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Diapositivas de calidad total

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Herramientas para el Control de la Calidad Total

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Diapositivas de calidad total

  1. 1. Facilitadora: Ing. Yasmary Urdaneta
  2. 2. Aplicar las herramientas de la Gestión de la Calidad Total en un proceso de producción
  3. 3. Presentación del Facilitador Ing Electrónico de la UNEXPO Magister en Ing Industrial Componente Docente Diplomado eenn LLooppccyymmaatt Gerente de Calidad en CONSOICA y TUBRICA Actualmente Docente de la UCLA en la asignatura Normalización y Calidad y sistemas Integrados de Gestión y Auditoria.
  4. 4. Unidades ddee IInnssttrruucccciióónn UNIDAD I: GESTION DE CALIDAD TOTAL UNIDAD II: HERRAMIENTAS NO ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD UNIDAD III: HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD UNIDAD IV: HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS Y DE GESTION
  5. 5. UNIDAD I: GESTION DE CALIDAD TOTAL Imagen
  6. 6. GESTION DE LA CALIDAD Gestión : actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización Calidad Según American Society for Quality (ASQ) “calidad es la totalidad de detalles yy ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee un producto o servicio que influye en su capacidad para satisfacer necesidades dadas Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
  7. 7. QUE SIGNIFICA GESTIONAR LA CALIDAD
  8. 8. Datos Los datos son elementos primarios, de una realidad que se desea analizar. Tal como lo indica Galgano (1995), desempeñan un papel muy importante ya que “representan la materia prima esencial para alcanzar los objetivos pprreeffiijjaaddooss”” ((pp.. 4488)).. Estos son obtenidos por observación o medición directa y pueden proceder de distintos lugares, por ejemplo: De los clientes, de los registros del proceso, de las experiencias de los miembros del equipo, del funcionamiento actual del proceso, etc.; pero sin importar de donde provengan, sirven como medio para determinar lo que hay detrás de ellos.
  9. 9. Proceso de Análisis de Datos Es un proceso mediante el cual se tratan los datos registrados para convertirlos en información de utilidad para la empresa. El análisis de datos, debe hacerse a partir de las herramientas mmááss sseenncciillllaass hasta las más complejas. Galgano (Ob. Cit.), señala que los datos recogidos deben ser tratados o elaborados adecuadamente para que puedan utilizarse y de esta manera tener el mayor volumen de información válida.
  10. 10. Definición del Proceso El proceso debe estar definido claramente, tanto en lo que respecta a las especificaciones del producto como a los elementos que le afectan directamente (mano de obra, instalaciones, materiales, mmééttooddooss yy eennttoorrnnoo))..
  11. 11. ¿Qué es un Proceso? Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren llaa aassiiggnnaacciióónn de recursos tales como personal y material. La figura 1 muestra el proceso genérico:
  12. 12. PROCEDIMIENTO* “Forma especifica para llevar a cabo una actividad o un proceso” - Puede estar documentado o no EFICACIA DE PROCESO = Habilidad para alcanzar los resultados deseados ( PRODUCTO (“Resultado del proceso)” Entrada PROCESO Salida (“Conjunto de actividades relacionadas o interactúan”) MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO (Incluye Recursos) (Antes, durante y después del proceso) EFICIENCIA DE PROCESO = Los resultados alcanzados VS. recursos utilizados (
  13. 13. Proceso genérico Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; ttaalleess ccoommoo el desperdicio o la contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
  14. 14. Definiciones Definición de las condiciones del proceso Para realizar el estudio, los parámetros del proceso deben ser ajustados de forma que se obtenga la máxima homogeneidad de salida, evitando toda la variación iinnnneecceessaarriiaa.. Definición del sistema de medición Cada característica a controlar en el proceso debe tener definido: el método de medición, el lugar donde debe medirse y la responsabilidad de la medición.
  15. 15. Definiciones Identificación de las características a controlar: Una vez se tienen definidos el proceso y el resultado del mismo (bien o servicio), es necesario identificar las características más representativas a controlar que tengan relación con el proceso.
