Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Bullying and Harassment in the Workplace

1,021 views

Published on

Presentation notes from Yolk Recruitment's HR Insights Session on January 24th 2013 by Anna Denton-Jones of MDJ Law.

  • It's good to know that a lot of students are now aware and are truly against bullying. Yet, not everyone is strong enough to fight against these bullies. I am a parent and I'm worried that any kid can just be a victim.For parents out there I would like to share this Safety Service for you and for your family.With just a click of a button, you get conferenced with an emergency response agent, a list of people in your so called-safety network, and can even get escalated to the nearest 911. #SafekidZone, Check out here: http://bit.ly/ZjYchC
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

Bullying and Harassment in the Workplace

  1. 1. Anna Denton‐Jones January 24th 2013 The practicalities of dealing with allegations of bullying and harassment
  2. 2. WHAT ARE THE POTENTIAL COSTS TO AN ORGANISATION OF HAVING A BULLYING AND HARASSMENT COMPLAINT?
  3. 3. THE LEGAL BIT
  4. 4. Contract of Employment• Implied term of trust and confidence – duty to investigate grievances “promptly”• Your procedures may be contractually binding; – “No action will be taken against an employee  until the case has been fully investigated”.• Implied duty to provide safe working environment  (relevant to bullying)• Failure = breach of contract, possibly entitling the  employee to resign and claim “constructive unfair  dismissal” ‐ Dutton & Clark ‐v‐ Daly (1985)
  5. 5. “Harassment” – Equality Act• “treatment which has the purpose or effect of  either violating the employee’s dignity or creating  an intimidating, hostile, degrading, humiliating or  offensive environment”• Protected characteristics : sex, sexual orientation,  gender reassignment, race, nationality or ethnic  origin, religion or belief, disability and, age • Unlimited compensation possibility• Cannot be justified
  6. 6. Personal Liability for Discrimination Gilbank v Miles [2006] – Personal liability of managers – Award of £25,000 for injury to feelings  (employer and manager joint and severally  liable)http://www.personneltoday.com/articles/29/11/2005/3278 4/gilbank‐v‐miles.htm
  7. 7. Vicarious Liability• Employer is liable for the acts and omissions of its  employees• A possible defence is to show the employer has  taken all reasonable steps to prevent the  harassment occurring
  8. 8. Other issues relevant to bullying  complaints:‐• Health and Safety at Work Act 1974 – Legal duty to ensure, so far as is reasonably practicable, the  health, safety and welfare at work of employees – Statutory duty of care – Individual responsibility too• Duty of care towards employees  in the law of negligence – obligation to provide a safe place and system of work and to  protect the employee from unnecessary risk of injury. Has the  employer done everything reasonably practicable to prevent  reasonably foreseeable damage from occurring?  If not ‐ award  of damages to the employee for the injuries suffered by them.
  9. 9. Other employee rights – Unfair  Dismissal• If the employee believes there is a “serious and  imminent” danger – right to take steps to protect  himself or others• May include leaving work and refusing to return whilst  the danger persists• Dismissal in these circumstances will be automatically  unfair s100 Employment Rights Act 1996• Right not to suffer action short of dismissal (demotion,  warnings, other sanctions, loss of pay)
  10. 10. Protection from Harassment Act 1997• Rare • Conduct occurring on at least 2 occasions  targeted at the Claimant which is calculated in  an objective sense to cause distress which is  objectively judged to be oppressive and  unreasonable and sufficient to establish  criminal liability.
  11. 11. ACAS Code of Practice• Applies to grievances as well as disciplinary  situations• 25% uplift for failure to follow guidance• Could result in 25% deduction from employee if  they didn’t raise grievance?• Mediation – emerging trend
  12. 12. Harassment from third parties• Extends to all PC covered by harassment not  just sex• Employer needs to know of 2 other occasions  before becomes liable – 3 strikes• Can avoid by taking reasonable steps to  prevent harassment on this occasion• Proposed repeal in 2013
  13. 13. THE PRACTICALITIES
  14. 14. What do you do?You found Carla in the toilet in tears this morning. When you asked her what was wrong she referred to her line manager constantly asking her out to the pub after work despite the fact she had told him she doesn’t drink for religious reasons. You encouraged her to take the matter up informally with him or formally with a manager. She said she didn’t want to and made you promise not to say anything to anyone. 
  15. 15. Can the matter be dealt with  informally?• When would this be appropriate?• When would it not be appropriate?• When must you deal with it formally?• Have the confidence to say “this isn’t a  grievance”
  16. 16. Acknowledging the Complaint• “We take this seriously”• Inform them who will be dealing with  investigation• Act promptly to initiate investigation – danger of making things worse
  17. 17. What steps do you take towards the  alleged bully/perpetrator?• Risk assessment• Good procedures allocate them someone in HR  as well as the complainant• Consider suspension
  18. 18. Considerations when appointing an  investigator• Has the person got the time?• Has the person got the skills?• Do I need a team of people?• Would an outside person be better?
