Cijfers en feiten van het familiebedrijf
10 jaar onderzoek onder familiebedrijven
Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze
publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk
worden gesteld.

...
Cijfers en feiten
van het familiebedrijf
10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Door Dr. R. H. (Roberto) Flören
Inhoudsopgave
               Voorwoord ......................................................................................
Inhoudsopgave figuren
            Deel 1          ............................................................................
Figuur 33 Belang belastingbesparing en familieverhouding ....................................................................
Voorwoord
I
In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrij-
ven een grote bijdrage leveren aan de economische
ont...
Inleiding
H
Hoewel de aandacht in de media en in de politiek vaak
uitgaat naar grote ondernemingen als trekkers van de
nat...
Deel 1
Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?


                                                                      Hoofdstuk...
Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?


familiebedrijf zo kenmerkend maakt. Het is gewenst dat                         ...
Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf


                                                                         ...
Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf


Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch                ...
Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang


                                                             ...
Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang


Belangrijker nog dan de daadwerkelijke percentages is de     ...
Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf


                                                               Hoofdstuk 4

            ...
Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf


Figuur 9       Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven
Bron: Flö...
Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie


                                                                  Hoofdstuk 5

         ...
Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie


      Figuur 12       Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf           ...
Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom


                                                                        Hoofdstuk 6

  ...
Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom


Figuur 16       Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven                             ...
Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven


                                                                           H...
Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven


volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families      solide en bet...
Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven


                                                                          Hoo...
Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven


algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over           Emotionele kw...
Deel 2
Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf


                                                                     ...
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Cijfers en feiten familiebedrijf
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Cijfers en feiten familiebedrijf

4,598 views

Published on

In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrijven een grote bijdrage leveren aan de economische ontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen lang hun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitgegroeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overgegaan van de ene naar de andere generatie.

Veel families hebben kans gezien om internationaal opererende bedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruik weten te maken van de inherente krachten en de betrokkenheid van de families en te laveren tussen de eisen van goed ondernemerschap en de belangen en emoties van familieleden. Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ook zien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatief weinig gestructureerde informatie beschikbaar. En als familiebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fair share’. De meeste ruimte in de media wordt besteed aan de beursgenoteerde en grote internationale ondernemingen.

Daarom is deze compacte uitgave met veel zinvolle informatie over familiebedrijven een nuttig naslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familiebedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bij de hand moeten hebben.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,598
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
12
Actions
Shares
0
Downloads
132
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cijfers en feiten familiebedrijf

