Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Основы менеджмента: 7. Принятие управленческих решений

902 views

Published on

Основной рабочий процесс менеджера - принятие решений. В данном модуле рассматриваются виды управленческих решений, правила их принятия и критерии оценки.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Основы менеджмента: 7. Принятие управленческих решений

  1. 1. Developed by Cool Pictures & MultiMedia PresentationsDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  2. 2. РешенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  3. 3. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  4. 4. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативамиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  5. 5. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принятьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  6. 6. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  7. 7. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информацииDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  8. 8. Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информации • Может столкнуться с противоположными точками зрения на предметDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  9. 9. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  10. 10. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения:Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  11. 11. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  12. 12. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения:Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  13. 13. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  14. 14. Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированы • многие касаются вопросов стратегического планированияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  15. 15. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениямиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  16. 16. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o ОпределенностьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  17. 17. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступнаDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  18. 18. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o РискDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  19. 19. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные целиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  20. 20. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полнаDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  21. 21. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шансDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  22. 22. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o НеопределенностьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  23. 23. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  24. 24. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступнаDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  25. 25. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подходDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  26. 26. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o ДвусмысленностьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  27. 27. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  28. 28. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясныDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  29. 29. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  30. 30. Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативы – информация о возможных последствиях недоступнаDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  31. 31. Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организацииDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  32. 32. Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность ДвусмысленностьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  33. 33. Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  34. 34. Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решения Решение проблемыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  35. 35. Выбор модели принятия решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  36. 36. Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджераDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  37. 37. Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемоеDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  38. 38. Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемое • Определяется степенью риска, двусмысленности или неопределенностиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  39. 39. Три основных моделиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  40. 40. Три основных модели  Классическая модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  41. 41. Три основных модели  Классическая модель Административная модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  42. 42. Три основных модели  Классическая модель Административная модель Политическая модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  43. 43. Классическая модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  44. 44. Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организацииDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  45. 45. Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенностиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  46. 46. Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известныDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  47. 47. Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известны  Решение рационально и логичноDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  48. 48. Административная модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  49. 49. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленностиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  50. 50. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этогоDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  51. 51. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной моделиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  52. 52. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональнымиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  53. 53. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериямDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  54. 54. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делатьDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  55. 55. Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делать  Важнй факто – интуиция, на основе прежнего опытаDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  56. 56. Политическая модельDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  57. 57. Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работаютDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  58. 58. Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  59. 59. Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложнымиDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  60. 60. Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложными  Несогласие и конфликты вокруг проблемы являются нормойDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  61. 61. Сравнительные характеристики трех моделейКлассическая Административная ПолитическаяDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  62. 62. Сравнительные характеристики трех моделейКлассическая Административная ПолитическаяЧеткие проблемы и цели Неоднозначные проблемы Конфликтующие целиОпределенность Неопределенность НеоднозначностьПолнота информации Ограниченность информации Разброс во мненияхоб альтенативах/результатах об альтернативах/результатах об альтернативах/результатахРациональный выбор Первый-лучший Переговоры и торги междудля получения максимума вариант, интуиция членами организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  63. 63. Шесть шагов процесса принятия решений Процесс принятия решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  64. 64. Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Процесс принятия решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  65. 65. Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  66. 66. Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выработка альтернативDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  67. 67. Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернативDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  68. 68. Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернативDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  69. 69. Шесть шагов процесса принятия решений Оценка и Определение обратная проблемы связь Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернативDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  70. 70. Личные рамки решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  71. 71. Личные рамки решения Ситуация: · Прогнозируемое/ непрогнозируемое · Классическое/ административное/ политическое · ЭтапыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  72. 72. Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной непрогнозируемое ·Аналитический · Классическое/ ·Концептуальный административное/ ·Поведенческий политическое · ЭтапыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  73. 73. Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной Выбор решения непрогнозируемое ·Аналитический ·Наилкчшее решение · Классическое/ ·Концептуальный ·проблемы административное/ ·Поведенческий политическое · ЭтапыDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  74. 74. Участие в принятии решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  75. 75. Участие в принятии решения Модель Врума-ДжагоDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  76. 76. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решенияDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  77. 77. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решенийDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  78. 78. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненныхDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  79. 79. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичногоDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  80. 80. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуацииDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  81. 81. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросовDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  82. 82. Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросов  Вопросы касаются проблемы, желаемого уровня участия, качества решения и важности участия как таковогоDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  83. 83. Семь диагностических вопросовDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  84. 84. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  85. 85. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  86. 86. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных? Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  87. 87. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных? Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  88. 88. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных? Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным? Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  89. 89. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных? Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным? Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные? Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  90. 90. Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Насколько важна заинтересованность подчиненных? Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным? Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные? Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу? Насколько участники коллектива умеют и хотят работать вместе ?Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  91. 91. За уче бу н ен я ака в рем ь во жу ч омо т П Новые подходы к принятию решений кт Pra о нфли ctic ивн ый к e th eF т рукт ive Конс Wa Коллективная интуиция ysDeveloped by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

×