  16. 16. Calidad Total Es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un coste real continuamente menor. Es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado) y una parte integral de la estrategia ddee aallttoo nniivveell trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad Total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizativo
  17. 17. Elementos Básicos de La Gestión de Calidad Total: Orientación a los grupos de interés (incluyendo tanto al cliente como a los empleados y a la comunidad en general) y a su satisfacción. LLiiddeerraazzggoo ddee llaa ddiirreecccciióónn.. Integración con la estrategia. Enfoque en las personas.
  18. 18. Elementos Básicos de La Gestión de Calidad Total: Búsqueda de ventajas competitivas (sumando eficacia y eficiencia). Diseño horizontal y global de la organización,. Cooperación a lo largo de todo el sistema de valor. Mejora Continua. Aprendizaje.
  19. 19. 7 Herramientas Las Básicas de la Calidad También conocidas como las 7 herramientas clásicas para el control de la calidad Diagramas de flujo. HHoojjaass ddee ccoonnttrrooll.. Histogramas. Diagrama causa – efecto. Diagrama de Pareto. Diagrama de dispersión. Gráficos de control.
  20. 20. Herramientas de TQM (Total Quality Management) Herramientas para generar ideas a) Hoja de verificación: método organizado para registrar datos b) Diagrama de dispersión: gráfica del valor de una variable contra otra variable. c) Diagrama de causa-efecto: herramienta que identifica elementos del procesos (causas) que afectan un resultado.
  21. 21. Herramientas de TQM (Total Quality Management) Herramientas para organizar datos d) Gráfica de Pareto: gráfica para identificar y graficar problemas o defectos en orden descendente de frecuencia e) Diagrama de Flujo (diagrama de Proceso): diagrama que describe los pasos involucrados en un proceso
  22. 22. Herramientas de TQM (Total Quality Management) Herramientas para identificar problemas f) Histograma: distribución que muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable. g) Gráfica de control estadístico del proceso: gráfica que representa al tiempo en el eje horizontal para ubicar valores de un estadístico.
  23. 23. Reflexión Final: “La diferencia entre sentido común y práctica común, es que la información necesaria para resolver un problema es diferente que la información necesaria ppaarraa ccrreeaarr pprroobblleemmaass””.. Albert Einstein
  24. 24. UNIDAD II: HERRAMIENTAS NO ESTADISTICAS Imagen
  25. 25. DIAGRAMAS DE FLUJO Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan en un determinado proceso, así como también de las relaciones existentes entre las diferentes actividades que lo componen a ttrraavvééss ddee uunn ccoonnjjuunnttoo ddee símbolos. Para Miranda, Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), el diagrama de flujo tiene como fin “… ordenar los procesos y puede ser utilizado individualmente, aunque resulta más eficaz si se emplea de manera conjunta con otra herramienta de la calidad” (p. 176).
  26. 26. Pasos para construir un diagrama de Flujo Establecer el alcance del proceso a describir y de esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso aa ddeessccrriibbiirr yy ssuu oorrddeenn cronológico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los puntos de decisión. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
  27. 27. Símbolos usados en el Diagrama de Flujo: Símbolo Significado Inicio o final del programa Realización de una actividad Decisión Documentación Base de datos Relación entre partes del programa Dirección del flujo de proceso
  28. 28. Simbología de Diagrama de Flujo de Proceso Símbolo Descripción Operación: tiene lugar una operación cuando intencionalmente se cambia cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto; es montado o desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para otra actividad. Transporte: tiene lugar un transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos traslados son parte de la operación. Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado. Inspección: tiene lugar una inspección cuando un objeto, es examinado para su identificación o se verifica para su cantidad. Actividad Combinada: cuando es necesario actividades realizadas conjuntamente con el mismo operario en el mismo punto de trabajo. Demora: se origina cuando las condiciones excepto aquellas que combinan intencionalmente las características físicas o químicas del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente acción planificada. Nota: Tomado de Burgos (2005) Ingeniería de Métodos, Calidad y Productividad. (p. 32)
  29. 29. Ejemplo 1
  30. 30. Ejemplo 2
  31. 31. Hojas de Control Para Alcalde (Ob. Cit.), una hoja de control no es más que una de recogida de datos o documento que sirve para “…recoger de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior aannáálliissiiss”” ((pp.. 114455)).. Cabe destacar que en función de los datos a recoger, se diseña la hoja y se anotan los datos observados.