  1. 1. Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven
  2. 2. Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk worden gesteld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, april 2002 Tweede druk, maart 2005 Derde druk, februari 2008 BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eind- hoven geregistreerd merk. In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui- ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). © 2008 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN 978-90-73412-89-7
  3. 3. Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Door Dr. R. H. (Roberto) Flören
  4. 4. Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................... 7 Inleiding ................................................................................................................ 8 Deel 1 ..................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 1 Wat is een familiebedrijf? ................................................................ 10 Hoofdstuk 2 De kracht van het familiebedrijf ................................................. 12 Hoofdstuk 3 Aantal familiebedrijven en economisch belang ........... 14 Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf .................................................................................. 16 Hoofdstuk 5 Kenmerken familie ................................................................................. 18 Hoofdstuk 6 Kenmerken eigendom ......................................................................... 20 Hoofdstuk 7 Sterkten van familiebedrijven ...................................................... 22 Hoofdstuk 8 Zwakten van familiebedrijven ...................................................... 24 Deel 2 .................................................................................................................. 27 Hoofdstuk 9 De bivalentie van het familiebedrijf ....................................... 28 Bivalentie 1 De ondernemer ......................................................................................... 30 Bivalentie 2 Strategie en cultuur ................................................................................ 32 Bivalentie 3 Personeelsbeleid ..................................................................................... 34 Bivalentie 4 Opvolging (1) ............................................................................................... 36 Bivalentie 4 Opvolging (2) ............................................................................................... 38 Bivalentie 5 Communicatie ............................................................................................. 40 Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie ................................................. 42 Bivalentie 7 Financiën ......................................................................................................... 44 Bivalentie 8 Eigendom ........................................................................................................ 46 Bivalentie 9 Corporate governance .......................................................................... 48 Deel 3 .................................................................................................................. 51 Hoofdstuk 10 Fiscale knelpunten ................................................................................. 52 Aanbevelingen ............................................................................................ 54 Literatuur ......................................................................................................... 56 Dankwoord ..................................................................................................... 58 Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ..... 59
  5. 5. Inhoudsopgave figuren Deel 1 ............................................................................................................................................................................................................................... 9 Figuur 1 Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf ................................................................................................................... 11 Figuur 2 Concentrische cirkels van het familiebedrijf .............................................................................................................................. 11 Figuur 3 Driecirkelmodel van het familiebedrijf ............................................................................................................................... ............ 13 Figuur 4 Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf .................................................................................. 13 Figuur 5 Aantal familiebedrijven in Nederland .............................................................................................................................................. 15 Figuur 6 Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak ................... 15 Figuur 7 Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie ........................................................................ 15 Figuur 8 Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven ten tijde van economische groei ............................................................................................................................... ...................................... 15 Figuur 9 Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven .............................................................................. 17 Figuur 10 Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft ...................................................................................................... 17 Figuur 11 Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners ........... 17 Figuur 12 Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf .................................................................................................. 19 Figuur 13 Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf .............................................................................. 19 Figuur 14 Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf ........................................................................................... 19 Figuur 15 Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf ........................................................................................................................ 19 Figuur 16 Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven ............................................................................................................................. 21 Figuur 17 Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen .......................................................... 21 Figuur 18 Ondernemingsvorm van het familiebedrijf .................................................................................................................................. 21 Deel 2 ............................................................................................................................... .............................................................................................. 27 Figuur 19 Bivalenties van het familiebedrijf ........................................................................................................................................................ 29 Figuur 20 Externe barrières voor familiebedrijven ........................................................................................................................................ 29 Figuur 21 Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf ................................................................................. 31 Figuur 22 Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijven ............................................................................................... 35 Figuur 23 Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijven .......................................................................................................................... 