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PLANO DE
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CRM
CONCEITO E METODOLOGIA
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DRIVERS QUE IMPULSIONAM A ADOÇÃO DE
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CRM
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
3ª Sem2ª Sem1ª Sem 6ª Sem5ª Sem4ª Sem 9ª Sem8ª Sem7ª Sem
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CRONOGRAMA MACRO CRM OPERACIONAL
Prazo de execução do proj...
CRM
ESTRUTURA E EQUIPE
ESTRUTURA E
EQUIPE DO PROJETO
GESTÃO
DO PROJETO
ESTRUTURA E EQUIPE
Selecionamos um grupo de profissionais
capacitados e experientes para a realização de...
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PLANEJAMENTODE CRM
EQUIPE DO PROJETO
PROFISSIONAIS
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Responsabilidades
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Taking - Planejamento de CRM

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O planejamento de CRM consiste em segmentar o mercado de atuação, promover ações de Marketing e formatar os processos de relacionamento de maneira adequada a cada segmento.
A execução e controle das ações e processos, devem ser feitas através de ferramentas de Automação de Marketing denominadas ferramentas de CRM – Customer Relationship Management.

Executamos:
- Desenho do Modelo de CRM (tanto pré-implementação, como para correções);
- Implementação de Tecnologias de CRM;
- Gerenciamento dos serviços de implementação de terceiros de maneira a garantir a aderência as especificações.

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Taking - Planejamento de CRM

  1. 1. 1
  2. 2. PLANEJAMENTO E RESTRUTURAÇÃO DO CRM OPERACIONAL
  3. 3. TAKING A EMPRESA FAZEMOS O QUE TEM QUE SER FEITO
  4. 4. QUEM SOMOS A EMPRESA Posicionada como uma das melhores consultorias e integradoras de soluções do Brasil, a Taking é uma empresa de gerenciamento tático especializada em consultoria de negócios, tecnologia da informação e marketing digital. NOSSO DIFERENCIAL Nossa capacidade em entender as necessidades dos clientes, tanto no âmbito técnico como nas prioridades de negócio, é o que nos leva a provocar evoluções (melhorias) e revoluções (turnaround) precisas e sustentáveis com foco no resultado para cada um dos clientes. Fazemos o que tem que ser feito. MISSÃO Planejar em conjunto e transformar em realidade os planos dos nossos clientes, por meio de consultoria, serviços e implementação de soluções de tecnologia e inovação. VISÃO Ser o melhor provedor de consultoria de negócio, desenho e implementação de soluções de tecnologia, reconhecido e admirado como parceiro estratégico. VALORES • Conhecimento e metodologia; • Integridade e respeito; • Energia e atitude positiva; • Assertividade e clareza; • Comprometimento com o resultado sustentável. TAKING 4
  5. 5. CRM CONTEXTUALIZAÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO
  6. 6. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO E CRM Inteligência de Relacionamento é a metodologia onde desenhamos, alinhado a estratégia do negócio, a melhor forma de um entidade (empresa, marca, organização etc) executar sua estratégia mercadológica e controlá-la ao longo do tempo. Portanto, a Inteligência de Relacionamento determina como deve ser implementado o processo de CRM. “CRM – Customer Relationship Management – é o processo que normatiza as relações de uma entidade (empresa, marca, organização etc) com seus clientes, consumidores e demais atores na cadeia de marketing, venda e pós venda.” A Inteligência de Relacionamento materializada no processo de CRM se dá através de ações que permitem um gerenciamento proativo da base de segmentos de clientes, possibilitando assim, aumentar significativamente o valor destes ao longo do tempo. Além disso, a eficácia do gerenciamento do cliente aumenta com o refinamento de ações e serviços mais personalizados e direcionados aos segmentos de clientes. O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de cada cliente. O CRM pode ser automatizado através de softwares específicos, que possibilitam a automação de atividades de marketing, controle do processo de venda e de pós venda (atendimento). 6
