Liderazgo,comunicacion y matriz foda

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Cultura de calidad.
Liderazgo,comunicacion y matriz foda

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Liderazgo,comunicacion y matriz foda

  1. 1. CULTURA DE CALIDAD EQUIPO 5 GABRIEL O NELLY ANAHÍ TOBÍAS FLORES LEONARDO ALEJANDRO REYNA
  2. 2. LIDERAZGO Y CALIDAD
  3. 3. • Un líder debe ayudar a sus subordinados proporcionándoles los medios necesarios para hacer bien su trabajo y no limitarse solo a cumplir ordenes y decir lo que tienen que hacer. • Un líder debe inspirar al grupo, moverlo hacia adelante y mantenerlo unido, pero si además de hacer esto no sabe apegarse a los horarios de trabajo, fechas de entrega, división de tareas y demás factores necesarios para el éxito del proyecto, entonces la calidad de su liderazgo es pobre.
  4. 4. • Ayudar a los otros es parte de la responsabilidad. Si puedes liderar a otras personas, pero no ayudarlas con sus metas individuales, no estás ejerciendo un liderazgo completo.
  5. 5. • Actúa de manera humana y auténtica. Tener en cuenta a tu propia empatía hacia los demás, tus reflexiones y tu capacidad de comprensión, puede ser mucho más útil que sólo valorar a otras personas por ideas externas a ti o por su aporte material al proyecto
  6. 6. CUALIDADES DE LOS LÍDERES PARA LA CALIDAD El líder de calidad establece una visión que destaque la importancia del cliente y la comunica a todos los miembros de la organización, pone en práctica los valores de la cultura de calidad para servir. A. ESTAR COMPROMETIDO. Los líderes deben mostrar un apoyo serio y sincero con la calidad. Actuar personalmente en los equipos de mejora de la calidad. Entregar certificados y condecoraciones de mejora de la calidad B. ESCUCHAR LOS INVOLUCRADOS. El mejor cumplido que se le puede hacer a una persona es asimilar el contenido e intención de lo que tiene que decir. De esta manera, en un ambiente de calidad es necesario escuchar constantemente a los trabajadores para comprender mejor los problemas que encuentran en la puesta en práctica de las acciones de mejora; situación que puede permitir a la empresa alcanzar un estado donde exista una verdadera comunicación.
  7. 7. C. SER COMPETENTE. La formación adecuada al área de trabajo es necesaria para que el líder desarrolle bien sus actividades, posteriormente se determinarán las disciplinas en las que hay que adquirir competencia para el tratamiento de los problemas y la eliminación de las disfuncionalidades. D. COMUNICAR ADECUADAMENTE. Comunicar el significado del proceso de mejora de la calidad, lo que representa y el objetivo perseguido y transmitir permanentemente sus ideas con un talante no amenazador es fundamental para asegurar el éxito de la empresa. No hay que olvidar que la comunicación constituye una de las tareas más frecuentes de los mandos para transmitir la información con la cual poder tomar decisiones. E. CORREGIR A SUS SUBORDINADOS. El directivo debe coordinar todos los recursos humanos y materiales con el objeto de resolver las no conformidades encontradas, pudiendo entre otros aspectos alcanzar soluciones creativas para problemas complicados, profundizar en las ideas de otros o tomar viejas ideas y actualizarlas.
  8. 8. F. RECONOCER HABILIDADES. Bajo un ambiente de calidad los líderes reconocen las habilidades y el talento del personal y confían en las personas que trabajan con ellos, por lo que consideran prioritaria la comunicación con las mismas. De esta manera, creen en la capacidad fundamental de los empleados para alcanzar el éxito y consideran que su propia función es la de establecer un modelo de excelencia, proporcionar las herramientas necesarias para el éxito y estimular una conducta de liderazgo en toda la empresa. G. GARANTIZAR QUE TODAS LAS ÁREAS Y TODO EL PERSONAL TRABAJEN EN EQUIPO. La filosofía de la calidad establece que todos tienen que trabajar coordinada y armoniosamente. En este sentido, es posible comprar los mejores componentes del mundo y sin embargo elaborar un producto que no funcione bien; de igual forma, se puede contar con los mejores directivos y tener una actuación mediocre. Por tanto, en esta situación no se producen sinergias ya que éstas sólo se manifiestan si se coopera entre todos los empleados. H. DIRIGIR EL CAMBIO. Los líderes deben dirigir el cambio hacia la cultura de calidad. En este sentido, los empleados no ven la necesidad de cambiar si no existe una situación de crisis. Ésta no implica necesariamente una situación negativa, sino que puede ser una oportunidad para mejorar. Por ello, los líderes tienen que crear esta necesidad,
  9. 9. I. IDENTIFICAR UNA VISIÓN DE LA EMPRESA. El líder debe tener clara la visión de la empresa y establecerla señalando prioridades y objetivos, lo que significa que ha de saber dónde quiere que esté la empresa en el futuro, por lo que debe conseguir que todos los empleados la compartan. Desde este punto de vista. J. GENERAR CONFIANZA Y RESPETO EN LOS SEGUIDORES. Con el objeto de sentar las bases para la aceptación de cambios radicales y esenciales en la forma de dirigir la empresa, creando así conciencia sobre la necesidad del cambio, es condición ineludible que todos los miembros organizacionales tengan confianza entre sí y con los superiores y subordinados. K. SER HONRADO. El líder no puede carecer de integridad y hacer que la gente le siga por miedo. De este modo, la ética empresarial debe superar la mera legalidad en las acciones de los líderes ya que la falta de honradez puede ser beneficiosa a corto plazo, pero sin lugar a dudas.