37 Figuur 24 De OASE van het familiebedrijf ............................................................................................................................... .............................. 37 Figuur 25 Het regelen van de opvolging in familiebedrijven ............................................................................................................... 37 Figuur 26 Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven ................................................................................... 37 Figuur 27 Redenen voor directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolger ........................................................... 39 Figuur 28 Twijfels bij opvolgers in familiebedrijven .................................................................................................................................... 39 Figuur 29 Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken ................... 41 Figuur 30 Meest voorkomende spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf ........ 43 Figuur 31 Invloed van familiebelangen op bedrijfsbeslissingen ....................................................................................................... 43 Figuur 32 Financiën en het familiebedrijf .............................................................................................................................................................. 45 5
  6. 6. Figuur 33 Belang belastingbesparing en familieverhouding ................................................................................................................. 45 Figuur 34 Overdracht vermogen door de directeur ............................................................................................................................... ........ 45 Figuur 35 Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische en niet-agrarische familiebedrijven ................................................................................................................................................... 47 Figuur 36 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven ............................................................................................................................. 47 Figuur 37 Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven naar aantal werknemers ................................................................................................................................................................................ 49 Figuur 38 Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf ................................................................................................. 49 6
  7. 7. Voorwoord I In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrij- ven een grote bijdrage leveren aan de economische ontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen lang laat oppakken van de opvolgingsproblematiek is een kwalijke zaak. Ook onvoldoende transparantie, waardoor een waas van geheimzinnigheid ontstaat, belet een hun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitge- positief imago. Zeker in de huidige arbeidsmarkt een groeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overge- belangrijk nadeel. Maar ook de overheid maakt het niet gaan van de ene naar de andere generatie. Veel families altijd gemakkelijk voor familiebedrijven. De onderne- hebben kans gezien om internationaal opererende ming in familieverband wordt soms onevenredig zwaar bedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruik belast, waardoor families soms niet meer in staat zijn weten te maken van de inherente krachten en de om het bedrijf voort te zetten. De aanbevelingen rich- betrokkenheid van de families en te laveren tussen de ting overheid aan het eind van deze uitgave onder- eisen van goed ondernemerschap en de belangen en streep ik dan ook van harte. emoties van familieleden. Uit het bovenstaande moge duidelijk zijn, dat ik Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ook verheugd ben dat BDO Accountants & Adviseurs zien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatief opdracht heeft gegeven aan Universiteit Nyenrode om weinig gestructureerde informatie beschikbaar. En als dit naslagwerk op te stellen. Het bevat concrete gege- familiebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fair vens en nuttige aanbevelingen. Als voorzitter van share’. De meeste ruimte in de media wordt besteed FBNed, de Vereniging Familiebedrijven Nederland, aan de beursgenoteerde en grote internationale onder- spreekt een dergelijk onderzoeksresultaat mij zeer aan. nemingen. Daarom is deze compacte uitgave met veel FBNed streeft er naar dat Nederlandse familiebedrijven zinvolle informatie over familiebedrijven een nuttig hun kennis en ervaringen uitwisselen om zo hun onder- naslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familie- nemingen te versterken. Maar ook het bijdragen aan een bedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bij beter imago van het familiebedrijf als belangrijke en de hand moeten hebben. stabiele ondernemingsvorm is een doelstelling van onze vereniging. Dit naslagwerk is niet alleen voor onze leden Het is van belang om de kracht en de sterke aspecten interessant maar voor alle ondernemers, opvolgers en van het familiebedrijf overzichtelijk in kaart gebracht te andere betrokkenen bij het familiebedrijf. 6 zien en te onderkennen. Op deze wijze kunnen bedrij- ven, maar ook dienstverleners, de overheid en de drs. P. J. J. M. Swinkels media, deze kanten van het familiebedrijf beter belich- voorzitter Raad van Bestuur Bavaria N.V. ten en waar nodig stimuleren. Daarnaast worden ook voorzitter FBNed, Vereniging Familiebedrijven Nederland aanbevelingen gedaan om het familiebedrijf nog sterker te maken. Deels moeten families, betrokken bij hun april 2002 bedrijf, de hand in eigen boezem steken. Het niet of te 7
  8. 8. Inleiding H Hoewel de aandacht in de media en in de politiek vaak uitgaat naar grote ondernemingen als trekkers van de nationale economie, is voor de groei van welvaart en familiebedrijven zo te ondersteunen dat mede op basis daarvan de continuïteit van deze ondernemingen beter gewaarborgd kan worden. Om dat goed te kunnen doen werkgelegenheid een ander segment van groter belang: is inzicht in het reilen en zeilen van deze groep bedrij- dat van de middelgrote bedrijven. Enerzijds weten deze ven onmisbaar. bedrijven in tijden van economische voorspoed hun activiteiten snel uit te breiden, anderzijds leggen ze een Sinds 1993 brengen wij, in samenwerking met Universi- grote mate van aanpassingsvermogen aan de dag in teit Nyenrode, de specifieke kenmerken van Neder- tijden dat de conjunctuur minder florissant is. landse familiebedrijven systematisch in kaart door een jaarlijks onderzoek. Naast algemene karakteristieken Deze flexibiliteit doet zich bij uitstek voor bij een zijn daarbij in de loop van de afgelopen tien jaar belangrijke categorie in dit segment, namelijk het fami- diverse specifieke onderwerpen aan bod gekomen, liebedrijf. Ondernemingen in handen van een familie, bijvoorbeeld: de rol van de partner van de directeur, die met veel inzet, vakmanschap en een diepgewor- de overgang naar een nieuwe generatie, strategische telde verbondenheid worden gedreven. In het midden- planning, erfgoedstrategie, groei van het bedrijf, segment van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat communicatie en internationalisatie van het familie- maar liefst 60 procent van de ondernemingen uit derge- bedrijf. lijke familiebedrijven. Op basis van dit jarenlange onderzoek presenteren wij Familiebedrijven zijn bijzonder. Veelal wordt van gene- u in deze jubileumuitgave een uniek overzicht van alle ratie op generatie met hart en ziel gebouwd aan het nationaal en internationaal relevante cijfers en feiten levenswerk van diezelfde generaties. Vaak met dezelfde over het familiebedrijf. Namens al onze accountants en problemen als die bij andere bedrijven. Maar even zo adviseurs wens ik u veel nut en genoegen toe bij het vaak met specifieke uitdagingen, bijvoorbeeld op het raadplegen ervan. 6 vlak van directie-opvolging, overdracht van eigendom of financiering. A. P. H. (Ton) Rutgrink RA voorzitter Raad van Bestuur BDO Accountants & Adviseurs BDO Accountants & Adviseurs is in haar branche markt- leider voor het Nederlandse middenbedrijf. Wij april 2002 beschouwen het daarom als een belangrijke taak om 8