  32. 32. Pasos para la elaboración de una hoja de verificación: Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso. Definir el período de tiempo durante eell ccuuaall sseerráánn rreeccoolleeccttaaddooss los datos. Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.
  33. 33. Ejemplo:
  34. 34. Ejemplo:
  35. 35. Diagrama Causa – Efecto También conocido como diagrama de espina de pescado o de Ishikawa debido a su creador el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio en 1943 y tal como lo señalan Miranda, Chamorro y RRuubbiioo ((OObb.. CCiitt..)),, ssiirrvvee para identificar y categorizar las causas de un problema dado, a través de una de forma gráfica donde se relacionan las causas del problema y el efecto ocasionado por este.
  36. 36. El diagrama tiene como objetivos Identificar la raíz o causa principal de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado ddee uunn pprroocceessoo.. Y entre sus características se destaca por: Ser un método de trabajo en grupo que muestra la relación entre una característica de calidad (efecto) y sus factores (causas).
  37. 37. Características del Diagrama Causa Efecto Ser un método de trabajo en grupo que muestra la relación entre una característica de calidad (efecto) y sus factores (causas). Agruparlas causas en distintas categorías, que generalmente se basan en las 6 M de Ishikawa (Máquinas, Mano de Obra, Materiales, Métodos, Mantenimiento, Medio Ambiente) Se trata entonces de una metodología simple y clara que no sólo facilita el entendimiento y comprensión del proceso, sino que también estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, para así aprovechar el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
  38. 38. Características del Diagrama Causa Efecto Se trata entonces de una metodología simple y clara que no sólo facilita el entendimiento y comprensión del proceso, sino que también estimula la participación de los miembros ddeell ggrruuppoo ddee ttrraabbaajjoo,, para así aprovechar el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
  39. 39. Ejemplo
  40. 40. Diagrama Causa-Efecto. Defectos En los empaques de 1 Kg.
  41. 41. ¿Qué aprendiste en esta Unidad II? Reflexión Final “Pocos planifican y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse cada día”
  42. 42. UNIDAD III: HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Imagen
  43. 43. Histogramas Un histograma es un gráfico de barras que presenta de forma ordenada los datos correspondientes a una variable específica, de manera que permiten ilustrarla frecuencia con la que ocurren eventos rreellaacciioonnaaddooss entre sí. … en un histograma ,se representan de forma gráfica los datos de un problema, reflejando la disposición de los valores respecto a la media, y con su utilización, no sólo es posible observar la claridad de la distribución de los datos sino que también pueden inferirse resultados difícilmente observables de la población.
  44. 44. Pasos para construir un histograma: Recolecte datos continuos (tiempo, peso, tamaño, número de quejas, etc.). Organice los datos de acuerdo a su ocurrencia y tabúlelas en una tabla. Se recomienda utilizar ddee 4400 aa 5500 vvaalloorreess ppoorr uunn determinado período de tiempo (semana, mes, etc.) Calcule el rango y amplitud de intervalo. Antes de graficar la información establezca una escala y defina los intervalos: Rango: Simplemente calcule las diferencias entre los números más altos y más bajos de la información obtenida.
  45. 45. Pasos para construir un histograma: Dibuje los ejes horizontal y vertical. Grafique los intervalos utilizando la amplitud previamente calculada. Tabule los datos por intervalos. Una vez que se han determinado los intervalos y se ha ordenado la información por categorías, el siguiente paso es graficar los datos. Analice el histograma para saber qué es lo que ha pasado en el proceso.
  46. 46. Ejemplo de un Histograma:
  47. 47. Diagrama de Pareto También conocido como Diagrama ABC o Diagrama 80-20, ya que se fundamenta en considerar que un pequeño porcentaje de las causas, es decir el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas pocos vviittaalleess ppaarraa aaccttuuaarr prioritariamente sobre él. Tal como lo señala Alcalde (Ob. Cit.), “es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenadas de mayor a menor” (p. 145), para así identificar las principales causas que originan los efectos. Conforme lo señala Kume (Ob. Cit.), existen dos tipos:
  48. 48. Tipos de Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto de fenómenos: En ellos se detallan los resultados no deseados con el objeto de determinar cual de estos es el más importante. Estos problemas ppuueeddeenn sseerr ddee:: Calidad: Defectos, quejas, productos devueltos, reparaciones. Costo: Magnitud de las pérdidas, gastos. Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos y/o en las entregas, entre otros...
