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10 modelo simon

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10 modelo simon

  1. 1. MODELO DE DECISÃO DE SIMON GRUPO: Luciana Hraiz Marina Sales Taciana Marques Ytauana Lima Tomás Mamede
  2. 2. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA O QUE É RACIONALIDADE?
  3. 3. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA MODELO DECISÓRIO RACIONAL DA ECONOMIA CLÁSSICA  CONCEPÇÃO ABSOLUTA DE RACIONALIDADE  CONHECIMENTO DAS OPÇÕES DISPONÍVEIS  ESCOLHA DA OPÇÃO ÓTIMA
  4. 4. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA ETAPAS DO MODELO DECISÓRIO RACIONAL
  5. 5. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA CRÍTICAS AO MODELO DECISÓRIO RACIONAL  NÃO CONSIDERA AS INCERTEZAS A AMBIGUIDADE OS CONFLITOS OS JOGOS DE PODER
  6. 6.  MODELO DECISÓRIO DE SIMON  MODELO RACIONAL A tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, e o comportamento de escolha, regulado por normas e rotinas – a organização pode agir de modo procedimental e intencionalmente racional;  RACIONALIDADE LIMITADA A idéia central da racionalidade limitada é a de que embora o homem, no contexto organizacional, seja pretensamente racional, suas ações são restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de informações completas(March, 1994);
  7. 7. ELEMENTOS CLÁSSICOS NA TOMADA DE DECISÃO TOMADOR DE DECISÃO OBJETIVOS PREFERÊNCIAS ESTRATÉGIA SITUAÇÃO RESULTADO
  8. 8. FASES DA TOMADA DE DECISÃO Inteligência ou investigação – Qual é o problema?; Desenho ou concepção – Quais são as soluções possíveis?; Escolha – Qual é a melhor alternativa?; Feedback – Funcionou?.
  9. 9. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”; Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e de custo; Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções; Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões; As alternativas e as consequências são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca; Considera a otimização de decisões uma ficção.
  10. 10. Solução satisfatória Otimização de algumas dimensões e solução satisfatória em outras; Escassez da capacidade de dar atenção à informação; Critérios e padrões ajustados ao longo do tempo.
  11. 11. Simplificações cognitivas Toda a racionalidade baseia-se em previsões – crenças e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou consequências que ainda não aconteceram; Princípios:  Representatividade – semelhança com estereótipos;  Disponibilidade – experiências passadas;  Ancoragem e ajuste – estimativas razoáveis.
  12. 12. Principais conseqüências da limitação de processar informações A percepção não é inclusiva, mas seletiva; As pessoas processam a informação de uma maneira predominantemente sequencial; Depende de operações que simplifiquem a tarefa de julgamento e reduzam o esforço mental; Capacidade de memória limitada.
  13. 13. LÓGICA DE DECISÃO Efeito de posição – depende da posição que o indivíduo ocupa em um contexto específico e que condiciona seu acesso às informações; Efeito de disposição – depende das características mentais, cognitivas e afetivas do indivíduo(ator social). A ação humana é indeterminada, variada e depende das condições do momento em que a decisão é tomada.
  14. 14. MODELO DE SIMON Pesquisa sobre condições organizacionais e sociais do processo decisório; Pesquisa sobre a estruturação do campo cognitivo dos atores sociais e o processo decisório.
  15. 15. Pesquisa Sobre Condições Organizacionais e Sociais do Processo Decisório: Estruturação do Espaço de Ação dos Atores Sociais:  - Regras;  -Procedimentos;  -Equilíbrios de Poder;  -Sistemas de Aliança Política. Diversidade de Interesse dos Setores:  -Constante negociação pela alocação de recursos;  -Múltiplos Interesses.
  16. 16.  Os Quatro Conceitos dos Tomadores de Decisão:  Quase-Resolução de Conflitos;  Tendência a Evitar Incertezas;  Busca Seqüencial de Resolução de Problemas;  Aprendizagem Organizacional
  17. 17.  Quase-Resolução de Conflitos:  -Organização como esfera de negociação permanente;  -Conflitos devem ser arbitrados;  -Lógicas de Ator;  - A behavioral theory of the firm;  - O slack organizacional.
  18. 18.  II. Tendência a Evitar Incertezas:  -Prioridade para objetivos de curto prazo;  -Estabelecimento de rotinas e padrões de decisão;  -Estruturas organizacionais como Programas Rotineiros de Ação;  -Não “reinventar a roda”;  -Concentrar a atenção na resolução de problemas novos.
  19. 19.  III. Busca Seqüencial de Resolução de Problemas:  -Adote-se primeiro as soluções mais simples;  -Adote-se soluções complexas apenas se as simples não funcionarem;  -Busca de soluções influenciada pelas “lógicas de ator”.
  20. 20.  IV Aprendizagem Organizacional:  -Grupo Organizacional apresenta um comportamento adaptativo no decorrer do tempo;  -Aprendizagem através da experiência;  -Aprendizagem por comparação e observação das ações de terceiros.
  21. 21. Estudos no campo cognitivo
  22. 22. Teoria cognitiva Decisões sofrem limitações devido a aspectos psicológicos Aspectos cognitivos  opiniões, crenças, conhecimento sobre ambiente, sobre as próprias ações e sentimentos.
  23. 23. Dissonância cognitiva Tensão entre pensamentos e atitudes Desconforto psicológico Eliminar o conflito interno  buscar itens que concorde com nossas atitudes Racionalizar para reduzir ou eliminar essa dissonância
  24. 24.  Maneiras para se lidar com a dissonância - Substituir uma ou mais crenças, opiniões ou comportamentos envolvidos na dissonância; - Adquirir novas informações ou crenças que irão aumentar a consonância existente, reduzindo a dissonância; - Esquecer ou reduzir a importância daquelas cognições que mantêm um relacionamento dissonante.
  25. 25.  Crenças não são determinantes na tomada de decisão Pode-se adquirir novas atitudes e valores Novos comportamentos não, necessariamente, significam novos valores
  26. 26.  Critérios de decisão e preferências dos indivíduos Preferências não são precisas, coerentes e determinantes  múltiplas, flexíveis e ambíguas Critérios de decisão - Influenciados pelo contexto - Influenciados por fatores conscientes e subconscientes - Não pode ser previsto  sujeitos a novos elementos
  27. 27.  Desconhecimento da ação  novos comportamentos Toda decisão tem um risco inerente  toda ação é influenciada por elementos incertos
  28. 28. CRÍTICAS Segundo Blau e Scott, o enfoque de Simon restringe ao campo sociopsicológico; James Earley critica a idéia de Simon de que as empresas não buscam maximizar os seus resultados e sim torná-los satisfatórios.
  29. 29. CONCLUSÃO

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