  9. 9. Deel 1
  10. 10. Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf? Hoofdstuk 1 Wat is een familiebedrijf? Een derde generatie familie-ondernemer: ‘Nee meneer, wij zijn geen familiebedrijf. Wij opereren internationaal’. E Er zijn net zo veel definities van familiebedrijven als dat er onderzoekers zijn. Een zorgvuldige definitie van het familie- bedrijf is dan ook van groot belang. In Nederland wordt lijk. Zij menen dat er verschillende graden van familiebe- drijven zijn en illustreren dit met drie concentrische schillen (u Figuur 2). Hierdoor ontstaan een ruime, een reële en een voornamelijk een door Flören afgeleide definitie van de krappe definitie van het familiebedrijf. London Business School gebruikt (u Figuur 1). Volgens deze definitie is 83% van alle bedrijven een familiebedrijf. Voor Voor Nederland betekent dit dat de buitenste schil de juridisch en fiscaal gebruik is deze definitie juist, maar ruime Flören-definitie voorstelt: 83% van alle bedrijven is gezien de hoogte van het percentage kan men zich afvragen een familiebedrijf. Echter alle startende bedrijven en alle of de resultaten op basis van deze definitie daadwerkelijk bedrijven met één directeur-grootaandeelhouder zonder weergeven hetgeen met familiebedrijf bedoeld wordt. Bijna enige betrokkenheid van andere familieleden vallen even- alle bedrijven zijn dan een familiebedrijf. eens hieronder. Bij deze bedrijven zijn de typische familie- bedrijfkenmerken nauwelijks aanwezig. De binnenste schil Een mogelijkheid is om aan de ondernemers zelf te vragen is een (te) krappe definitie van het familiebedrijf. In Neder- of hun bedrijf een familiebedrijf is. Slechts 59% van de land heeft Hulshoff een variant hiervan gedefinieerd. In de ondernemers vindt zelf dat zij een familiebedrijf zijn, binnenste schil is een bedrijf alleen een familiebedrijf als terwijl volgens Thomassen bij bedrijven waar een opvol- ten minste de tweede generatie al is bereikt en een meer- ging heeft plaatsgevonden 93% van de opvolgers hun derheid van het management uit familieleden bestaat, bedrijf als een familiebedrijf beschouwt. Helaas is zelf- terwijl de familie ook een meerderheid van de aandelen evaluatie niet het beste criterium voor het formuleren van bezit. In Nederland is dit ongeveer 22% van alle bedrijven. een definitie. Veel ondernemers karakteriseren zichzelf en hun bedrijf niet als familie-ondernemer en familiebedrijf, De middelste schil vertegenwoordigt die familiebedrijven terwijl veel van de unieke sterkten en problemen van waar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendoms- familiebedrijven ook voor deze ondernemers en hun belangen elkaar daadwerkelijk beïnvloeden. De nieuwe, bedrijven gelden. Toch mag het duidelijk zijn dat de reële definitie die is geïntroduceerd in het proefschrift van oorspronkelijke definitie te ruim is. Flören vertegenwoordigt familiebedrijven in de middelste schil (u Figuur 1). Deze bedrijven bestaan veelal langer of Een parallel met Amerikaans onderzoek is behulpzaam. er werken meer familieleden of de familie heeft invloed op Volgens Shanker en Astrachan is 21 tot 92% van alle bedrij- belangrijke strategische besluiten. In Nederland voldoet ven een familiebedrijf. Door de bandbreedte is dit een 55% van alle bedrijven aan de criteria van de middelste niet-werkzame statistiek. Toch is hun onderbouwing dege- schil. De middelste schil benadert het beste wat een 10
  11. 11. Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf? familiebedrijf zo kenmerkend maakt. Het is gewenst dat In deze uitgave is het helaas nog niet mogelijk om alle onderzoekers in vervolgonderzoek gebruik maken van deze cijfers op de nieuwe definitie te baseren, daar een aantal nieuwe definitie. Een bijkomend voordeel is dat deze gegevens afkomstig is uit onderzoeksbestanden waarbij definitie redelijk gemakkelijk meetbaar is in een vragen- essentiële informatie ontbreekt die noodzakelijk is voor de lijst. toepassing van de nieuwe definitie. 6 Figuur 1 Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf Oude definitie (Flören, 1993) Nieuwe definitie (Flören, 2002) Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens één van de volgende Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: drie criteria voldoet: meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één opvolgingsbeslissingen; familie. een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. Figuur 2 Concentrische cirkels van het familiebedrijf Naar: Shanker en Astrachan (1996) Weinig directe betrokkenheid Enige betrokkenheid Veel betrokkenheid • Toezicht op • Oprichter/ • Familie direct betrokken • Juridische • Plannen om strategische Nazaat leidt • Meerdere generaties controle over in familie keuze het bedrijf 22% eigendom te houden • Meer dan 1 managementpositie 55% 83% 11
  12. 12. Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf Hoofdstuk 2 De kracht van het familiebedrijf Mw. J. van den Boer: ‘Professionaliteit en kwaliteit staan voorop. Zes à zeven jaar geleden stond het familiebedrijf voor kneuterig, tuttig. Die tijd is gelukkig voorbij.’ (Forum, maart 1999) A Al vele generaties lang zijn families in staat geweest om zakelijk zeer succesvol te zijn. De bezieling van deze onder- nemende families bepaalt in grote mate de concurrentie- langen en eigendomsbelangen (u Figuur 3). In niet-familiebe- drijven zijn deze in essentie onverenigbare systemen onaf- hankelijk van elkaar. In het familiebedrijf overlappen ze positie van het Nederlandse bedrijfsleven. Toch pleitten elkaar niet alleen, maar zijn ze ook nog eens onderling economen en bedrijfskundigen tot het midden van de jaren afhankelijk. De combinatie van rationaliteit, emoties, finan- tachtig voor een snelle afschaffing van het familiebedrijf. ciële onafhankelijkheid en ondernemersgeest bepalen de De emotionaliteit behorend bij het ondernemerschap in unieke positie van het familiebedrijf. familiebedrijven stond volgens hen goede, rationele besluitvorming in de weg. Zij vonden het zaak voor ieder De verstrengeling van de verschillende belangen kan familiebedrijf om zo snel mogelijk ‘professioneel manage- echter ook leiden tot problemen. Zo kunnen de belangen ment’ in te schakelen en de familie-invloeden te beperken. van het bedrijf en de familie conflicteren of kan verwarring ontstaan doordat betrokkenen zich onvoldoende bewust Tegenwoordig is echter wel gebleken dat deze zienswijze zijn van hun verschillende rollen of onduidelijk zijn welke totaal voorbij gaat aan de kracht van het familiebedrijf, zijn belangen zij vertegenwoordigen. In deze situaties kunnen unieke karakter, de motivatie van ondernemers en hun conflicten ontstaan en kan de kracht van het familiebedrijf familie en belangrijker nog: de werkelijkheid. Deze werke- tevens zijn ondergang betekenen. lijkheid is dat er zeer veel florerende familiebedrijven in Nederland zijn, variërend van een klein familiebedrijf, waar Het driecirkelmodel geeft een goede indruk van de weder- vader en zoon gezamenlijk een bakkerij hebben, tot neven zijdse beïnvloeding van verschillende belangen. Het doet en nichten die een groot detailhandelconcern leiden. Niet echter geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven, alleen in Nederland is meer dan 55% van de bedrijven een families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen familiebedrijf, maar over de gehele wereld nemen familie- bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een bedrijven een dominante positie in. Voorts behoort meer jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats dan een vijfde van alle Nederlandse familiebedrijven met gaat vinden. Gersick et.al. hebben daarom het driedimen- 50 werknemers of meer tot de tien grootste bedrijven in de sionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (u Figuur 4). Zij wereld in hun specifieke bedrijfstak, terwijl meer dan een onderscheiden drie verschillende soorten familiebedrijven: kwart tot de tien grootste binnen Europa behoort. 6 individuele directeur-grootaandeelhouder, 6 samenwerking tussen broers en zussen, en De kracht van het familiebedrijf wordt bepaald door de 6 een neven-en-nichten-consortium. wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebe- 12
