2. PENGENALAN (1 drp. 2)
• Amalan latihan yang berkesan melibatkan
penggunaan proses reka bentuk sistem
arahan (instructional systems design
process)
• Proses ini bermula dengan menjalankan
penilaian keperluan atau analisis
keperluan latihan (training needs
analysis)
2
3. PENGENALAN (2 drp. 2)
• Sebelum memilih kaedah
latihan, adalah penting untuk
menentukan:
– apakah jenis latihan yang diperlukan
– sama ada pelatih sanggup
mempelajarinya
3
4. PENILAIAN KEPERLUAN
• Merujuk kepada proses yang digunakan untuk
menentukan sama ada latihan diperlukan atau
tidak
• Penilaian keperluan latihan juga boleh dikatakan
sebagai proses untuk mengenal pasti apa yang
perlu dipelajari oleh para pekerja
– Untuk berjaya dalam menjalankan kerja mereka
– Untuk meningkatkan kerjaya mereka
– Untuk membolehkan organisasi melaksanakan
rancangan dan mencapai matlamatnya
• Disebabkan penilaian keperluan merupakan
langkah pertama dalam proses reka bentuk
sistem arahan maka:
– Sekiranya ia dilakukan dengan tidak sempurna, maka
latihan tidak akan mendatangkan apa-apa hasil
5. SEBAB-SEBAB DAN HASIL
PENILAIAN KEPERLUAN
Penyebab atau “Faktor Tekanan” Hasil
•Perundangan Konteks Apa? •Apa yang perlu
dipelajari oleh para
•Kurang kemahiran asas pelatih
Analisis
•Prestasi kurang baik Organisasi •Siapa yang menerima
Latihan apa
•Teknologi Baharu latihan
Analisis yang
•Kehendak Pelanggan Tugas diperlukan? •Jenis latihan
•Barangan Baharu Analisis •Kekerapan latihan
Orang
•Peningkatan Piawaian •Keputusan sama ada
membeli atau membina
•Kerja Baharu Siapa yang sendiri latihan
perlu dilatih?
•Sama ada latihan atau
lain-lain pilihan seperti
pemilihan atau reka
bentuk semula
pekerjaan
•Bagaimana latihan
5
dinilai
6. PENILAIAN KEPERLUAN
MELIBATKAN (1 drp. 3)
• Analisis Organisasi – melibatkan
penentuan:
– kesesuaian latihan berdasarkan kepada
strategi perniagaan yang digunakan
– sumber-sumber yang ada untuk latihan
– sokongan daripada pengurus dan rakan
sekerja
6
7. PENILAIAN KEPERLUAN
MELIBATKAN (2 drp. 3)
• Analisis Tugas – melibatkan:
– Mengenal pasti kepentingan tugas dan
pengetahuan, kemahiran dan tingkah
laku yang perlu diberi penekanan dalam
latihan untuk membolehkan para pekerja
menyiapkan tugas mereka
7
8. PENILAIAN KEPERLUAN
MELIBATKAN (3 drp. 3)
• Analisis Orang – melibatkan:
– menentukan sama ada kurangnya prestasi
disebabkan oleh kurangnya
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan (isu
latihan), atau disebabkan oleh faktor
motivasi atau masalah reka bentuk
pekerjaan
– mengenal pasti siapa yang perlukan latihan
– menentukan kesediaan para pekerja untuk
mengikuti latihan
8
9. TEKNIK-TEKNIK
PENILAIAN KEPERLUAN
Pemerhatian Soal-selidik
Kumpulan Dokumentasi
Temu duga Fokus
9
10. KEBAIKAN DAN KEBURUKAN TEKNIK-TEKNIK
PENILAIAN KEPERLUAN (1 drp. 3)
Teknik Kebaikan Keburukan
Pemerhatian Menghasilkan data yang Memerlukan pemerhati
mempunyai kaitan dengan yang berkemahiran
persekitaran kerja Memberi kesan terhadap
Mengurangkan gangguan tingkah laku pekerja yang
di tempat kerja diperhatikan
Soal selidik Murah Memakan masa
Berupaya mengumpul Berkemungkinan kadar
data daripada bilangan pulangan yang rendah,
orang yang ramai tindak balas yang kurang
Data mudah diringkaskan sesuai
Kurang perincian
Maklumat yang diberi
hanya berkaitan dengan
soalan yang ditanya
