــي رؤیـــة، ورســـم است ا رتیجیة لتحقیقها عبر العدید من الخطـط والبـرامج والإجـراءات ؛ ومـن ثـم فسـوف یصـل بمؤسسته إلـي تخـوم أحلامـه. وتتمثـل نقـاط قـوة مثـل هـذا القائـد فـي أنـه یـنجح فـي إیجـاد مناخ یسمح لكل فرد من مرؤوسـیه بـأن یظهـر أحسـن مـا فیـه، ویـوفر لـه الفـرص الكافیـة لتطــویر قدراتــه ، والارتقــاء بمها ا رتــه مــن خــلال عقــد حلقــات نقــاش دوریــة حــول القضــایا الرئیســیة مــع الــزملاء فــي التخصصــات المختلفــة لتبــادل الخبــرات لتحســین الأداء المهنــي فلـدي كـل مـنهم ماقـد یفیـد أقرانـه بالتأكیـد ، سـواء كانـت تلـك الخبـرات ناتجـة عـن الاطــلاع الشخصـي ، أو الاجتهــاد فــي ابتكـار حلــول لمشــكلات اعترضــت طریقـه ونجــح فــي حلهــا . لصقل بعـض المهـا ا رت لـدیهم بطریقـة ( Work shops ) كذلك علیه تنظیم حلقات عمل نظامیـة ســواء كانـت متعلقــة بمهـارات نقــل المعلومـات ، أو مواجهــة المواقـف الطارئــة، أو تطــویر الأداء، أو إدارة العلاقــة مــع الــزملاء. وعلیــه أیضــا الســماح بحریــة الخطــأ شــریطة تحلیلــه ، واســتقاء الــدروس منــه تلافیــا لهــا مســتقبلا ، فمــن لایخطــيء یعنــي أنــه لایعمــل، و حــث مرؤوســیه علــي مشــاركته الرؤیــة العامــة للمؤسســة حتــي یــدركوا الأبعــاد الرئیســیة
  11. 11. 11 للموقف فیصبحوا سندا له في تحقیق الأهداف المرغوبـة بـدلا مـن أن یصـبحوا حجـر عثـرة یحول دون بلوغها. یتضح في ظل هذا التصور الدور المحوري للتدریب بوصـفه الأداة التـي یتسـني بواسـطتها إعداد قائد بمواصـفات معیاریـة ، یتحلـي بعقـل منفـتح ، ویسـتوعب التطـورات السـریعة فـي التقنیــة ، ینقــد ، ویبــدع ، ویتحمــل الغمــوض ، ویعبــر عــن آرائــه بصــورة تلقائیــة ، ویطـرح الأســئلة المناســبة فــي التوقیــت الصــحیح ، وبالطریقــة الملائمــة، ویتخــذ قراراتــه بحكمــة ، ویلتــزم إبــان كــل ذلــك بالمعــاییر والقــیم الأخلاقیــة الجوهریــة للحفــاظ علــي ســلامه الــداخلي وهویته المتماسكة . و ممــا یجــدر ذكــره أن هــذا الكتــاب لایعنــي فقــط بكیفیــة تصــمیم بــرامج لتنمیــة القــادة معرفیــا ومهاریـا ، ولكنـه یمتـد بهـذا الامـر لیحـاول وضـع الخطـوط العامـة للاسـتراتیجیات التـي یــتم بموجبها تحدید أهـداف تلـك البـرامج وغایاتهـا، و طبیعـة الاجـ ا رءات التـي تتـرجم أهـداف تلـك البرامج وتضعها موضع التطبیق بحیث تؤدي م ا رمیها وغایاتهـا المرجـوة بالقـدر الاكبـر مـن الكفاءة. وانطلاقا من أن وظیفة الباحث تتمثل في النهوض بمجتمعه، وحیـث أن تطـویر القـادة سـیعني ، طبقا لنظریـة الأوانـي المسـتطرقة، تنمیـة مرؤوسـیهم، وبمـا أن كـل میسـر لمـا خلـق لـه؛ لـذا فإنني أعتقد أن مهمتـي الرئیسـیة كباحـث تتمثـل فـي وضـع مـا لـدي مـن معـارف ومهـارات فـي متنــاول أیــدي بنــي جلــدتي، وأبنــاء أمتــي مـــن القــادة لكــي یســتثمروها بــدورهم فــي الارتقـــاء بأنفســـهم، و تنمیـــة مرؤوســـیهم، وتحســـین مســـتوي أداء مؤسســـاتهم، وتقـــدیم خدمـــة أفضـــل لمجتمعهم المحلي والعام. لكل ما سبق فقد سعیت لتألیف هذا الكتـاب الـذي یتضـمن مجموعـة مـن الفصـول التـي تهـدف في مجملها لتقدیم الأسس المعرفیة والاجـراءات العملیـة لتنمیـة المهـارات الرئیسـیة التـي یجـب