  10. 10. L. MOTIVAR A SUS SEGUIDORES. Las personas son las que realmente ejecutan el trabajo en la organización por lo que hay que motivarlas. Todos los empleados necesitan sentirse valiosos, cada uno es único, por lo que es importante estructurar el sistema de motivación en función de la situación de los individuos y de los objetivos personales para que se pueda conseguir lo mejor de la gente.
  11. 11. COMUNICACIÓN EFECTIVA
  12. 12. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? Proceso de transmitir ideas, información, emociones, sentimientos y actitudes con el fin de provocar alguna reacción en quien recibe el mensaje. La comunicación es un proceso transaccional. (R. Verderber)
  13. 13. La importancia de una buena comunicación reside en la respuesta que esperamos de los otros. Según sea la comunicación que mantengamos con una persona o grupo de personas, será también la información o tipo de relación que obtendremos. Por tal motivo, solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva, podremos transmitir, coordinar, enseñar, aceptar y dirigir a otros, fortaleciendo al mismo tiempo el establecimiento de un clima donde nuestras acciones nos conduzcan a lo que realmente deseamos. La comunicación también nos permite que, al relacionarnos adecuadamente con el otro, podamos construir equipos, organizar sociedades, diseñar proyectos, y edificar relaciones sólidas , fundamentales para generar climas de confianza, efectividad, respeto y bienestar.
  14. 14. Desde Kaoru Ishikawa , la calidad tiene que ver con la “capacidad de una organización para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios”, este planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestión de la organización en donde la organización ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente. En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente, horizontal entre las áreas.
  15. 15. COMUNICACIÓN COMO SOPORTE A LA CULTURA DE CALIDAD Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la información típicamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y antepone la especialización del trabajo que platean los modelos Weberianos a la coordinación requerida entre las áreas. El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.
  16. 16. La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan la satisfacción de sus usuarios. El paso del modelo Taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización: ~Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente. ~Dar prioridad a la información para el mejoramiento. ~El conocimiento debe implantarse frente al castigo. ~Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.
  17. 17. En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por: ~Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos. ~Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio. ~Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reproceso como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones. ~Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.
  18. 18. COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”. Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.
  19. 19. MATRIZ FODA
  20. 20. ¿QUÉ ES LA MATRIZ FODA? La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés. DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
  21. 21. La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
  22. 22. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencias sobre las ellas modificando los aspectos internos.
  23. 23. ~Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. ~Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. ~Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. ~Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
  24. 24. EJEMPLOS DE FORTALEZAS Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
  25. 25. EJEMPLOS DE DEBILIDADES Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras
  26. 26. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
  27. 27. EJEMPLOS DE AMENAZAS Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)
  28. 28. PREGUNTAS -SON CUALIDADES DE UN BUEN LÍDER. -SON FACTORES DE LA MOTIVACIÓN. -COMPUESTOS DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA. -QUE EXISTA CONVERSACIÓN CLARA CONCISA CALMADA COMPETENTE CONTROLADA Y CON CONFIANZA, ESTAS SON LLAMADAS. -LA CALIDAD TIENE QUE VER CON LA “CAPACIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS REQUERIMIENTOS DE SUS USUARIOS”, ESTO SEGÚN. Mensaje apropiado y conocimiento del mensaje Estar comprometido, inspirar al grupo, actuar de manera humana y autentica Kaoru Ishikawa Formación, participación y reconocimiento Las 7 C's de la comunicación efectiva
  29. 29. -ES EL MODELO QUE INTERRUMPIÓ EL FLUJO DE INFORMACIÓN ENTRE LAS ÁREAS ESPECIFICAS. -ES EL MODELO QUE REQUIERE ENFOCARSE EN ADAPTARSE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y EL CONOCIMIENTO DEBE IMPLANTARSE FRENTE AL CASTIGO. -A ELLO EL KAIZEN SE REFIERE COMO LA “COMUNICACIÓN INTERFUNCIONAL”. -CUALES SON LOS COMPONENTES DE LA MATRIZ FODA? -QUE ES LA MATRIZ FODA? La comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. Es una herramienta que se puede aplicar en cualquier situación, individuo producto o empresa en un tiempo determinado. El modelo Weberiano. El modelo Taylorista. Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas.

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