  13. 13. Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch het familiebedrijf met een individuele directeur-grootaan- hebben ze ieder ook specifieke kenmerken en uitdagingen. deelhouder kwetsbaar kan zijn door de afhankelijkheid van Zo zal de verdeling van de eigendom en de communicatie de ondernemer. 6 lastiger zijn bij een neven-en-nichten-consortium, terwijl Figuur 3 Driecirkelmodel van het familiebedrijf Bron: Davis en Tagiuri (1989) Eigendom Familie Bedrijf Figuur 4 Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf smodel Naar: Gersick et al (1997) Bedrijfs-as Volwassenheid Volwassenheid ss i Expansie/ Professionalisering Kinderen treden toe tot het bedrijf Samenwerken generaties Man/Vrouw als partners Start Opvolging Directeur-grootaandeelhouder Familie-as Broers en zussen als partners Neven-en-nichten-consortium Neven-en-nichten-consortium o Eigendoms-as 13
  14. 14. Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang Hoofdstuk 3 Aantal familiebedrijven en economisch belang Ondernemer: ‘Als er zo veel familiebedrijven zijn, waarom weten er dan zo weinig adviseurs wat er daadwerkelijk speelt in ons bedrijf?’ E Een schatting van het aantal familiebedrijven in Nederland is uiteraard afhankelijk van de eerder geschetste discussie over de definitie van het familiebedrijf. Het aantal familie- Belangrijke kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak staan in u Figuur 6 vermeld. Voorbeelden van zulke bedrijfstakken zijn onder bedrijven met werknemers kan dan ook variëren van 76.000 meer de horeca, voedingsindustrie, metaal- en elektrobe- tot 289.000. In dit hoofdstuk wordt uitgegaan van de drijven, installatiebedrijven, garagebedrijven, schilders- en middelste schil, waarbij de nieuwe definitie van het fami- transportbedrijven. Maar ook in een branche als de infor- liebedrijf gehanteerd wordt. matietechnologie en onder reclame- en communicatiebu- reaus zijn al veel familiebedrijven succesvol. Uit u Figuur 5 blijkt dan dat 55% van alle bedrijven in Neder- land een familiebedrijf is, hetgeen neerkomt op ruim Het is moeilijk om precies te berekenen welk gedeelte van 194.000 familiebedrijven in Nederland. Opvallend hierbij is de werkgelegenheid familiebedrijven voor hun rekening dat ook onder de grote bedrijven, met meer dan 100 werk- nemen. Flören heeft in 1998 op basis van de oude definitie nemers nog circa 45% een familiebedrijf is. Het is van be- berekend dat familiebedrijven ruim 40% van de private lang dit te onderkennen, omdat veel mensen familiebedrij- werkgelegenheid verzorgen (u Figuur 7). Dit is een voorzich- ven verwarren met bedrijven in het midden- en kleinbe- tige schatting, daar MKB-Nederland stelt dat het midden- drijf. Het percentage familiebedrijven in het kleinbedrijf en kleinbedrijf alleen al 60% van de werkgelegenheid is lager vergeleken met het middenbedrijf. levert. Indien deze berekeningswijze wordt gevolgd, neemt het familiebedrijf waarschijnlijk 50% van de private werkge- In de berekeningen in deze uitgave is de agrarische sector legenheid voor zijn rekening. Volgens de Europese niet inbegrepen, tenzij dit uitdrukkelijk vermeld staat. Uit Commissie herbergt het familiebedrijf het grootste poten- onderzoek van Flören (2002) blijkt dat 96% van alle land- en tieel voor banencreatie en banenbehoud. tuinbouwbedrijven een familiebedrijf is. Hierbij is echter geen onderscheid gemaakt in grootte van het bedrijf geba- De bepaling van het aandeel dat familiebedrijven in het seerd op het aantal werknemers. Inclusief de agrarische Bruto Nationaal Product hebben is nog lastiger. Flören sector betekent dit dat meer dan 55% van alle Nederlandse heeft in 1998 berekend dat familiebedrijven verantwoorde- bedrijven een familiebedrijf is. lijk zijn voor 54% van de Toegevoegde Waarde (bruto, basisprijzen). Dit lijkt aan de hoge kant gezien de voor de Familiebedrijven kunnen in alle branches worden gevon- berekening noodzakelijke aannames. In u Figuur 7 staat de den. Uit het voorbeeld van de land- en tuinbouw blijkt wel meest waarschijnlijke bandbreedte waarin het aandeel van dat familiebedrijven dominanter zijn in bepaalde branches. familiebedrijven zich begeeft. 14
  15. 15. Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang Belangrijker nog dan de daadwerkelijke percentages is de malisatie. Uit onderzoek van Flören in 1994 blijkt dat fami- stabiliserende rol die familiebedrijven hebben voor de liebedrijven in Nederland dan ook minder hard groeien Nederlandse economie. Voor veel familiebedrijven blijkt dan niet-familiebedrijven (u Figuur 8). Echter in perioden van het streven naar continuïteit en het vinden van een recessie zijn familiebedrijven veel stabieler dan niet-fami- gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen liebedrijven en zijn familiebedrijven minder snel geneigd belangrijker te zijn dan het streven naar groei of winstmaxi- om personeel te ontslaan. 6 Figuur 5 Aantal familiebedrijven in Nederland Figuur 7 Het belang van fa familiebedrijven voor de Nederlandse economie Bron aantal bedrijven: CBS (2000) Bron: Flören (2002) % Aantal Aantal Percentage Aantal werknemers bedrijven familiebedrijven familiebedrijven 53,9 60 Meest waarschijnlijke bandbreedte 1-9 285.000 55% 156.800 50 10 - 99 57.100 60% 34.300 42,6 40 100 of meer 6.700 45% 3.000 30 Familiebedrijven Totaal 348.800 55% 194.100 20 Indicator 10 Toeg Figuur 6 Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven (bru evoegd binnen de bedrijfstak 0 Priv to, b e wa a asis arde Bron: Flören en Wijers (1996) wer te prijz kge en) leg enh eid Gecombineerde eigenaar-manager-rol Dienstverlening Ondernemerscultuur Rijk aan liquide middelen Figuur 8 Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en Niche in de markt of specifieke kennis niet-familiebedrijven ten tijde van economische groei Toelevering/distributie Bron: Flören (1999) Omzetgroei Omzetgroei 5% of hoger lager dan 5% 51% 49% 61% 39% Familiebedrijven Niet-familiebedrijven 15
  16. 16. Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf NRC (1996): ‘Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie’. E Er bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrij- ven en niet-familiebedrijven. Het eerste dat opvalt is dat familiebedrijven een veel langere historie hebben dan Ook op het gebied van internationalisatie blijkt het lang aanblijven van de directeur voordelen te hebben. Voor de grotere familiebedrijven (met minimaal 50 werknemers) niet-familiebedrijven (u Figuur 9). Vooral in het midden- en geldt dat ruim 60% exporteert. Voor meer dan de helft van kleinbedrijf bestaan de familiebedrijven veel langer dan de deze exporterende familiebedrijven wordt de meerderheid niet-familiebedrijven. Zo bestaat 61% van alle familiebe- van hun omzet door export bepaald. Als Nederlandse fami- drijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar, liebedrijven een samenwerkingsverband aangaan met terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan buitenlandse bedrijven hebben zij een voorkeur voor fami- 30 jaar geleden is opgericht. liebedrijven (u Figuur 11). Belangrijke redenen van de voor- keur voor samenwerking met familiebedrijven zijn: Ook het management van een familiebedrijf blijft veel 6 mogelijkheid om snel beslissingen te nemen; langer aan dan dat van niet-familiebedrijven. Gemiddeld 6 continuïteit in samenwerking; blijft een directeur van een niet-familiebedrijf ongeveer 6 betrokkenheid en ervaring directeur. zeven jaar in functie, terwijl bij familiebedrijven dit gemid- delde boven de 20 jaar ligt. Uit u Figuur 10 blijkt verder dat bij Er zijn echter ook beperkingen aan het lang aanblijven van 30% van alle familiebedrijven de algemeen directeur ten de directeur. De directeuren kunnen ‘vastroesten’ in hun minste 20 jaar in functie is, terwijl dit slechts bij 5% van de functie. Na vele jaren kunnen de creativiteit en de daad- niet-familiebedrijven voorkomt. kracht afnemen en kan de directeur meer gericht zijn op financiële zekerheid en minder bereid zijn om te investe- Het lang aanblijven van de directeur van een familiebedrijf ren in zowel tijd, geld als energie. Ook wordt de doorstro- creëert de mogelijkheid voor het langetermijnperspectief ming van nieuw talent beperkt. Tevens blijkt nog dat het waar familiebedrijven om bekend staan. Bij investeringsbe- management van familiebedrijven minder vaak deelneemt slissingen kan soms een termijn van een gehele generatie aan trainingen en opleidingen dan collega’s van niet-fami- mogelijk zijn, terwijl hun beursgenoteerde collega’s per liebedrijven, terwijl ze hier juist de mogelijkheid zouden kwartaal hun resultaten moeten publiceren en verdedigen. kunnen krijgen om nieuwe, innovatieve ideeën en creativi- Daar familiebedrijven niet op de kortetermijnaandeelhou- teit op te doen. 6 derswaarde hoeven te sturen, kunnen zij zich richten op langetermijnwinstgevendheid en continuïteit. Dit verklaart voor een deel de concurrentiekracht van familiebedrijven. 16