10
11. KEBAIKAN DAN KEBURUKAN TEKNIK-TEKNIK
PENILAIAN KEPERLUAN (2 drp. 3)
Teknik Kebaikan Keburukan
Temu duga Baik untuk mendapatkan Banyak masa digunakan
butiran lanjut mengenai Sukar untuk di analisa
keperluan latihan Memerlukan penemu duga
Baik untuk mengetahui yang berkemahiran
sebab berlakunya dan Sukar dijadualkan
cara mengatasi sesuatu
masalah Mendedahkan maklumat
tertentu sahaja
Boleh menerokai isu-isu
yang di luar jangkaan
Soalan boleh diubahsuai
Kumpulan Fokus Berguna untuk isu-isu Banyak masa digunakan
yang kompleks dan Maklumat yang hanya
kontrovasi yang tidak
mampu dikaji secara sedap didengar
perseorangan didedahkan
Soalan boleh diubah bagi Status atau kedudukan
menangani isu-isu di luar yang berlainan akan
jangkaan mengehadkan penyertaan
12. KEBAIKAN DAN KEBURUKAN TEKNIK-TEKNIK
PENILAIAN KEPERLUAN (3 drp. 3)
Teknik Kebaikan Keburukan
Dokumentasi Sumber maklumat Tidak faham bahasa
(Manual Teknikal dan yang baik mengenai yang terlalu teknikal
Rekod) tatacara Sumber maklumat
Objektif yang telah lupus
Sumber maklumat
yang baik mengenai
kerja baharu dan
kerja dalam proses
12
13. PROSES PENILAIAN
KEPERLUAN
Analisis Orang
Ciri-ciri orang
• Input
• Output
• Kesan
• Maklum balas
Analisis Organisasi
• Hala tuju strategik Adakah kita mahu
meluangkan masa dan
• Sokongan pengurus dan memberi peruntukan kepada
rakan sekerja terhadap latihan?
aktiviti latihan
• Sumber-sumber latihan Analisis Tugas atau
Bangunkan Model
Kecekapan
• Aktiviti kerja (Tugas)
• KSAs
• Keadaan kerja 13
14. SOALAN-SOALAN UNTUK
ANALISIS ORGANISASI (1 drp. 3)
• Bagaimana kandungan latihan dapat
memberi kesan terhadap perhubungan
pekerja kita dengan pelanggan kita?
• Apa yang perlu diketahui oleh
pembekal, pelanggan atau rakan kongsi
mengenai program latihan?
• Bagaimana program ini bersesuaian
dengan keperluan strategik perniagaan?
• Patutkah sumber-sumber organisasi
dikerahkan kepada program ini?
14
15. SOALAN-SOALAN UNTUK
ANALISIS ORGANISASI (2 drp. 3)
• Apakah yang diperlukan daripada
pengurus dan rakan sekerja supaya
latihan akan berjaya?
• Apakah ciri-ciri persekitaran kerja yang
mungkin akan mengganggu latihan?
• Adalah kita mempunyai kepakaran yang
boleh membantu kita membangunkan
kandungan program dan memastikan
kita faham keperluan perniagaan
semasa kita membangunkan program?
16. SOALAN-SOALAN UNTUK
ANALISIS ORGANISASI (3 drp. 3)
• Adalah pekerja menganggap
program latihan sebagai:
– peluang?
– ganjaran?
– hukuman?
– membuang masa?
16
17. Ciri-ciri Orang
• Kemahiran asas
• Kecekapan diri
• Kesedaran terhadap keperluan latihan, minat kerjaya, matlamat
+
Input
• Faham apa, bagaimana, bila untuk melakukan sesuatu Proses untuk
• Kekangan-kekangan situasi menganalisis
• Sokongan sosial
• Peluang untuk melakukan sesuatu faktor-faktor
Output
+ yang mem-
• Pengharapan terhadap pembelajaran dan prestasi pengaruhi
Kesan
+ pembelajaran
• Norma dan prestasi
• Faedah pekerja
• Ganjaran
+
Maklum balas
• Kekerapan Motivasi untuk belajar
• Pengkhususan Prestasi pembelajaran
• Perincian 17
18. ANALISIS ORANG: KESEDIAAN
UNTUK LATIHAN
• Para pekerja mempunyai ciri-ciri
personal yang diperlukan untuk
mempelajari kandungan program dan
menggunakannya di tempat kerja.
• Persekitaran kerja akan memudahkan
pembelajaran dan tidak menggugat
prestasi.