  7. 7. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM PROPOSTA DE VALOR DO CRM Ao caminhar em direção a um modelo de Inteligência de Relacionamento com o cliente, a empresa influenciará positivamente seus condutores de valor: Estratégico, Cultural, Financeiro e Operacional. ESTRATÉGICO • Busca ou consolidação da liderança devido ao profundo conhecimento do mercado de atuação; • Consolidação ou adequação da imagem; • Criação de valor para stakeholders. FINANCEIRO • Redução dos custos de campanhas; • Aumento de rentabilidade; • Melhor gerenciament o e controle de resultados. OPERACIONAL • Redução de custos – melhora de processos – Marketing Automation; • Respostas mais rápidas às ações da concorrência; • Penetração na base de Clientes dos concorrentes; • Melhor performance de vendas de novos produtos; • Cross-Selling / Up-Selling; • Maior eficiência no processo de retenção. CULTURAL • Estrutura organizacional focada no consumidor; • Melhor gestão de relacionamento com consumidores; • Capacitação de pessoas. Segmentos de Clientes da Concorrência. Segmentos de Clientes Empresa. Potenciais Segmentos de Clientes. 7
  8. 8. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO Para alcançar resultados positivos com eficiência de recursos e esforços é fundamental um amplo entendimento dos objetivos pretendidos pela empresa, de maneira a optar por parametrizações e customizações da plataforma CRM que atendam às suas reais necessidades, zelando sempre por otimizar o Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost Owneship). Antes de propor o Desenho final para implementação da Solução, faz-se necessário compreender todo o ambiente de relacionamento com os clientes da empresa, identificando as principais demandas e compondo junto com os gestores um plano de desenvolvimento com total adequação à estrutura organizacional e da dinâmica do processo e entendimento dos objetivos pretendidos pela empresa, de maneira a optar por parametrizações e customizações do comercial da empresa para com os seus clientes. O planejamento contribui para o alinhamento de expectativas e esclarece a empresa, as reais possibilidades dado o ritmo de investimentos e predisposição a mudanças e impactos na estrutura organizacional da empresa. 8
  9. 9. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO A necessidade de planejamento é justificada ao se observar que existe uma grande disparidade entre o foco do investimento e os principais problemas encontrados na implementação de soluções de Inteligência de Relacionamento. Ao se decidirem pelo desenvolvimento de iniciativas de Inteligência de Relacionamento, as Empresas geralmente priorizam os Breakdown das prioridades de investimento em processo de implementação de soluções de inteligência de relacionamento. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Tecnologia/ Software Modelos Estatísticos Cultura Metodologia Processos Confiabilidade de Dados investimentos em infra-estrutura tecnológica, na elaboração de algoritmos específicos e uma certa atenção a cultura organizacional (entretanto, se o projeto não for bem sucedido, o CRM em cultura organizacional não surtirá efeito algum). Porém, os principais problemas verificados não condizem com a priorização dos investimentos realizados.
  10. 10. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM Do ponto de vista tecnológico , o desconhecimento das possibilidades e limitações da infra-estrutura tecnológica gera um risco de que o modelo desenvolvido não possa ser efetivamente implementado, mas isso é derivado dos quatro fatores principais que são: processos, metodologia, confiabilidade de dados e cultura. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Processos Metodologia Confiabilidade de dados Cultura Tecnologia/ Software Modelos Estatísticos Isso é importante. 10 Deve se planejar a solução adequada à organização antes da decisão de investimento. Para transpor os obstáculos culturais o modelo que será desenvolvido em conjunto com a empresa priorizará a solução que apresente possibilidades reais de utilização por parte da empresa; Breakdown dos Principais Problemas Verificados no Processo de Implementação de Modelos de Inteligência de Relacionamento.