  17. 17. Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf Figuur 9 Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven Bron: Flören (1993 en 1994) 10 tot 100 werknemers Opgericht na Opgericht voor Minstens 100 werknemers Opgericht na Opgericht voor 1973 1973 1973 1973 24% 38% 40% 60% 65% 35% 76% 62% Familiebedrijven Niet-familiebedrijven Familiebedrijven Niet-familiebedrijven Figuur 10 Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft Bron: Flören (1993 en 1994) % 50 32 38 36 40 27 26 22 30 24 Niet-familiebedrijven 5 20 Jaren Familiebedrijven 10 20+ 13 0 6 0 Figuur 11 Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners Bron: Flören (2001) Voorkeur Geen voorkeur 18% 28% 82% 72% Familiebedrijven Niet-familiebedrijven 17
  18. 18. Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie Hoofdstuk 5 Kenmerken familie Meewerkende partner in het familiebedrijf: ‘Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur’. D De banden van de familie met het bedrijf kenmerken het familiebedrijf. De diepe affectie van de familie voor het bedrijf vertaalt zich op natuurlijke wijze in betrokkenheid wensen van de partner. Bij 81% van familiebedrijven met een meewerkende partner is de stem van deze partner (enigs- zins) doorslaggevend bij belangrijke beslissingen. Tevens en toewijding. Deze toewijding geldt voor al de familiele- blijkt de partner een belangrijke raadgever en vertrouweling den die een belang hebben bij het succes van het bedrijf. te zijn voor de directeur in het familiebedrijf (u Figuur 14). Bij Uiteindelijk zorgt het enthousiasme van de familie voor belangrijke besluiten dient dan ook terdege rekening te extra betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel. worden gehouden met de mening van de partner. De lange relatie tussen familie en bedrijf komt telkens naar Ook de kinderen zijn volop bij het familiebedrijf betrok- voren. In u Figuur 12 is te zien dat ongeveer 60% van alle fami- ken. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn één liebedrijven al minstens geleid wordt door de tweede of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf (u Figuur 15). generatie. De vierde of latere generatie heeft de leiding in Als alleen die families worden beschouwd die kinderen 5% van de familiebedrijven. Voorzover bekend is Konink- hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij lijke Klokkengieterij Petit & Fritsen B.V. het oudste familie- 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werk- bedrijf in Nederland, waarbij sinds 1660 leiding en eigen- zaam zijn binnen het bedrijf. Kinderen in een familiebedrijf dom in handen van dezelfde familie zijn gebleven. hebben de unieke mogelijkheid een uitdagende en ver- rijkende carrière voor zichzelf op te bouwen. De familie is Dat bij familiebedrijven de familie een belangrijke rol voor deze kinderen een opleidingsomgeving voor onder- speelt, komt ook door de betrokkenheid van andere gezins- nemerschap. Echter het toetreden tot het bedrijf, met en familieleden in het bedrijf. De rol van de levenspartner name in managementfuncties, kan ook problemen en bij familiebedrijven bijvoorbeeld is een belangrijke en twijfels veroorzaken. Kinderen kunnen twijfelen of zij wel verschilt duidelijk met die bij niet-familiebedrijven. Zo geaccepteerd worden en voldoende eigen onafhankelijk- werken de partners van directeuren van familiebedrijven heid krijgen. veel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van direc- teuren van niet-familiebedrijven (25%). De partner vervult De interactie tussen familie en bedrijf blijkt ook nog uit het een diversiteit aan activiteiten voor het familiebedrijf feit dat bij meer dan een derde van de familiebedrijven (u Figuur 13), maar een meerderheid verzorgt in ieder geval de ook andere familieleden in dienst zijn. Voorts woont meer administratie. Doordat de partner in het familiebedrijf veel dan de helft van de families die de leiding hebben over vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege reke- een familiebedrijf in de nabije omgeving van het bedrijf, ning moeten worden gehouden met de invloed en de minder dan 1 kilometer. 6 18
  19. 19. Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie Figuur 12 Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf Figuur 14 Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100% Bron: Flören (1995) % Geen familielid Latere generatie Derde generatie Eerste generatie 2% 100 5% 90 71 15% 40% 81 80 76 58 37% 70 51 60 (Zeer) mee oneens 50 39 Tweede generatie 40 26 20 19 13 30 (Zeer) mee eens Rollen 20 8 7 Bind 10 Bem Leid er v voo midde Figuur 13 Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf 0 Adv idde an d r het g l Ver iseu laar e fa e Raa trou r bij c mili zin Bron: Flören (1995) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk dge wel onfl e v er ing icte % n 68 70 Figuur 15 Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf 60 Bron: Flören (1995) 50 46 38 39 38 Kinderen Kinderen werken Kinderen 40 te jong in het bedrijf werken elders 23 22 20 12 om te werken 30 Activiteiten 20 31% 33% 54% 67% 10 In Verk Market 15% oop ing Soci Public koop 0 Fina Person ale a rela tion Adm Secret ncië le eels be ctivi teite s i a corr nistrati riële on zaken leid n Alle kinderen Kinderen oud genoeg espo e/ ders nden teun tie ing 19
  20. 20. Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom Hoofdstuk 6 Kenmerken eigendom Ondernemer: ‘Ik groei liever minder snel, dan dat iemand ook maar één aandeel van ons bedrijf krijgt’. D De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt aantal aandeelhouders. Ruim 80% van alle familiebedrijven heeft maximaal twee aandeelhouders (u Figuur 16). Opvallend lenbeurs opgezet om koop en verkoop binnen de familie te faciliteren. is dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijven De voorkeur van familiebedrijven om de aandelen in eigen slechts één aandeelhouder is. Bijna 40% van de partners bezit te houden, komt onder meer voort uit het feit dat van directeuren van familiebedrijven heeft aandelen in het veel families er moeite mee hebben om inzicht te moeten bedrijf. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partners geven in de financiële situatie van het bedrijf en dat ande- heeft zelfs minstens de helft van de aandelen. Omdat in ren vervolgens ook inspraak krijgen in de bedrijfsvoering. 