18
19. FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI
PEMBELAJARAN DAN PRESTASI (1 drp. 2)
• Ciri-ciri Orang
– Kebolehan dan kemahiran
– Sikap dan motivasi
• Input
– Memahami keperluan untuk melakukan
sesuatu
– Sumber-sumber yang perlu (peralatan dll.)
– Gangguan daripada desakan kerja yang lain
– Peluang untuk melakukan sesuatu
20. FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI
PEMBELAJARAN DAN PRESTASI (2 drp. 2)
• Output
– Piawaian untuk mengadili prestasi yang
berjaya
• Kesan
– Kesan positif/insentif untuk melakukan
sesuatu
– Beberapa kesan negatif untuk melakukan
sesuatu
• Maklum balas
– Kekerapan dan pengkhususan maklum
balas mengenai prestasi kerja
20
21. ANALISIS ORANG:
KECEKAPAN DIRI
• Kecekapan diri – kepercayaan pekerja
bahawa mereka boleh melakukan kerja
mereka atau boleh mempelajari
kandungan latihan dengan jayanya
– Persekitaran kerja boleh mengancam
ramai pekerja yang kurang berjaya pada
masa dahulu
– Persekitaran latihan juga boleh
menakutkan mereka yang sudah lama tidak
mengikuti latihan atau pendidikan formal
21
22. KAEDAH MENINGKATKAN
KECEKAPAN DIRI (1 drp. 2)
• Memberitahu para pekerja bahawa
tujuan latihan ialah untuk memperbaiki
prestasi, bukannya untuk mengenal
pasti kelemahan pekerja
• Menyediakan maklumat sebanyak
mungkin mengenai program latihan dan
tujuan latihan sebelum latihan
sebenarnya berlaku
22
23. KAEDAH MENINGKATKAN
KECEKAPAN DIRI (2 drp. 2)
• Tunjukkan kejayaan yang telah dicapai oleh
rakan sebaya melalui latihan
• Memberi maklum balas kepada para pekerja
dengan menekankan bahawa pembelajaran
adalah di bawah kawalan pekerja itu sendiri di
mana mereka mempunyai keupayaan untuk
menyelesaikan sebarang masalah
pembelajaran yang mereka hadapi semasa
menjalani latihan
23
24. PERSEKITARAN KERJA DAN
MOTIVASI PELATIH (1 drp. 2)
• Sebelum menghadiri program latihan, sediakan
bahan, masa, maklumat berkaitan kerja dan lain-lain alat
bantuan kerja yang diperlukan oleh pekerja untuk
menggunakan kemahiran atau tingkah laku baharu
• Beritahu perkara-perkara yang positif mengenai program
latihan syarikat kepada para pekerja
• Maklumkan kepada para pekerja bahawa adalah menjadi
amalan yang baik sekiranya mereka menggunakan ilmu
yang dipelajari semasa latihan di tempat kerja
24
25. PERSEKITARAN KERJA DAN
MOTIVASI PELATIH (2 drp. 2)
• Menggalakkan ahli-ahli kumpulan kerja agar
saling membantu semasa cuba menggunakan
kemahiran yang baru dipelajari secara saling
memberi maklum balas dan berkongsi
pengalaman dan situasi semasa latihan di
mana dirasakan perlu dan berguna
• Beri masa dan peluang kepada para pekerja
untuk mempraktik dan menggunakan
kemahiran atau tingkah laku yang baru
dipelajari dalam pekerjaan mereka
25
26. ADAKAH LATIHAN MERUPAKAN
PENYELESAIAN TERBAIK? (1 drp. 3)
• Masalah prestasi adalah penting dan
berupaya meningkatkan kos syarikat
disebabkan oleh penurunan produktiviti
dan kehilangan pelanggan
• Para pekerja tidak tahu untuk
menjalankan kerja dengan cekap
– Mungkin disebabkan kurangnya latihan atau
tidak pernah langsung menghadiri latihan
atau latihan tidak berkesan
– (Masalah ini berkaitan ciri-ciri orang)
26
27. ADAKAH LATIHAN MERUPAKAN
PENYELESAIAN TERBAIK? (2 drp. 3)
• Para pekerja tidak menunjukkan pengetahuan
atau tingkah laku yang betul
– Pekerja telah dilatih tetapi mereka kurang atau tidak
menggunakan langsung kandungan latihan
– (Ini merupakan masalah input)
• Piawaian prestasi (input) adalah jelas dan tidak
terdapat sebarang halangan terhadap prestasi
seperti peralatan dan perkakasan yang rosak
27
28. ADAKAH LATIHAN MERUPAKAN
PENYELESAIAN TERBAIK? (3 drp. 3)
• Terdapat kesan positif untuk prestasi
yang baik, manakala prestasi yang
kurang baik tidak diberi ganjaran
• Para pekerja menerima maklum balas
mengikut
masa, bersesuaian, tepat, membina dan
khusus mengenai prestasi mereka (isu
maklum balas)
• Lain-lain penyelesaian seperti reka
bentuk semula kerja atau penukaran
pekerja kepada pekerjaan lain adalah
terlalu mahal dan tidak munasabah 28
29. ANALISIS ORANG: ADAKAH LATIHAN
PENYELESAIAN TERBAIK?