  19. 19. Is the complaint clear?• Invite to an investigation meeting – find out  more about what has been going on• Clarify the allegations• Who else will need to be interviewed?  (Witnesses)• What other documents/records do we need to  check?• Confidentiality and co‐operation issues
  20. 20. Questionnaires• Brian is investigating complaints against the  finance manager and is struggling to get the ten  potential witnesses to co‐operate. He puts  together a questionnaire document to be sent to  the witnesses for them to fill in and return to  him. What are the pros and cons of doing this?
  21. 21. Case study• Carol has complained that her manager has  bullied and harassed her following long‐term  sickness absence. She is objecting to Jean from  HR being the investigating officer as she says  when she first mentioned she was going to raise  a grievance to Jean, Jean said things that mean  she isn’t impartial. What do you do?
  22. 22. What do you do?• Tom has made a complaint that Peter a  colleague is stalking him. Having spoken with  Tom at length to understand the nature of his  complaints, you call Peter to a meeting to  inform him of the complaint against him. He  makes accusations about Tom saying that it is  actually Tom bullying him, that Tom has been  sending him text messages which he shows  you. These are of a sexual nature.
  23. 23. Writing an investigation report• Background• Complaints• Evidence for and against each allegation• Cross‐refer to witness statements• Would the investigator recommend a finding in  favour or against the allegation?• The best reports are balanced: can you admit  some faults?
  24. 24. Case study • Geoff is going to be conducting the grievance  meeting• He has asked you to write him an agenda for the  meeting with some notes on how to conduct it. • What will you say to him?
  25. 25. Meeting with the complainant• Opportunity to have their say and explain their  case – general principles of ACAS Code• Ask them how they would like issue resolved.• Full hearing – do not rush! • Obligation to notify them of the outcome – is  their grievance upheld or not.
  26. 26. Note‐Taking• What to include• What not to include!
  27. 27. The Outcome Letter• Detailing the considerations taken into account  can help in a Tribunal• Try and make it ‘balanced’• Can you admit to some ‘fault’ without admitting  liability?• Power of apology• Enclose a copy of the meeting minutes• Right of appeal to someone more senior 
  28. 28. The appeal• View it as an opportunity• Consider procedural weaknesses eg:‐ do any  witnesses need to be re‐interviewed? • Would the criticism make any difference to the  outcome?
  29. 29. Taking steps against the perpetrator• They need to be aware of the allegations they  face in detail: fair to see a copy of the  investigation report • Fully opportunity to comment in a disciplinary  hearing before any penalties are applied• Right of accompaniment• Right of appeal to someone more senior• Warnings vs dismissal vs other measures
  30. 30. Should you dismiss the bully?• …..it depends…• Usually reasonable (if serious) where prior  warning issued• Reasonable without prior warning if very  serious• Test for employer – do you genuinely believe in guilt? – is that belief reasonably held? – have you conducted reasonable investigations? • BHS ‐v‐ Burchell (1980)
  31. 31. Moving forward• Risk of victimisation claim if you move them into  a different role unless they request that?• Want to know if you have taken disciplinary  action?• Disciplinary action if they have made complaints  vexatiously?• Training and support• Mediation
  32. 32. What’s wrong with this?Tom has made a complaint about his entire team. It was investigated and after a hearing all the grounds were denied by the company. Tom appealed. His appeal failed. He agreed to mediation despite having concerns about whether it could work. In the mediation the team used the opportunity to have a real go at Tom and vent their resentment at having been complained about. They made personal  insulting comments about his wife. At one point the entire team were in the room, telling Tom they no longer want to work with him.
  33. 33. Crunch time• Complainant has to decide – are they resigning  and claiming constructive dismissal?• If you have acted appropriately at every step it  might be difficult for them to pin a “last straw” event on you• May have to dismiss for SOSR if they can’t work  together
  34. 34. What do you do?• Brian has raised a complaint about his line  manager sending round minutes of meetings  which he a says he feels undermines him and  belittles him. You feel that, on balance the  memos seem justified and that actually he has  a grudge about his manager who is new,  because he wasn’t promoted to the  management position.
  35. 35. Reducing the risks • Use procedures• Nominated anti bullying and anti‐harassment  champions?• Monitoring
  36. 36. Reducing the risks ‐ policy• Zero‐tolerance approach• Dignity at Work Policy – make clear bullying is not part of management ethos – outlaw harassment – clear examples of what is and isn’t  acceptable – disciplinary offence• Other policies eg:‐ computer use• Reminder eg:‐ memos, payslips• Management training• Make sure take action promptly if there is a problem• Identify if sickness absence statistics show an area might  have a problem?
  37. 37. Any questions? adenton@mdjlaw.co.uk 02920 537742 @mdj_lawSign up to our next Event in April  http://hrinsights.yolkrecruitment.com

×