80% van de gevallen familiebedrijven slechts 1 of 2 aan- Zo blijkt dat slechts 36% van de exporterende familiebe- deelhouders hebben, welke aandeelhouders derhalve drijven bereid is om samen te werken met buitenlandse grote aandelenpakketten bezitten, is het voor de overheid partners als dit zal betekenen dat de aandelen (gedeelte- van belang om terdege rekening te houden met de eigena- lijk) moeten worden afgestaan. renbelangen. In die situaties daarentegen, waar de eigen- dom verdeeld is over meerdere personen, met name bij Als ondernemingsvorm kiezen familiebedrijven vaak voor samenwerkingsverbanden tussen broers en zussen en bij de B.V. (u Figuur 18). Kenmerkend voor het familiebedrijf is neven-en-nichten-consortia, dient door dienstverleners en dat de N.V. minder populair is vergeleken met niet-familie- families zelf ruim aandacht te worden geschonken aan de bedrijven. Van alle familiebedrijven met minimaal 100 werk- eigendomsverhoudingen en de gevolgen daarvan. nemers heeft 7% voor de N.V. gekozen, terwijl 37% van de grote niet-familiebedrijven de N.V. als ondernemingsvorm Het is niet verbazingwekkend dat het veelal de leidingge- heeft. vende familie is die de meerderheid van de aandelen van het familiebedrijf bezit. Bij 90% van alle familiebedrijven Slechts 29% van de directeur-eigenaren van de besloten bezit één familie meer dan 50% van de aandelen of certifi- vennootschappen heeft de aandelen gecertificeerd. Certifi- caten. Hetzelfde percentage geldt ook voor de grote fami- cering is een instrument om de eigendom van en de liebedrijven met minimaal 100 werknemers. Bij bijna een zeggenschap in een onderneming te splitsen. Toch wil bijna derde van alle familiebedrijven is verkoop van aandelen een derde van de ondernemers die niet heeft gecertifi- buiten de familie onbespreekbaar, terwijl bij eventuele ceerd dat, indien zij (onverwachts) overlijden, de niet in verkoop van een aandelenpakket ook nog een kwart de het bedrijf werkende kinderen worden uitgesloten van familie de eerste keus geeft (u Figuur 17). Bij enkele zeer grote zeggenschap over het bedrijf. Certificering is voor deze familiebedrijven heeft de familie zelfs een interne aande- directeuren het overwegen waard. 6 20
  21. 21. Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom Figuur 16 Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven Figuur 17 Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100% Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers 2 3 Geen specifiek beleid Geen verkoop buiten familie meer dan 3 1 11% 33% 9% 45% 31% 48% 24% Familie heeft eerste keus Figuur 18 Ondernemingsvorm van het familiebedrijf Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers N.V. V.o.f. Eenmanszaak B.V. 1% 13% 7% 79% 21
  22. 22. Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven Hoofdstuk 7 Sterkten van familiebedrijven Dr. A. Heijn: ‘Sterk punt van het familiebedrijf is de grote betrokkenheid bij de zaak’. (FamilieBedrijf, juni 1994) H Het doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebe- drijven onderscheidt van andere bedrijven is de unieke sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijf gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls gaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door het ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeen- enthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat ze schappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. toetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijf Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in allemaal om draait. een aantal concrete en positieve eigenschappen die fami- liebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen Flexibiliteit in werk, tijd en geld bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke één kort beschreven. hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit Betrokkenheid van het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect van Mensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer betrokkenheid is dat zodra er extra werk moet worden gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebben gedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze onder- van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend nemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectie wordt ervaren - overuren door familieleden worden veelal vertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid en niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidt toewijding. Tevens is er ruime zorg en aandacht voor de daarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrij- werknemers. Het enthousiasme van de familie zorgt voor ven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aan extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel - veranderende omstandigheden. mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en bijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijf Langetermijndenken laten floreren. Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-fami- Kennis liebedrijven dienen vaker rekening te houden met Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van externe partijen als financiers en aandeelhouders, die werken die hun concurrenten niet bezitten: kennis die snel eerder gericht zijn op rendement op de korte termijn. algemeen bezit zou worden in een andere commerciële Strategische planning beperkt risico’s, stelt het bedrijf in omgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermd staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenis- binnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in sen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succes- 22
  23. 23. Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zo doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaak zijn. bouwen klanten een relatie op met leden van het manage- ment en met het personeel dat niet continu van baan Stabiele cultuur verandert binnen het bedrijf of wordt vervangen door Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven buitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokken- zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur en heid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen de belangrijkste mensen in het management zijn meestal kracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteert vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het een vriendelijke, professionele en in het algemeen hoge succes van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen het graad van dienstverlening en zorg voor de klant. Een bedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te aantasting van de naam van het bedrijf voelt namelijk ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de direct als een aantasting van de familie. In nauw verband ethiek en de werkmethoden van de onderneming - een met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots: ieder weet hoe de dingen worden gedaan. mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf Snelle besluiten hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf. verantwoordelijkheden veelal duidelijk en is het besluit- Bij veel familiebedrijven uit dit zich onder meer in het vormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfigu- leveren van een belangrijke bijdrage aan de (lokale) ren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming gemeenschap. binnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan de bestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens ‘ja’ of ‘nee’ Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde en alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor indien veel afhangt van de snelheid waarmee besluiten de Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook genomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft het dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige familiebedrijf een belangrijk voordeel. bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigen- schappen die het belang van de familiebedrijven aangeven Betrouwbaarheid en trots en er zorg voor dragen dat ‘de ruggengraat van de Neder- Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten landse economie’ in stand blijft. 6 grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans 23