• Sekiranya pekerja kurang pengetahuan
dan kemahiran untuk melakukan kerja
tetapi faktor-faktor lain adalah
memuaskan, maka latihan adalah perlu
• Sekiranya pekerja mempunyai
pengetahuan dan kecekapan untuk
melakukan kerja tetapi
input, output, kesan atau maklum balas
tidak mencukupi, maka latihan bukanlah
merupakan penyelesaian yang terbaik
29
30. ANALISIS TUGAS
• Analisis Tugas menghasilkan penerangan
mengenai aktiviti kerja, termasuk tugas-tugas
yang dijalankan oleh pekerja serta
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang
diperlukan untuk menyiapkan tugas mereka
• Hanya boleh dilakukan selepas analisis
organisasi di mana dari analisis tersebut
didapati organisasi sanggup memberi
peruntukan masa dan wang untuk latihan
30
31. LANGKAH-LANGKAH
DALAM ANALISIS TUGAS
1. Pilih kerja yang akan dianalisis
2. Bangunkan senarai tugas yang perlu
dilakukan dalam kerja tersebut
3. Sahkan senarai tugas
4. Kenal pasti pengetahuan, kemahiran
dan kebolehan yang diperlukan bagi
menjalankan seriap tugas tersebut
31
32. IDENTIFIKASI TUGAS
• Fokus kepada tingkah laku yang
ditunjukkan dalam sesuatu kerja.
• Maklumat-maklumat berikut perlu
didapatkan dan dijelaskan dengan
sejelas-jelasnya:
– Tugas utama dalam sesuatu kerja
– Bagaimana sesuatu kerja perlu dilakukan
(piawaian prestasi)
– Keberubahan kerja yang dilakukan
(bagaimana kerja sebenarnya dilakukan
dalam operasi harian)
32
33. KAEDAH-KAEDAH UNTUK
IDENTIFIKASI KERJA
• Rangsangan–tindak balas–maklum balas
(stimulus–response–feedback)
• Pensampelan masa
(time sampling)
• Teknik peristiwa kritikal
(critical incident technique)
• Inventori kerja
(job inventories)
• Kaedah kerja–kewajipan–tugas
(job–duty–task method)
33
35. PERKARA-PERKARA PENTING
DALAM ANALISIS TUGAS (1 drp. 3)
• Analisis tugas sepatutnya mengenal pasti apa
yang dilakukan oleh pekerja dan apa yang
sepatutnya dilakukan oleh pekerja
• Analisis tugas boleh dimulakan dengan
memecahkan kerja kepada tugas dan
kewajipan
• Gunakan lebih daripada dua kaedah untuk
mengumpul maklumat mengenai kerja bagi
meningkatkan kesahan dalam membuat
analisis
35
36. PERKARA-PERKARA PENTING
DALAM ANALISIS TUGAS (2 drp. 3)
• Untuk membuatkan analisis tugas
menjadi lebih bererti, maklumat perlu
didapati daripada pakar mengenai
perkara tersebut (subject matter
experts, SMEs)
– SMEs termasuklah:
penjawat jawatan
pengurus
pekerja yang biasa dengan kerja tersebut
36
37. PERKARA-PERKARA PENTING
DALAM ANALISIS TUGAS (3 drp. 3)
• Dalam menentukan tugas apa yang
patut dinilai, tumpuan sepatutnya
diberikan kepada tugas-tugas yang
penting bagi mencapai matlamat
dan objektif syarikat
– Tugas tersebut tidak semestinya
merupakan tugas paling sukar atau
tugas yang memakan masa paling
lama
37
38. KECEKAPAN
(COMPETENCY)
• Kecekapan merujuk kepada bidang
keupayaan personal yang
membolehkan para pekerja
menjalankan kerja mereka dengan
jayanya agar mencapai hasil dan
kerja disiapkan dengan sempurna
– Kecekapan boleh jadi pengetahuan,
kemahiran, sikap, nilai atau ciri-ciri
personal
38
39. MODEL KECEKAPAN
• Model kecekapan mengenal pasti
kecekapan-kecekapan yang