  12. 12. 12 أن یتحلــي بهــا القائــد فــي ممارســاته القیادیــة علــي النحــو الــذي یكفــل لــه مســتوي متمیــز مــن الاداء القیــادي لیحــث مرؤوســیه علــي القیــام بمــا یوكــل إلــیهم مــن مهــام بفاعلیــة بمــا یســمح لمؤسســـاتنا الانتاجیـــة والخدمیـــة ببلـــوغ مســـتویات الجـــودة المعتـــرف بهـــا عالمیـــا ، وهـــو حـــق مشــروع لنــا كأمــة ، وواجــب ملــزم لقادتنــا حتــي یكونــوا علــي مســتوي المســئولیة الملقــاة علــي عاتقهم كرؤوس حربة للتقدم الاجتماعي لأ وطاننا. و حــري بالــذكر أن هــذا الكتــاب یتضــمن تســعة فصــول رئیســیة یعنــي الفصــل الآول فیــه بــالوقوف علي دواعي الاهتمام بتنمیة القادة ، وبیان طبیعة المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها لدیهم ، والمسلمات التي تقوم علیها عملیـة تنمیـة تلـك المهـارات ، و المبـاديء والآلیـات والفنیـات التـي تنظم وتحكم تلك العملیة. أما الفصل الثاني فیحوي مقدمة حول أهمیـة مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لــدي القـادة ، و المكونــات الفرعیـة لتلــك المهــارات ، والتـي تتمثــل فـي مهــارات توكیــد الــذات و مهـــا ا رت إدارة علاقـــة مـــع الآخـــر، والأســـس العلمیـــة والإجـــ ا رءات العملیـــة لتنمیـــة تلـــك المهــارات لــدي القــادة، وســبل تفعیــل ممارســاتها فــى حیــاتهم العملیــة والشخصــیة . ویتضــمن الفصـل الثالـث مقدمـة حـول أهمیـة مهـا ا رت التواصـل الفعـال ، وطبیعـة المكونـات الفرعیـة لتلـك المهارات ، و القواعد و الأخلاقیات الحاكمـة للممارسـة الفعالـة لهـا، بالإضـافة إلـي كیفیـة تفعیـل ممارســات التواصــل الفعــال فــى الحیــاة المهنیــة والخاصــة للقائــد علــي النحــو الــذي یمكنــه مــن اقناع مرؤوسیه بما یعتقد أنه الأكثر صوابا لمصلحة العمل ، و حثهم علي القیام بالمهام التـي یكلفهــم بهــا اعتمــادا علــي قــوة المنطــق بــدلا مــن الاســتعانة بقــوة صــلاحیات المنصــب كوســیلة وحیدة لتحقیق الأهداف. ونعرض في الفصل ال ا ربع لمزایا الإدارة الفعالة للوقت ، ومضار سـوء إدارتــه ، و تحلیــل كیفیــة إنفــاق الوقــت،وأبرزأ ســباب إهــدار ه ،و الأســالیب الفعالــة لإدارة الوقــت، فضـلا عــن ذكــر إرشـادات لنمــاذج نجحــت فـي إدارة وقتهــا . وینــاقش الفصـل الخــامس عملیــة التنمیــة الذاتیــة بوصــفها الجنــاح المكمــل للتنمیــة النظامیــة ، و تتمثــل أهمیتهــا فــي أنهــا الأكثــر إتاحة لأي قائد حیث یستخدمها حیثما واینما شاء وفقا لاحتیاجاته الشخصیة ، ویحوي تعریفا إجرائیــا لهــا، ویعــرض لطبیعــة القــد ا رت والمهــارات المســتهدفة للتنمیــة الذاتیــة لــدي القائــد، مــع الإشــارة إلــي بعــض التطبیقــات الواقعیــة لعملیــة التنمیــة الذاتیــة فــي مجــال القیــادة . أمــا الفصــل