  11. 11. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DE FOCO NO CLIENTE DEVE RESPEITAR 5 PONTOS PRINCIPAIS: Considera os objetivos organizacionais e as metas a serem atingidas no processo de relacionamento com Segmentos de Clientes. Reflete o diagnóstico de oportunidades. Como são utilizadas as informações obtidas sobre os Segmentos de Clientes. As principais formas de contato com o cliente, refletem qualidade de atendimento, nível de captura de informações e as atividades intrínsecas ao processo comercial. Monitoramento do ciclo de vida do cliente e ações de vendas e marketing realizadas. Estratégia Organizacional Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Comprometimento da estrutura organizacional (vendas, marketing, canais, financeiro, TI etc) no fortalecimento do relacionamento com os Segmentos de Clientes e busca de oportunidades. 11
  12. 12. CONTEXTUALIZAÇÃO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL As ações de CRM devem estar em sintonia com os objetivos e metas organizacionais, este procedimento orienta esforços, investimentos e estrutura operacional otimizando os resultados obtidos em uma etapa precoce do desenvolvimento. Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional Acompanhamento Tomada de decisão através de painéis e relatórios analíticos. Analise de score dos segmentos Provê informações sobre o atingimento das metas e orienta alterações nos objetivos de médio longo prazo Orienta investimentos e ações a serem realizadas Altera aspectos na execução do modelo operacional em função dos objetivos atendidos Estratégia Organizacional Aumento da penetração na carteira de clientes Aumento da Retorno Segmentação, confecção de estratégias e táticas por segmento Modelo Operacional Captura e enriquecimento de dados através da força de vendas 12 EXEMPLO
  13. 13. CONTEXTUALIZAÇÃO PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS PONTOS DE RELACIONAMENTO Também chamado de CRM Operacional, a análise dos pontos de relacionamento orienta investimentos na melhoria do atendimento, incremento na efetividade/utilização dos contatos, e elevação das informações a serem utilizadas na etapa analítica. PONTOS DE RELACIONAMENTO Suporte ao atendimento via transações normais Unificação das informações de contato Suporte ao processo analítico: Informações de contato + transações Base de dados CRM Operacional Bases Transacionais Base de dados Analítica Otimização das Informações Coletadas e vendas receptivas Ponto de contato Força de Vendas (representantes) Força de Vendas (equipe própria) Marketing Financeiro 13 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional EXEMPLO
  14. 14. CONTEXTUALIZAÇÃO PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS ANÁLISE DE OPORTUNIDADES A análise de oportunidades inicia a etapa do CRM analítico. Este é ponto de busca dos segmentos foco das ações de marketing onde são definidos os nichos a serem atacados, ofertas e forma de execução das campanhas. ANÁLISE DE OPORTUNIDADES IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO • Identificação de micro segmentos e propensões; • Análises de margem de contribuição e Life time value; • Análises de Score; • Análise de Potenciais Clientes; • Análise de Perfis de Demanda; • Análises de up/cross sell; • Análise para formatação de novos produtos. Base de dados CRM Operacional Bases Transacionais Base de dados Analítica Bases Externas CONFECÇÃO DO AMBIENTE ANALÍTICO Enriquecimento de Dados 14 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  15. 15. CONTEXTUALIZAÇÃO Esta etapa é responsável pela coordenação dos esforços, direcionamento dos recursos produtivos e acompanhamento da performance das ações realizadas. Embora conceitualmente englobada no CRM Analítico (BI focado em relacionamento), o gerenciamento de ações interfere nas ações dos pontos de contato e até mesmo na modificação de objetivos organizacionais. GERENCIAMENTO DAS AÇÕES Ciclo de Desenvolvimento e gerenciamento de Campanhas DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS • Alinhamento dos Objetivos Organizacionais às estratégias operacionais da campanha; • Realinhamento das ações em função dos resultados obtidos. ANÁLISE DE RESULTADOS • Análise de Resultados operacionais e financeiros. OPERAÇÕES • Controle das atividades relacionadas à execução das ações. IDENTIFICAÇÃO DOS SEGMENTOS • Público-alvo; • Oferta; • Canal de contato. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS • Divulgação; • Capacidade canal contato; • Datas; • Ondas; • Campanhas; Treinamentos. 15 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  16. 