diperlukan untuk setiap kerja
termasuklah
pengetahuan, kemahiran, tingkah
laku dan ciri-ciri personal yang
perlu ada pada setiap kecekapan
39
40. Kluster Teknikal Pengkadaran Kecekapan
0 – Tidak berupaya menjalankan tugas asas
Sistem Arkitek 1 – Memahami prinsip asas, boleh menjalankan tugas dengan bantuan dan arahan
Kebolehan untuk mereka bentuk 2 – Menjalankan tugas rutin dengan keputusan yang boleh dipercayai, kerja dengan penyeliaan yan minima
perisian yang kompleks, menubuhkan
3 – Menjalankan tugas yang kompleks dan pelbagai, boleh membimbing atau memberi tunjuk ajar kepada pekerja lain
protokol dan menghasilkan prototype
4 – Boleh dianggap pakar dalam tugas, boleh menerangkan, mengajar dan memimpin pekerja lain
0 – Tidak berupaya menjalankan tugas asas
Perpindahan Data 1 – Memahami prinsip asas, boleh menjalankan tugas dengan bantuan dan arahan
Kebolehan untuk menubuhkan 2 – Menjalankan tugas rutin dengan keputusan yang boleh dipercayai, kerja dengan penyeliaan yan minima
kehendak penting platform bagi
3 – Menjalankan tugas yang kompleks dan pelbagai, boleh membimbing atau memberi tunjuk ajar kepada pekerja lain
membantu perpindahan data dengan
4 – Boleh dianggap pakar dalam tugas, boleh menerangkan, mengajar dan memimpin pekerja lain
berkesan dan sempurna
0 – Tidak berupaya menjalankan tugas asas
Dokumentasi 1 – Memahami prinsip asas, boleh menjalankan tugas dengan bantuan dan arahan
Kebolehan untuk menyediakan 2 – Menjalankan tugas rutin dengan keputusan yang boleh dipercayai, kerja dengan penyeliaan yan minima
dokumentasi yang menyeluruh dan
3 – Menjalankan tugas yang kompleks dan pelbagai, boleh membimbing atau memberi tunjuk ajar kepada pekerja lain
sempurna termasuk spesifikasi, rajah
4 – Boleh dianggap pakar dalam tugas, boleh menerangkan, mengajar dan memimpin pekerja lain
aliran, proses kawalan dan
peruntukan perbelanjaan
40
41. Model Kecekapan Analisis Kerja
Fokus utama terhadap pekerja Fokus utama terhadap kerja – tugas
(bagaimana objektif dicapai atau (apa yang dicapai?)
bagaimana kerja disiapkan)
Bagaimana? Apa?
Menyediakan penerangan Menerangkan perbezaan di antara
mengenai kecekapan yang umum kerja, di antara kumpulan kerja atau di
untuk keseluruhan kumpulan antara pekerjaan di tahap organisasi
kerja, peringkat kerja atau
keseluruhan organisasi
Kecekapan yang disenaraikan Menghasilkan pengetahuan,
adalah lebih umum dan kemahiran dan kebolehan yang
penggunaannya lebih meluas khusus untuk sesuatu kerja tertentu
41
42. • Menyediakan kerangka kerja untuk
bimbingan dan maklum balas bagi
membangunkan pekerja untuk
memenuhi peranan masa kini dan masa
hadapan
• Bertindak sebagai “peta perjalanan
(roadmap)” untuk mengenal pasti dan
membangunkan calon pekerja yang
sesuai untuk jawatan
42
43. • Kekangan masa boleh menghadkan perincian
yang didapati dari penilaian keperluan
• Ruang lingkup penilaian keperluan bergantung
kepada penyebab yang terdapat dalam “faktor
tekanan”
• Boleh agak keperluan latihan sekiranya sudah
membiasakan diri dengan:
– Masalah perniagaan
– Pembangunan teknologi
– Lain-lain isu yang dihadapi oleh organisasi
43