  13. 13. 13 السادس فیشیر إلي تعریف الإبـداع ومظـاهر أهمیتـه فـي مجـال القیـادة ، و مسـلماته، و طبیعـة القـــد ا رت الإبداعیـــة وطـــرق قیاســـها ، و مراحـــل العملیـــة الإبداعیـــة ، و أســـالیب تنمیـــة الإبـــداع الشخصي في الحیاة الیومیة للقادة لكي یصبحوا اكثر قدرة على النظر للامور والمشكلات مـن زوایا متعددة، وطرح حلول متنوعة لها. فـي حـین ینصـب اهتمـام الفصـل السـابع علـي دواعـي الاهتمــام بتنمیــة التفكیــر الناقــد لــدي القــادة ، و تعریــف التفكیــر الناقــد ومهاراتــه الفرعیــة ،وهــى مها ا رت تمكن القائد فى حالة ارتفاعها لدیه مـن أن یكتشـف أخطـاء تفكیـر الاخـرینو تفسـیر هم للامــور، وتقیــیم الادلــة والبــراهین التــى یقــدمونها،واعطاء وزن نســبى للاســباب المســهمة فــى التأثیر فى حدث ما ، وترتیب الاولویات بصورة صحیحة ،وتقبل النقد والاستفادة منـه ، فضـلا عن الإشارة إلي بعض اسالیب تنمیة مها ا رت التفكیر الناقد فـي المجـال القیـادي. ونعـرض فـي الفصل الثامن لمفهوم الحكمة والتي تعد بمثابـة البوصـلة التـى توجـه جهـود الانسـان - القائـد فى الوجهة الصحیحة ، وبطریقة رشیدة ، وهى التى تمكنه من توقع عواقب افعاله ، والتوازن بــین معرفتــه وعقلــه ، ووجدانــه وانفعالاتــه ، وفهــم الســلوك الانســانى فــى إطــار النســبیة التــى تراعــى الظــروف الفردیــة، والســیاقیة ، والموقفیــة ، والثقافیــة علــى نحــو یســاعده علــى إصــدار أحكــام أقــرب للدقــه علــى الافــ ا رد والاحــداث. ویعــرض الفصــل أیضــا لأســالیب القیــاس الكمیــة والكیفیــة للحكمــة ، و مكونــات الســلوك الحكــیم و مواصــفات الحكمــاء ، و كیفیــة اكتســاب وتنمیــة الحكمة ، وسبل التوظیف الفعال للحكمة على كـل مـن المسـتوى النظـري والتطبیقـي فـي مجـال القیادة. أما الفصل التاسع فیعرض لمفهوم التفاني في العمل، ویكشف عن ضرورة وجود قادة متفانین في العمل لرفعة المؤسسات الخدمیة والإنتاجیة، وماهیة خصـال القـادة المتفـانین فـي عملهــم، وســبل تنمیــة ذلــك الــنمط مــن القــادة علــي المســتوي القــومي بوصــفهم القــوة المحركــة للتقدم المؤسسي والمجتمعي.
  14. 14. 14 وختاما أود أن أســر إلیــك قــارئي العزیــز أننــي حرصــت علــي أن أضــع مالــدي مــن معــارف موثقــة ، ومهارات مجربة في متناول یدیك ؛ ذلك أنني أومن إیمانا یقینیـا بـأن مقـدار النجـاح الحقیقـي لهذا العمل یتوقـف علـي درجـة اسـتفادتك مـن تلـك الاسـالیب والاجـراءات العملیـة التـي یحویهـا هذا الكتاب ، فضلا عن تطویرها وتحسـینها والإضـافة إلیهـا بمـا یجعلهـا أكثـر تفـردا، وملاءمـة لخصوصـیتك الشخصـیة، والموقفیـة ؛ ومـن ثـم تصـبح أكثـر نفعـا، وأن تكـون قـاد ا ر أیضـا علــي تبني سلوكیات قیادیة أكثرنضجا،وعمقا،وتأثیرا، مقارنة بما كنت قبـل قـراءة هـذا الكتـاب ، وبـذا تضعني في فئة من یشملهم قول رسولنا الكریم"الدال علي الخیر كفاعله " . . مع تمنیاتي بدوام التمیز طریف شوقي 2010/9/13
  15. 15. 15 إن ث ا رء الأمة یتكون – قبل أي شيء آخر – من عدد المتمیزین فیها"... " ولیم جیمس" الفصل الأول تنمیة المهارات القیادیة دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات محتویات الفصل: اولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. ثانیا: المهارات القیادیة المطلوب تنمیتها. ثالثا: مسلمات عملیة تنمیة المها ا رت القیادیة. ا ربعا: مباديء عملیة تنمیة القادة. خامسا: آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة.