16. CONTEXTUALIZAÇÃO Uma estratégia de CRM não pode ser plena sem o envolvimento organizacional. O baixo comprometimento de algumas unidades pode representar adições desnecessárias de investimento ainda sujeitos a menor efetividade nos resultados obtidos. CULTURA ORGANIZACIONAL • No processo de construção de uma cultura de CRM, é muito importante a obtenção do comprometimento de todas as área que, de alguma forma, realizam contatos com os segmentos de Clientes. • A melhor forma de estabelecer o comprometimento de todos é deixar claro o vínculo deste processo com as diretrizes da empresa. Contribuição Consolidação e desenvolvimento continuado do processo. Aceitação Contribuição com o processo de mudança. Experimento Compreensão da natureza e motivo da mudança. Resistência Conhecimento superficial da mudança. Choque Primeiro contato com o processo de mudança. Informação Envolvimento Conhecimento Compromisso ComprometimentoEficiência Tempo Tempo Gestão de Mudança - Comprometimento e Eficiência 16 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  17. 17. ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING • Entendimento de toda a interface de relacionamento com o cliente atualmente em prática na empresa; • Levantamento das necessidades e demandas de todos os profissionais envolvidos no processo e estabelecimento de prioridades destas demandas de acordo com as diretrizes estratégicas da empresa; • Demonstração de Benchmarks e de Práticas de Mercado para o atendimento a estas necessidades; ETAPAS DO PLANEJAMENTO 17 • Elaboração do Gap Analysis entre a estrutura atual da empresa e os objetivos levantados para estimar esforços, impactos e recursos necessários para o atendimento de cada necessidade; • Propor um plano de ação gradual e incremental, que esteja ao alcance da empresa, seja viável e prontamente assimilado pela cultura organizacional. O PLANEJAMENTO QUE SERÁ REALIZADO SERÁ CONSTITUÍDO NAS SEGUINTES MACRO ATIVIDADES
  18. 18. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO Atividades • Identificação dos Objetivos e Diretrizes Organizacionais • Mapeamento dos objetivos organizacionais de longo, médio e curto prazo. • Mapeamento das atividades já desenvolvidas e em planejamento pela área de marketing/comercial para suporte a estes objetivos. • Documentação do diagnóstico realizado Produtos FinaisTópico • Mapeamento dos canais de contato entre a empresa e os clientes; • Análise da efetividade dos canais e viabilidade de desenvolvimentos; • Análise do ambiente transacional e estrutura tecnológica utilizada. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps em função do diagnóstico e objetivos organizacionais identificados; • Confecção de plano de melhorias; • Discussão do plano com a empresa. • Análise dos Canais de contato com o Cliente 18
  19. 19. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING Atividades • Análise da atual estrutura de segmentação. • Mapeamento do modelo de segmentação atual; • Identificação das variáveis analisadas; • Diagnóstico do modelo de analise de dados atual. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps de informação em função dos objetivos organizacionais identificados; • Avaliação do modelo e sugestão de melhorias. Produtos FinaisTópico • Mapeamento da estrutura atual; • Análise dos processos relacionados a confecção, acompanhamento e mensuração de performance das ações de marketing. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps, perfis envolvidos, processos atuais e plano de melhoria; • Discussão do modelo proposto com a área de marketing da empresa • Análise do modelo de gerenciamento de ações de vendas e marketing. 19 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
  20. 20. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING Atividades • Elaboração do modelo ideal. • Confecção do cenário ótimo em função dos objetivos organizacionais identificados, estágio de desenvolvimento e diagnóstico realizado. • Documentação do cenário ótimo em função dos mapeamentos realizados; • Discussão dos resultados com a Empresa; • Protótipos. Produtos FinaisTópico • Identificação das carências em função do modelo elaborado; • Estudo de alternativas para absorção das deficiências encontradas em função dos objetivos identificados. • Documentação das oportunidades de melhoria; • Discussão dos tópicos levantados com o a Empresa. • Gap Analysis. • Confecção de plano de desenvolvimento da estrutura de CRM; • Elaboração de cronogramas e estimativas de investimentos; • Estimativa de Benefícios; • Análise de melhores práticas; • Elaboração da documentação final de projeto. • Plano detalhado contento pontos de desenvolvimento, prazos, investimentos e benefícios estimados; • Documento final do projeto realizado; • Apresentação final do projeto. • Elaboração do Plano de Desenvolvimento de CRM e Documentação Final do Projeto. 20 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