  24. 24. Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven Hoofdstuk 8 Zwakten van familiebedrijven P. J. J. M. Swinkels: ‘Als een familiebedrijf het belang van de familie voorop stelt, dan is er iets fout’. (FamilieBedrijf, december 1995) N Naast de waardevolle sterkten, kennen familiebedrijven een aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwakten die van toepassing zijn op familiebedrijven, gelden ook ven - het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Het leiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werke- lijke uitdaging voor het bedrijf. Vanwege de extra dimensie voor andere ondernemingen. Maar familiebedrijven zijn in van mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, is hogere mate kwetsbaar voor deze gebreken. Veel van de de uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andere problemen vinden hun oorsprong in conflicten die kunnen ondernemingen. ontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden. Verkrijgen van kapitaal Rigiditeit In vergelijking met het brede scala aan financieringsmo- Bij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft gelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen met stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedu- een gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben de rende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfde niet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekend manier te doen. In familiebedrijven is dit nog gemakkelij- beperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgen ker: verandering brengt niet alleen de gebruikelijke van kapitaal. Buiten deze problemen hebben familiebedrij- ontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risi- ven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft met co’s, maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfiloso- het idee om financiële middelen te verwerven bij externe fie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingestelde bronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van de gebruiken worden verstoord. familie moet komen, zal bezuinigd worden op andere belangrijke projecten of inefficiënt worden gehandeld bij Fundamentele veranderingen korte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling De fundamentele veranderingen waar met name familie- en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kan bedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in twee komen. categorieën: het moderniseren van achterhaalde vooral technische vaardigheden en het leiding geven aan veran- De onderliggende reden voor deze al te voorzichtige deringen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarover houding is meestal de angst om de greep op het bedrijf te een familiebedrijf beschikt een product van de geschiede- verliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van een nis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technolo- lichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloed gische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snel krijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vaker verouderen. Het leiding geven aan veranderingsprocessen echter is sprake van een diepgewortelde en hevige vormt een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrij- paranoia. In het dagelijkse leven wensen families in het 24
  25. 25. Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over Emotionele kwesties hoe ze hun bedrijf leiden. De gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de emotionele problemen tussen familieleden. Deze proble- Opvolging men kunnen een beperkende invloed hebben op de De overgang van een familiebedrijf van de ene generatie ruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten te naar de volgende en de verandering in leiderschap die ontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op emoties, dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Als met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomein bij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordt daarentegen, is gestoeld op taken, waarbij begrippen als aangesteld, levert dit naast de gebruikelijke management- prestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf is problematiek een reeks emotionele problemen op die een samensmelting van deze twee krachtige instituties en tegelijkertijd moeten worden opgelost. Naast de opvolging ofschoon dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is het in leiding dient het familiebedrijf zich ook voor te bereiden niet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuze op de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan plan- problemen. ning kunnen fiscaliteiten en (onuitgesproken) emotionele kwesties de continuïteit van het familiebedrijf in de weg Leiderschap staan. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verande- Een laatste nadeel van familiebedrijven dat de aandacht ring in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordt verdient in deze algemene inleiding betreft leiderschap, of doorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van het liever het gebrek daaraan. Het gebrek aan leiderschap doet bedrijf. zich vooral voor in situaties waarbij niemand in de organi- satie in staat wordt gesteld de leiding te nemen. Vooral voor bedrijven die de tweede of derde generatie hebben bereikt, is een verhoogde aandacht voor het thema leider- schap van groot belang. 6 25
  26. 26. Deel 2
  27. 27. Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf Hoofdstuk 9 De bivalentie van het familiebedrijf Ondernemer: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en vervolgens ook weer bijna vernietigd door te weigeren in te zien dat vernieuwingen en innovaties noodzakelijk waren’. I Interne en externe barrières kunnen het succes van familie- bedrijven in de weg staan. Nogmaals kan gesteld worden dat familiebedrijven zich onderscheiden van andere bedrij- de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijze waarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Het groeipotentieel van een bedrijf kan bijvoorbeeld aanzien- ven door hun interactie en hun onderlinge overlap tussen lijk worden beïnvloed door een afnemende marktvraag, drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het valutaschommelingen en technologische ontwikkelingen. In is deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwak- het kader van deze uitgave zijn deze barrières niet van ten van het familiebedrijf. Veel elementen van het familie- belang. Echter er zijn ook andere externe barrières die bedrijf herbergen zowel deze sterkten als zwakten. Familie- specifiek gelden voor het familiebedrijf. De belangrijkste bedrijven bestaan dan ook uit bivalente elementen waarop drie externe barrières voor familiebedrijven zijn: arbeids- de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten hui- markt, financiers en overheid (u Figuur 20). De in de figuur zen die het fundament van het familiebedrijf kunnen onder- genoemde barrières zijn niet of nauwelijks door individuele mijnen. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalente familiebedrijven te beïnvloeden. Belangenbehartigers en steunpilaren van het familiebedrijf. Deze bivalenties, waarin overheden hebben echter wel een taak om deze barrières sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten te slechten. kunnen betekenen en andersom, staan vermeld in u Figuur 19. Wat de financiers betreft is het van belang dat de commu- nicatie en het vertrouwen tussen financiers en familiebe- Bivalentie: Sterkten, die tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen, en andersom. drijven worden verbeterd. De financiers vinden de opvol- gingsproblematiek bij familiebedrijven een risico gelet op de grote waarde die zij toekennen aan de ondernemers- In het vervolg van deze uitgave worden de negen bivalente kwaliteiten. Teneinde de financiers beter te laten functio- steunpilaren behandeld. De neiging bestaat hierbij om zich neren zullen ondernemers meer inzicht moeten geven in hoofdzakelijk op de negatieve aspecten van de bivalentie de strategie, de financiën en de opvolgingsplanning van te concentreren, terwijl juist ook de kracht van het familie- het bedrijf. Bij de ondernemers bestaat echter een groot bedrijf bepaald wordt door het krachtenspel die de biva- wantrouwen ten opzichte van financiers. De verantwoorde- lentie vormt. lijkheid voor het wegnemen van dit wantrouwen ligt in eerste instantie bij de financiers. Het wordt hoog tijd dat zij Externe barrières van het familiebedrijf - en enkele andere financiële dienstverleners - hun kennis Familiebedrijven hebben net als andere bedrijven te en inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Dit kampen met externe barrières. De concurrentiekracht van kan niet worden bereikt door grootschalige marketingcam- 28

×