  16. 16. 16 مقدمة: كان علمـاء الاقتصـاد یفترضـون ومنـذ أمـد بعیـد أن عنصـر رأس المـال المـادي " الأصول المنتجة " تمثل العنصر الرئیسي في تحقیق الثروة الانتاجیـة لأي بلـد ، إلا أنه وفقا لتقییم أجراه البنك الدولي في 192 بلدا تبـین أن أ رس المـال المـادي لا یمثل في المتوسـط سـوي 16 % مـن إجمـالي الثـروة، وأن رأس المـال الطبیعـي یمثل 20 % ، بینما الأهم من الاثنین هو رأس المال البشري (والـــذي یتضـــمن بـــدوره عناصـــر مـــن قبیـــل الخبـــراء، والقیـــادات، والمعـــارف، والمها ا رت ، والخبـ ا رت التـي یحوزهـا العـاملون بالمنظمـة) والـذي یمثـل 64 % مـن 12 ). ولا غرابـــة فـــي هـــذا ، الثـــروة الانتاجیـــة ( أحمـــد صـــقر عاشـــور، 1997 فالعنصــر البشــري هــو الطــرف الرئیســي فــي معادلــة التطــویر الإداري والتنظیمــي والمجتمعــي بــل والحضــاري بشــكل عــام ؛ لــذا فــإن تنمیــة العــاملین ســواء كــانوا رؤساء أو مرؤوسین تشكل المحور المركزي لاهتمامات الباحثین في علم النفس التنظیمــي والإداري المعاصــر مــن منطلــق أن التنمیــة البشــریة مقدمــة ضــروریة للتنمیة التنظیمیة ، وقد تجسد هذا الفهم في تزایـد اهتمـام المنظمـات الإنتاجیـة لعاملیها ، وا نٕفاقها Systematic development والخدمیة بالتنمیة النظامیة أمــوالا طائلــة لإعــداد بــرامج وعقــد دورات تدریبیــة علــى أیــدي متخصصــین مــن داخلها، ومن خارجها أیضا، لبلوغ تلك الغایة وقد أثمرت تلك الجهود بالفعل في ، ( goglielmino & Murdick.1997 ) المنظمـات المعاصــرة ، إلـى حــد كبیـر ، وفــي معــرض ◌َّ تطـویر الأفــ ا رد ؛ ومـ ث نــ م
  17. 17. 17 الإشارة إلى بعض الآثار الإیجابیة لتلك البرامج التدریبیة تشیر بعض التقـدیرات الرسمیة إليأ ن انضمام الفرد لـدورة تدریبیـة لمـدة أسـبوع تسـاوي مـن حیـث مـا یســتفیده منهــا مقــدار مــا یتعلمــه مــن خــلال الأداء فــي بیئــة العمــل الفعلــي فیمــا . ( Stewart, 6 شهور ( 1992 – تتراوح مدته بین 3 ونظــرا للــدور المحــوري للتــدریب بوصــفه أحــد آلیــات عملیــة تنمیــة القــادة فمــن المهم أن نلقي بعض الضوء علـي هـذا المفهـوم الحیـوي فـي ثقافتنـا المعاصـرة ، فمنــذ ظهــرت اول مراجعــة لمجــال التــدریب فــي مجلــة الم ا رجعــات الســنویة لعلــم النفس منذ ثلاثین عاما حدثت تطو ا رت مهمة في كل من علم وممارسة التـدریب ممــا حــدا بالمنظمــات للنظــر لطاقاتهــا البشـریة كرأســمال قابــل للنمــاء بالتــدریب ؛ لكي تحتفظ بقدراتها التنافسیة، فضلا عن النظر للتدریب كجزء مـن الاسـتراتیجیة .