  21. 21. ANÁLISE DA INTERFACE ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING ANÁLISE DA INTERFACE ATUAL DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE As estratégias organizacionais devem ser focadas nos Segmentos de Clientes e não em produtos ou processos. O planejamento inicia- se com um assessment sobre o estágio atual das práticas de Inteligência de Relacionamento na empresa. ESTRATÉGIA Avaliar o impacto e informação no posicionamento valor dado à estratégico da Empresa em cada uma de suas áreas PROCESSOS Identificar quais os processos diretamente influenciados pelas informações geradas por um sistema de suporte à tomada de decisão TECNOLOGIA Identificar a arquitetura tecnológica disponível para as atividades de relacionamento com o cliente na Empresa. PESSOAS Identificação do estágio em que os profissionais da Empresa se encontram em relação a uma cultura de Inteligência de Relacionamento CLIENTE Áreas Impactadas Planejamento Marketing Call Center Financeiro Comercial Tecnologia 30
  22. 22. BENCHMARKING ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING DEMONSTRAÇÃO DE BENCHMARKINGS A experiência dos profissionais da Taking no desenvolvimento de soluções em Inteligência de Relacionamento com o cliente aliada ao conhecimento amplo das melhores práticas do mercado é utilizada em interações com os gestores para a demonstração das alternativas possíveis para o suprimento de suas necessidades. Há um maior alinhamento de expectativas, uma vez que os gestores são auxiliados na definição do tipo de solução mais adequada a seus objetivos através uma visão clara das funcionalidades e tecnologia necessárias para a implementação de cada processo. Como as ações de Inteligência de Relacionamento estão intrinsicamente conectadas às tecnologias que as suportam, o que na visão da Taking prejudica os gestores no entendimento das reais possibilidades de desenvolvimento. Seções posteriores desta proposta exemplificam alguns benchmarkings de desenvolvimento e demonstram alguns cases de implementações já realizadas. DW INFORMAÇÃO PROCE. / ANALÍTICO-BI DATAMINING SOLUÇÕESCRM ESTATÍSTICAS INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO HISTÓRICO DE CONTATOS MODELOS ANALÍTICOS SEGMENTAÇÃO GERENCIAMENTO DECAMPANHAS GESTÃOPOR INDICADORES IDENTIFICAÇÃO ATIVAÇÃOPROSPECÇÃO RENTABILIZAÇÃO RETENÇÃO FIDELIZAÇÃO OBJETIVOS FUNCIONALIDADES ARQUITETURACOMO ALCANÇAR 22
  23. 23. GAP ANALYSIS ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING O documento de Gap Analysis identificará os requisitos necessários para o atendimento a cada demanda identificada junto aos gestores nas fases anteriores: • Infraestrutura tecnológica: É verificada se a arquitetura tecnológica da empresa possibilita o atendimento da funcionalidade e quais os componentes devem ser adquiridos ou desenvolvidos internamente. • Desenvolvimentos: É verificado se cada demanda pode ser atendida por desenvolvimentos adicionais na infraestrutura de informação já existente. 23 • Processos: É verificado se há a necessidade de estruturação de novos processos organizacionais para o atendimento à funcionalidade demandada. • Impacto na Estrutura Organizacional: É verificado se a configuração atual da estrutura organizacional comporta o atendimento às demandas dos gestores e quais as necessidades.
  24. 24. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO TAKING O Plano de Ação explicita todos os requerimentos necessários para se implementar um ambiente de Inteligência de Relacionamento propondo alternativas distintas para cada frente de atuação. É importante ressaltar que a utilização da arquitetura tecnológica existente na empresa será prioritária na proposta de alternativas para cada um destes componentes abaixo. Feedback do Cliente Call CentersServiços Online Força de Vendas Vendas e Serviços Histórico de Contatos Perfil dos Segmentos de Clientes Data Mart Análise e Relatórios Gerenciamento de Canais Desenvolvimento de Produtos Oferta de Serviços Gerenciamento de Campanhas Modelos Segmentação por Valor Planejamento de Marketing Integração Interagir Diferenciar PersonalizarIdentificar 24