  49. 49. Tipos de Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto de causas: Se emplean para mostrar las posibles causas de un fenónemo para determinar cuál de esllas es la más relevantes. Pueden referirse a: Operario: Turno, grupo, edad, experiencia. Máquina: Máquinas, equipos, herramientas, organizaciones, modelos, herramientas. Materia prima: Proveedor, lote, planta. Método: Condiciones, disposiciones, órdenes.
  50. 50. Procedimiento Paso 1: Identifique el problema objeto de investigación y decida la forma de recolectar los datos. Específicamente realice lo siguiente: Identifique la clase de problema que se desea investigar (Ejemplo: oobbjjeettooss ddeeffeeccttuuoossooss,, ppéérrddiiddaass eenn ttéérrmmiinnooss mmoonneettaarriiooss,, ooccuurrrreenncciiaa ddee accidentes). Identifique los datos que se van a necesitar y cómo clasificarlos (Ejm: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método, entre otros). Nota: Resuma los ítems que se presentan con poca frecuencia en una categoría denominada “otros”. Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
  51. 51. Procedimiento Paso 2: Contabilice la cantidad de ocurrencias por cada ítem y elabore una tabla de datos para el diagrama con la lista de ítem, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. Paso 3: Organice los ítem por orden ddee ccaannttiiddaadd ((eenn ffoorrmmaa descendente) y llene la tabla de datos. Nota: El ítem “otros” debe ubicarse en el último renglón, independientemente de su magnitud. Esto se debe a que está compuesto de un grupo de elementos, cada uno de los cuales es más pequeño que el menor de los ítems citados individualmente.
  52. 52. Procedimiento Paso 4: Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal: Eje vertical izquierdo: Marque este eje con escala desde cero hasta el total general. Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde 0% hhaassttaa 110000%%.. Eje horizontal: Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados. Paso 5: Construya el diagrama de barras (con las ocurrencias individuales de cada ítem) y dibuje la curva acumulada (Curva de Pareto) marcando los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado)
  53. 53. Procedimiento Paso 6: Escriba en el diagrama cualquier información necesaria (Ejm: título, cifras, unidades, período, tema, lugar de la investigación, fechas, número total de ítem, etc).
  54. 54. Ejemplo Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal. N 125 100 75 50 25 NO BRINDAR ATENCIÓN NO HAY PERSONAL PERSONAL CONVERSANDO ACTIVIDADES NO HACIENDO MALOS MODALES LABORALES CAPACITACIÓN FALTA DE CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO 0 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN
  55. 55. Tabla de Pareto para inspección del 15-04-13 Turno diurno Causas Frecuencia % de frecuencia Acumulada % Dosificación Incorrecta 18 72 72 Sellado Deficiente 4 88 16 Rotura 2 96 8 Mala Impresión 1 100 4 Descuido del Operario 0 100 0 Total 25 100 Diagrama de Pareto para inspección del 15-04-13 Turno diurno
  56. 56. Diagrama de Dispersión Un diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que permite demostrar la relación existente entre dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha relación. Miranda, Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), comentan que este diagrama “analiza la correlación existente entre ddooss ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee un determinado proceso y está basado en el análisis de regresión y la representación gráfica de su resultado” (p. 81). Bajo este esquema, es utilizado para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes o parámetros de un problema y, en caso positivo, conocer el tipo de correlación.
  57. 57. Consideraciones al Usar un Diagrama de Dispersión Si existen puntos muy apartados en el diagrama se puede deber a errores en la medición o registro de los datos o a algún cambio en las condiciones del proceso. En cualquier caso, se deben estudiar llaass ccaauussaass qquuee llooss han originado y apartarlos del análisis. Es conveniente estratificar los datos, ya que esto nos puede permitir descubrir correlaciones donde aparentemente no las hay y desechar otras que lo parecen pero no lo son.