( Salas& Bowers, العامة للمنظمة ( 2001 وسوف نعرض فیمـا یلـي بشـيء مـن التفصـیل لـدواعي الاهتمـام بتنمیـة القـادة ، وطبیعـــة المهـــارات القیادیـــة المطلـــوب تنمیتهـــا ، والمســـلمات التـــي تقـــوم علیهـــا عملیــة تنمیــة المهــا ا رت القیادیــة والمبــاديء وا ل لآیــات و الفنیــات التــي تحكــم تلــك العملیة. أولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. لانبـالغ اذا قلنـا ان تـأخر التنمیـة فـي تحقیـق طموحـات الشـعوب یمكـن ارجاعـه الــي عــدم العنایــة باختیــار العناصــر القیادیــة القــادرة علــي تطــویر اجهــزة ادارة التنمیة ، وان جهود التنمیـة والتطـویر الاداري لـن یكتـب لهـا النجـاح الا اذا مـالم
  18. 18. 18 تقم علي عناصرمن قبیل الاهتمـام باختیـار القیـادات الاداریـة المؤهلـة، والتـدریب والتنمیةالمستمرة لهذه القیادات مـن مختلـف المسـتویات والمواقـع( موضـي عبـد العزیز الحمود، 1989 ). ونظرا للدور المحوري الذي یمارسه التـدریب فـي إعـداد وتأهیل القیادات المناط بها عملیة التنمیة المؤسسیة والمجتمعیة ؛ فسوف نقـدم تعریفا إج ا رئیا لمفهوم التدریب قوامه أنه: عملیـة مخططـة ومسـتمرة تهـدف الـي تلبیــة الاحتیاجــات التدریبیــة الحالیــة والمســـتقبلیة للمتــدرب ، مــن خــلال زیـــادة معارفه ، وتدعیم اتجاهاته ، وتحسین مهاراته، بما یسهم فـي تحسـین ادائـه فـي .(58 ، العمل وزیادة انتاجیة المنظمة ( مدحت محمدابو النصر، 2008 ویوضح الشكل التالي رقم ( 1) دواعي الاهتمام المتعددة بتنمیة القادة في المجـالات المختلفة علي النحو التالي:
  19. 19. 19 ١٣ صقل المھارات الشخصیة التقییم الذاتي تصمیم برامج وطنیة توظیف التراث الارتقاء بالمنظمة الاستفادة من القیادات السابقة مواكبة التطور التقني إعداد صفوف قیادیة تالیة ( الشكل رقم ( 1 دواعي الاهتمام بتنمیة القادة تتمثل دواعي الاهتمام الرئیسیة بتنمیة القادة فیما یلي: -1 صقل المها ا رت والقدرات الشخصیة للقادة : تتمثل أهمیة التدریب في كونه عملیـــة دینامیــــة تهــــدف إلــــي تنمیــــة مجموعـــة المهــــارات والقــــد ا رت الشخصــــیة الأساســیة لــدي القــادة ، والتــي یعتقــد وجــوب تحلــیهم بقــدر مناســب منهــا لكــي یتمكنوا من القیام بأداء مهامهم القیادیة بفاعلیة ، والتي یفترض أنها تتمثل في أربـــع فئـــات رئیســـیة هـــي:الســـمات الم ا زجیــة ، والقـــد ا رت المعرفیـــة ، والمهـــارات الا تصالیة ، و مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة. ومما یجدر ذكره أن تزوید القادة بجرعات معرفیة مناسـبة حـول طبیعـة تلـك المهـا ا رت ، وسـبل قیاسـها ، والعوامـل