  25. 25. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO TAKING PARA CADA NECESSIDADE IDENTIFICADA O PLANO DE EXECUÇÃO ABORDARÁ: CONCEITO E METODOLOGIA REQUISITOS DE MARKETING • Como a base de dados será utilizada e que atividades de marketing serão suportadas REQUISITOS ORGANIZACIONAIS • Quem usará a base de dados, com que frequência e para que propósito; • Considerar o número total de usuários potenciais e as necessidades únicas de cada grupo. REQUISITOS DE INFORMAÇÃO • Que dados serão capturados e armazenado no repositório de dados; • Quais processos e desenvolvimentos são necessários para a obtenção destes dados; • Qual o beneficio de se utilizar estes dados comparado ao custo de se obtê-los. REQUISITOS TECNOLÓGICOS • A infraestrutura tecnológica para a gestão da informação; • Como os dados serão extraídos, processados, armazenados, acessados, analisados e distribuídos. REQUISITOS FINANCEIROS • Os custos envolvidos na estruturação do sistema e os retornos esperados pelo investimento. 25
  26. 26. CRM CONCEITO E METODOLOGIA ABORDAGEM CONCEITUAL E METODOLÓGICA
  27. 27. MACRO AMBIENTE TAKING A utilização estratégica da informação pode viabilizar novas oportunidades de negócio e melhorar a oferta de produtos para o Mercado e Clientes da empresa . Para criar esta vantagem competitiva, a empresa deve aprimorar sua inteligência interna e tornar as informações resultantes disponíveis para todos os profissionais envolvidos no processo decisório. Uma fonte centralizada de informações sobre Mercado e Clientes, contatos e produtos possibilita a redução do custo das atividades através da eliminação de redundâncias e retrabalhos, direcionamento de campanhas e eventos, e alocação de recursos e esforços com mais eficiência em geral. CONCEITO E METODOLOGIA Na maioria das empresas, a inteligência necessária para suportar o desenvolvimento de novos negócios, fluxos de processos, comunicações e atividades de marketing estão espalhados por toda a organização, reduzindo as possibilidades de utilização. Estas informações podem estar somente na mente de certos profissionais, em bases de dados isoladas ou em gestores de contato com clientes diversos. A eliminação destes problemas só se dá através do desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de Relacionamento com o Cliente, na qual a informação é o pilar de todas as iniciativas. 27
  28. 28. MACRO AMBIENTE TAKING DRIVERS QUE IMPULSIONAM A ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA DRIVER #1: MUDANÇAS NA FUNÇÃO DO MARKETING DIRETO • O uso do marketing de relacionamento como vantagem competitiva; • O declínio da efetividade das mídias tradicionais de comunicação de massa; • A super utilização e miopia encontradas nos canais de venda tradicionais; • O desejo de medir o impacto dos esforços de marketing. DRIVER #2: MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE CUSTOS • O declínio nos custos de produção e logística acirrando a competitividade; • O declínio nos custos de tecnologia que possibilitem as ações de CRM; • Necessidade crescente de aumento dos gastos de marketing frente a intensidade da concorrência. DRIVER #3: MUDANÇAS TECNOLÓGICAS • O advento de novas formas de pagamento, compra e venda; • O desenvolvimento de metodologias e ferramentas que permitem diferenciar a comunicação com os Segmentos de Clientes; • Os avanços tecnológicos continuam a reduzir os custos da tecnologia e aumentar a capacidade de processamento. DRIVER #4: MUDANÇAS NO AMBIENTE ECONÔMICO • Fragmentação dos mercados consumidores; • Especialização na oferta direcionada a nichos de mercado; • O advento da sociedade da informação; • O aumento da concorrência. 28
  29. 29. INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO A Inteligência de Relacionamento é o caminho para alavancar todas as fases do processo de marketing e vendas da empresa. CONCEITO E METODOLOGIA INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO IMPLEMENTAÇÃOENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS SEGMENTOS DE CLIENTES DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICA / FINANCEIRA • Gerenciamento de processos; • Alocação de recursos; • Gerenciamento de performance; • Elaboração de provisões mais acuidadas. • Gerenciar dimensões corretas de rentabilidade; • Analisar e decidir entre alternativas de investimentos em marketing; • “Accountability”; • Planejamento e controle de resultados. • Entender os custos e a contribuição do valor dos serviços existentes (se for o caso); • Identificar impacto de inovações, canais de atuação e processos de venda; • Alinhamento com valores e estratégias da Empresa. 29