  58. 58. No hay que olvidar que, a veces, la casualidad hace aparecer correlaciones donde no las hay. Por ello, una vez que creamos haber encontrado una correlación hay que analizar los motivos de ésta antes de tomar otras mmeeddiiddaass.. 0,94 0,92 0,9 0,88 0,86 8 8,5 9 9,5 Calificaciön Porcentaje de asistencia
  59. 59. Propósito: Sirve para investigar si existe correlación entre dos características de calidad X, Y. Ejemplo: x: velocidad de ccoorrttee ddee uunnaa ppiieezzaa y: rugosidad en la superficie de corte
  60. 60. Procedimiento: Se realizan una serie de medidas en pares (25 o más) para las dos variables X y Y, y se grafican. Se analiza el gráfico para determinar si las variables están correlacionadas. AAnnáálliissiiss:: ¿Existe algún patrón o correlación entre las variables X y Y? ¿La dirección es positiva o negativa? La fortaleza de la relación (una correlación fuerte muestra una relación lineal definitiva)
  61. 61. Diagrama de Correlación. Posibles patrones.
  62. 62. EJEMPLO
  63. 63. Aplicar las herramientas de la Gestión de la Calidad Total en un proceso de producción. √ HOJA DE RECOLECCION DE DATOS √ HISTOGRAMA √√ DIAGRAMA CAUSA EFECTO √ DIAGRAMA DE PARETO √ GRAFICOS DE CORRELACION √ ESTRATIFICACIÓN GRAFICOS DE CONTROL
  64. 64. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos, CEP, también conocido por sus siglas en inglés SPC (Statistical Process Control), es un instrumento de gestión que, comparando el funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención. A la vez, permite conseguir, mantener y mejorar procesos estables y capaces.
  65. 65. Control Estadístico de Procesos Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo.
  66. 66. Control Estadístico de Procesos
  67. 67. Control Estadístico de Procesos Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, y a continuación veremos como lo hace.
  68. 68. Variación de Procesos Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria. MEDIDA
  69. 69. Variabilidad (Devor, 1992) No existen dos productos exactamente iguales. La falla de un producto para alcanzar la función que se pretende, según el cliente, puede surgir de alguna o de las dos 71 siguientes fuentes: Falla para lograr el desempeño nominal requerido por el diseño. Variación excesiva alrededor del nivel de desempeño nominal pretendido.
  70. 70. Causas de la Variación Todo proceso produce variaciones. Éstas pueden ser de distinta naturaleza: ■ Cuando estas variaciones aparecen sin ser posible atribuirlas a una causa única, siendo resultado de efectos combinados de muchas causas, se dirá que éstas, son debidas a causas no asignables o causas aleatorias. ■ Cuando las variaciones pueden aparecer por otras causas, de forma que cuando actúan producen efectos que se pueden atribuir con certeza a un motivo, se denominan causas asignables o causas especiales.
  71. 71. Causas no Asignables o aleatorias Su naturaleza es de tipo aleatorio, debidas a la propia variación natural del proceso, y como consecuencia de las mismas, el proceso tiene un comportamiento estable en el tiempo, de forma que las características de salida se pueden predecir. Características
  72. 72. Causas Asignables o especiales La naturaleza de estas causas no es aleatoria, sino que aparecen esporádicamente en el proceso de forma que cuando actúan producen efectos definidos, y cuando se elimina la causa, se elimina la variación producida por ella. Estas causas pueden provocar variaciones importantes que separen significativamente los datos respecto de la pauta esperada para ese proceso. Dan como consecuencia un proceso inestable sobre el que no se puede predecir la homogeneidad de las características de salida. Características
  73. 73. Control Estadístico de Calidad Control Estadístico Proceso de control Muestreo de aceptación de calidad Gráficos para variables Gráficos para atributos Variables Atributos
  74. 74. Atributos Características de Calidad Características centradas en los defectos. Los productos se clasifican en Variables Características que se pueden medir (por ejemplo, el peso, la longitud, resistencia). productos “buenos” o “malos”, o se cuentan los defectos que tengan. Por ejemplo, una radio funciona o no. Variables aleatorias categóricas o discretas. Pueden ser números enteros o fracciones. Muchas variables aleatorias.