  20. 20. 20 المؤثرة فیها ، وكیفیة تنمیتها سواء بالطرق النظامیة أو الذاتیة سیجعلهم أكثر قدرة علي إدارة مؤسسـاتهم والرقـي بهـا . یضـاف إلـي ذلـك أن التـدریب لایقتصـر دوره علي صقل مها ا رت المتدرب أثناء تلك العملیة فقط بل یمتد أثره ، علـي حـد أفقیـــا عنـــدما یطبـــق المتـــدرب ماتعلمـــه فـــي بیئـــة ، Foxon " قـــول " فوكســـون التدریب في موقف مماثل في العمل ، و أ رسیا عندما یطبـق ماتعلمـه فـي مسـتوي .( أعلي وأكثر تعقیدا ( لیلي حسام الدین شكر، 2002 2 - تنمیــة قــدرة القــادة علــي إدراك وتشــخیص مــواطن الضــعف فــي شخصــیتهم وســـلوكهم القیـــادي، وكـــذا المحیطـــین بهـــم ، والعمـــل فـــي ضـــوء ذلـــك علـــي اقتـــراح مجموعــة مــن الخطــط والإجــراءات الكفیلــة بالتغلــب علــي تلــك المعوقــات مــن خــلال استق ا رء الواقع والتراث العلمي الإنساني المتراكم في مجال القیادة ، وتحلیـل السـلوك القیادي لنماذج قیادیة فعالة ، و قیادات أقل فعالیـة أیضـا، فـي مواقـف مختلفـة حتـى یتعـرف المتــدربون بصـورة واضـحة علـي السـلوك القیـادي المـاهر ، ویتجنبـون غیـر الماهر، بالإضافة إليت بصیر هم بالأسس والطرق التـي تمكـنهم مـن تنمیـة مهـاراتهم القیادیــة بأنفســهم، و ممــا یجــدر ذكــره أن القــائمین علــي تصــمیم البــرامج التدریبیــة للاكادیمیـــة العســـكریة الامریكیـــة فـــي " وســـت بوینـــت" یقـــدمون مقـــررا فــي القیـــادة العسكریة (مدته 40 ساعة ) یحتوي علي العناصر التي أشـرنا إلیهـا آنفـا مـن قبیـل التعرض لخبرة ان یكون الفرد تابعا، والتعرض لخبـ ا رت قـادة واقعیـین حولـه، وتحلیـل خبــــرات قــــادة تــــاریخیین فــــي المجــــال ، والتعــــرض لنمــــاذج منتوریــــة- راعیــــة ( .(Mcnally;Gerras& Bullis,1996 -3 ثمة ضرورة قومیة لتصمیم برامج لتنمیة القادة . نظرا لأن برامج تدریب القادة من بین العناصر التي یصعب اسـتی ا ردها مـن الخـارج ، حتـي وا نٕ لـم یكـن ثمـة قیـود
  21. 21. 21 مفروضــة علــي تصــدیرها ، ذلــك ان خصوصــیة الثقافــة تجعــل الاعتمــاد بشــكل كلــي علي ب ا رمج لتنمیة قادة صممت في إطار خارج هـذه الثقافـة أمـرا محفوفـا بالمحـاذیر نظـرا لجوانـب الاخـتلاف بـین الثقـافتین ممـا یقلـل مـن فعالیـة تلـك البـ ا رمج، بـل ومـن مدي صلاحیتها فـي بعـض الأحیـان ؛ لـذا فهنـاك ضـرورة لتصـمیم بـرامج ذات طـابع محلي ت ا رعي جوانب التفرد فـي ثقافتنـا مقارنـة بالثقافـة الغربیـة، بیـد أن هـذا لایمنـع من الاستفادة الرشیدة مـن تجـارب الآخـرین تبعـا لمسـاحة اتفاقهـا مـع ثقافتنـا فضـلا عن مدي عمومیة السلوك المراد تنمیته. -4 الاســتفادة مــن تــراث الحضــارة الاســلامیة الخصــب فــي اثــ ا رء فهمنــا لعملیــات تدریب القادة. مثلمـا یجـب علینـا الاسـتفادة مـن التجـارب المعاصـرة فـي الثقافـات الاخري في مجال تنمیة القادة ، علي الـرغم مـن أوجـه التفـرد بیننـا، فـي صـیاغة بــرامج