  30. 30. TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO A alavancagem se dá através de ações que permitem um gerenciamento proativo da base de Segmentos de Clientes, possibilitando assim aumentar significativamente o valor destes ao longo do tempo. Aquisição ValordoCliente Tempo Desenvolvimento Fidelização Finalizado ou Saída Aumento de tempo de serviço Aumento de tempo de serviço Ciclo de vida normal As ações de relacionamento proativo (venda repetida e retenção) vão aumentar o valor do cliente ao longo do tempo e o seu tempo de serviço. Além disso, a eficácia do gerenciamento do cliente aumenta com o refinamento de ações e serviços mais personalizados e direcionados aos Segmentos de Clientes. Marketing de precisão TaxasdeSucessodas AçõesdeMarketing Número de Segmento de Clientes / Prospects Alvo Marketing Segmentado Marketing de Massa Espaço das soluções de Inteligência de Relacionamento 0,5% 25% 5% 30
  31. 31. TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de cada cliente. 3 - Rentabilidade da Relação • Manter e alargar base de Segmentos de Clientes rentáveis. 2 - Consumo de Produtos/serviços • Facilitar acesso a produtos e informações • Facilitar processo de venda 1 - Duração da Relação • Cultivar uma relação de lealdade • Fornecer melhor serviço Potencial Máximo do Cliente Valor Atual do Cliente 31 1 23
  32. 32. CRM CRONOGRAMA CRONOGRAMA
  33. 33. 3ª Sem2ª Sem1ª Sem 6ª Sem5ª Sem4ª Sem 9ª Sem8ª Sem7ª Sem TAKING CRONOGRAMA MACRO CRM OPERACIONAL Prazo de execução do projeto apresentado neste proposta. CONCEITO E METODOLOGIA Projeto Completo Objetivos Organizacionais Análise de Canais e Pontos de Contato Estrutura do Modelo de Segmentação de Segmentos de Clientes Estrutura Modelo de Gerenciamento de Dados sobre Clientes e Prospects Modelo Ideal (GAP analysis) Plano de Desenvolvimentos Documentação e Apresentação PMO CRONOGRAMA 33
  34. 34. CRM ESTRUTURA E EQUIPE ESTRUTURA E EQUIPE DO PROJETO
  35. 35. GESTÃO DO PROJETO ESTRUTURA E EQUIPE Selecionamos um grupo de profissionais capacitados e experientes para a realização de um serviço com esta complexidade. Comitê do projeto (revisão do resultado e discussão dos assuntos estratégicos do projeto) Diretoria do Projeto (condução do projeto) Gerência do Projeto (condução das atividades) Consultores (execução das atividades do projeto) TBD TBD TBD --- Rodrigo Wertz Marco Romero Rodrigo Wertz Marco Romero TBD TBD 35
  36. 36. TAKING PLANEJAMENTODE CRM EQUIPE DO PROJETO
  37. 37. PROFISSIONAIS TAKING PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS – TAKING ESTRUTURA E EQUIPE Responsabilidades • Gerente Taking • Transferência de Conhecimento ao cliente. • Garantir a execução do plano de projeto de acordo com a definição; • Monitorar, rever e reportar o progresso do projeto; • Realizar Análise sobre os diagnósticos realizados; • Coordenar os trabalhos da equipe Taking- Empresa. • Empresa 40% AlocaçãoQuem • Apoio nos levantamentos com os responsáveis; • Auxiliar na análises mediante os diagnósticos realizados • Apoiar na elaboração da Documentação do Projeto • 80% Escritório Taking e Empresa• Consultor Líder 1 CL • Revisar e opinar sobre os documentos produzidos; • Participar de reuniões de entrega de deliverables.. • 10% Empresa• Quality Assurance É necessário o envolvimento de recursos da empresa em praticamente todas as etapas do projeto, não é necessária a disponibilização de nenhum recurso full time, contudo deve ser disponibilizado um responsável pelo projeto que tenha conhecimento dos tópicos a serem abordados e atue como facilitador no processo de comunicação com outras áreas. 37
  38. 38. DIFERENCIAIS TAKING ESTRUTURA E EQUIPE Processos • Buscar sempre a automatização e integração do modelo proposto com os sistemas de informação da Empresa; • Capacitação das pessoas envolvidas no processo; • O modelo desenvolvido baseado em rápido e profundo entendimento de todas as informações disponíveis. MetodologiaVantagem Competitiva • Conhecimento das bases e fontes de dados da Empresa se for realizado também o projeto de BI; • Proposta de estratégia gradual que possa ser incorporada pela cultura da Empresa. • Combinação única de capacitação estratégica e tecnológica; • Completa aderência entre objetivos estratégicos com potencialidades / restrições tecnológicas. DIFERENCIAIS TAKING Os diferenciais de competitividade da Taking habilitam- na a endereçar com sucesso um planejamento para o desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de Relacionamento na empresa. 38
  39. 39. COMERCIAL@TAKING.COM.BR WWW.TAKING.COM.BR TAKING-RESULTS-IT 55 11 4102.6121

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