لتنمیــة المهــارات القیادیــة لقادتنــا علینــا أیضــا الاســتفادة مــن ذلــك التــراث الاداري المســتمد مــن فتــرات ازدهــار الحضــارة العربیــة الاســلامیة فــي العصــور التلیــدة . ومبعــث أهمیــة ذلــك أن احتــ ا رم التــراث یعــد شــرطا مــن شــروط الابــداع الكفیل بتطویر الواقع انطلاقـا مـن مبـدأ تراكمیـة المعرفـة الانسـانیة ، وخاصـة ان اجــدادنا العظمــاء نجحــوا فــي اقامــة امب ا رطوریــة كــان ابــرز مافیهــا ذلــك الجهــاز الاداري المتمیــز الــذي تمكــن لعــدة قــرون مــن ادارتهــا وتطویرهــا علــي نحــو قــدم امثلـة ایجابیــة لمــا یجــب ان تكــون علیــه القیــادة الفعالــة ، وهــو مــا مــن شــأنه ، بطبیعة الحال ، الاسهام في تطویر نماذج قیادیة معاصرة. -5 القائد المدرب جیدا طاقة دافعة للارتقاء بمنظمته ومجتمعه. إن القادة الذین سینجحون في تغییر أنفسهم سیكونون أكثـر قـدرة علـى تغییـر منظمـاتهم ، مـن
  22. 22. 22 منطلق أن القدرة على تنمیة الـذات تقـع علـى متصـل ینتهـي بالقـدرة علـى تنمیـة المنظمة ؛ لذا فإنه من الأهمیة بمكان توظیف خبرات القادة المتمیزین في وضع تصــو ا رت قابلــة للتنفیــذ لإدارة وتطــویر منظمــاتهم وجعلهــا قــادرة علــي اســتیعاب التطورات المعرفیة السائدة انطلاقا من أن المعرفة أضحت العنصر المحـوري فـي إدارة المنظمــــات ، وتطویرهــــا، ونشــــرها بــــین عاملیهــــا، والهیئــــات والجماعــــات المحیطــة بهــا ؛ ذلــك أن المنظمــات الخدمیــة ، والإنتاجیــة ، المعاصــرة أصــبحت منظمات معلمة، ولیست منجزة ومنتجة فقط ؛ ومن ثم صار من الضـروري نشـر ثقافــة المعرفــة وا دٕارتهــا علــي كــل مــن المســتوي الفــردي والمؤسســي داخــل تلــك المنظمات لكي تتمكن من الاستم ا رر، بل والتقدم. -6 إعداد صفوف قیادیة فعالـة مـن القـادة والمـدربین. فـي د ا رسـة أجریـت علـى سبعة آلاف مدیر من دول العالم المختلفـة لاسـتطلاع آرائهـم حـول أهـم الصـفات التــي یطلبونهــا فــي المرشــحین لرئاســة أقســام التســویق فــي شــركاتهم – وضــع الیابـــانیون صـــفة " تطـــویر قـــدرات المرؤوســـین " فـــي المقدمـــة (عـــالم الإدارة ، 1985 ) ، ذلك أن القائد الفعال هو الذي یقود من سیكونون قادة أكفاء ، ولـن یتســـني ذلـــك بطبیعـــة الحـــال دونمـــا إعـــداد صـــفوف قیادیـــة تالیـــة ، علـــي كـــل المستویات ، قادرة علي استیعاب كل ما هو جدید معرفیا ، وتعدیلـه،و ا ثٕرائـه بمـا یواكب الاحتیاجات المتجددة للمنظمة، والمتعاملین معهـا ، ومـا یطـرأ علـي دورهـا مــن تغیــ ا رت جوهریــة ؛ ومــن ثــم فقــد أصــبحت عملیــة تنمیــة الصــفوف القیادیــة التالیة من بین أكثر المهام المنوطة بالقادة حیویة .
  23. 23. 23 -7 اســـتثمار خبـــ ا رت القیـــادات الفعالـــة الســـابقة والحالیـــة : هنـــاك كـــم لابــأس بـــه مـــن الخبرات الایجابیة النابعة من القیادات الناجحـة الحالیـة والماضـیة، نسـتطیع مـن خلال استخدام المنهج العلمي ان نبلورها ونستخلص منها العناصـر الاساسـیة ، ونصوغها في شكل قـوانین سـلوكیة یمكـن نقلهـا بطریقـة منظمـة لتحقیـق اقصـي قدر من الافادة للاجیال التالیة من القادة.ویكمن الفـارق بـین تلـك القـوانین التـي تم م ا رجعتها والتأكد من صلاحیتها ، وبین الخبـرات الذاتیـة لهـؤلاء القـادة، والتـي تعتمـــد علـــي البدیهـــة والمحاولـــة والخطـــأ، مثـــل الفـــارق بـــین الاعشـــاب الطبیـــة والمستحض ا رت الطبیة المستخلصة منها، ویجـب الا یتوقـف الامـر علـي اسـتثمار الخبرات الایجابیة لهؤلاء القادة بل یتعداه للاستفادة من الخبرات السـلبیة لـبعض القــادة منخفضــي او مرتفعــي الكفــاءة ، وذلــك بــأن نتــدارس أو ونحلــل الاســباب المســـئولة عـــن ذلـــك الفشـــل ، ونعمـــل علـــي تبصـــیر الاجیـــال التالیـــة بهـــا حتـــي یتحاشوا تك ا ررها . أي یتعلمون الا یكونوا مثلهم. -8 مواكبــة التطــور التقنــي والتغیــ ا رت الاجتماعیــة. بمــا أن المنظمــات فــي القــرن الحــادي والعشرین ، وخاصة في ظل التحولات الفكریة والتقنیة المعاصرة ، ستتطلب ، كما یشیر " أن یتحلــــي قادتهــــا بالمزیــــد مــــن المعرفــــة ، والفهــــم لمعنــــي العــــالم والحكمــــة ،" Singh وخاصــة أن العالمیــة لیســت ظــرف مكــان ، أو ، ( Richardson, والاستبصــار( 2006 رقعـــة جغرافیـــة قاصـــرة علـــي دول ، ومنظمـــات ، بعینهـــا ؛ ولكنهـــا مجموعـــة مـــن الجهـــود المنظمة التي بذلت بدأب لتحقیق رؤیة ووضعها موضع التنفیذ ، فـي ظـل الالتـزام الصـارم بمعاییر معینة لضبط جودة الأداء، من خلال أف ا رد تم تدریبهم وفق أفضل الطرق التدریبیة المتاحـة ، وحتـي یحــدث ذلـك فثمــة مجموعـة مـن الاســئلةعلینا طرحهـا فــي مجـال القیــادة منها: - هل الطرق الحالیة للقیادة ملائمة للمنظمات المعاصرة والقادمة؟. - ماهي انواع القیادة المناسبة للناس وللمنظمات المختلفة؟. - كیف یمكن للمنظمات ان تفكر بشأن اعداد قیادات المستقبل؟. .(Avery, - كیف یمكن تكوین اطر نظریة نسقیة لفهم القیادة وتنمیتها؟.( 2005,1
  24. 24. 24 ثانیا- المهارات القیادیة المطلوب تنمیتها: إن المهام المتنوعة المنوطة بالقیادات الإداریة بمستویاتها المختلفة تتطلب تحلـیهم بقدر مرتفـع مـن العدیـد مـن المهـا ا رت القیادیـة حتـى یتمكنـوا مـن إنجـاز تلـك المهـام على الوجه المطلوب ، و سنقدم فیما یلي نبـذة مـوجزة عـن أبرز تلـك المهـا ا رت والتـي تتمثل فیما یلي : 1 – المها ا رت الاتصالیة : وهي التي تمكن القائد من التواصل الفعال مع الآخـرین علي النحو الذي ییسرعلیه نقل رسائله ،سواء كانت لفظیة أو غیر لفظیة ، للطـرف الآخر بطریقة تسمح له بتحقیـق أهدافـه الاتصـالیة بكفـاءة ، ویشـیر البـاحثون إلـي أن أبــرز تلــك المهــا ا رت یتمثــل فــي : الإنصــات، والتواصــل غیــر اللفظــي ، والقــراءة الســـریعة الفعالـــة ، والكتابـــة الواضـــحة ،و التحـــدث ، وا دٕارة الحـــوار، والتفـــاوض ، والمحاجة بما تتضمنه من قدرة علـي اقنـاع مرؤوسـیه بمـا یعتقـد أنـه الأكثـر صـوابا لمصلحة العمـل ، و حـثهم علـي القیـام بالمهـام التـي یكلفهـم بهـا بـدلا مـن الاسـتعانة بقوة صلاحیات المنصب كوسیلة وحیدة لتحقیق أهدافه. 2 – مهــارات ادارة العلاقــات الشخصــیة: وتتضــمن فئتــین كبــریین مــن المهــارات

×