  75. 75. Tipos de Cartas de Control Cartas de Control para Variables. Diagramas que se aplican a variables o características de calidad de tipo continuo (peso, volumen, longitud, etc). (de medias) R (de rangos) S (de desviaciones estándar) y X (de medidas individuales).
  76. 76. Tipos de Cartas de Control Cartas de Control para Atributos. Diagramas que se aplican al monitoreo de características de calidad del tipo “pasa no pasa”, o donde se cuenta el número de no conformidades que tienen los productos analizados • p (proporción o fracción de artículos defectuosos) • np (número de unidades defectuosas) • c (número de defectos) • u (número de defectos por unidad)
  77. 77. Elementos Básicos de una carta de Control mˆ +3ˆ mˆ x s Límite superior de control (LSC) 79 x sm ˆ 3 ˆ - tiempo Línea central (LC) Límite inferior de control (LIC) Dónde el tiempo representa la muestra o subgrupo
  78. 78. Elementos Básicos de una carta de control Representación de la muestra de datos en el tiempo 80 60 Valor de muestra Valor de muestra 40 20 0 1 5 9 13 17 21 Tiempo LSC Media LIC
  79. 79. Proceso Bajo Control Así, por ejemplo, en el siguiente gráfico se aprecia que existen unos límites de control para el proceso denominados: ■ LSC = límite de control superior. ■ LIC = límite de control inferior. Y también figuran los límites de especificaciones, establecidos por el cliente o la organización: ■ LSE = límite superior de especificación El proceso está bajo control, ■ LIE = límite inferior de especificación porque los datos se encuentran dentro de los límites de control establecidos para el proceso, pero no cumple las especificaciones, ya que los límites no cubren toda la curva de datos, de forma que quedarían elementos fuera de ella.
  80. 80. Análisis de Gráficas de Control Ocho pruebas para verificar que una gráfica está bajo control estadístico PPrruueebbaa ## 11: un dato fuera del límite de control 82 tiempo LSC LC LIC A B C C B A
  81. 81. Análisis de Gráficas de Control PPrruueebbaa ## 22 Ocho puntos en forma consecutiva por arriba o por debajo del promedio PPrruueebbaa ## 33 Cinco puntos consecutivos en forma ascendente o descendente 83 tiempo LSC LC LIC A B C C B A tiempo LSC LC LIC A B C C B A
  82. 82. Análisis de Gráficas de Control PPrruueebbaa ## 44 Catorce puntos alternándose en forma consecutiva arriba y abajo. PPrruueebbaa ## 55 Dos o tres puntos en la zona A o más allá 84 tiempo LSC LC LIC A B C C B A tiempo LSC LC LIC A B C C B A
  83. 83. Análisis de Gráficas de Control PPrruueebbaa ## 66 Cuatro de cinco puntos consecutivos en la zona B o más allá PPrruueebbaa ## 77 Quince puntos consecutivos en la zona C 85 tiempo LSC LC LIC A B C C B A tiempo LSC LC LIC A B C C B A
  84. 84. Análisis de Gráficas de Control PPrruueebbaa ## 88 Ocho puntos consecutivos que no caigan en la zona C 86 tiempo LSC LC LIC A B C C B A
  85. 85. Software para el Control Estadístico de Procesos Como ejemplo se citan algunos de ellos: ■ Inspéctor. http://www.spc-inspector.com/ ■ Minitab Statistical Software. http://www.minitab.com/spanish/ ■ Statgraphics Plus. http://www.statgraphics.net/ ■ WIN SPC Empresarial. http://www.grupoabstract.com/products/software/spc_v.htm
  86. 86. Ejemplo de Aplicación
  87. 87. Ejemplo de Aplicación Tabla de constantes según el tamaño de la muestra Tamaño del subgrupo n Gráfica Gráfica R A2 D3 D4 d2 2 1.880 ___ 3.267 1.128 3 1.023 ___ 2.575 1.693 4 0.729 ___ 2.282 2.059 5 0.577 ___ 2.115 2.326 6 0.483 ___ 2.004 2.534
  88. 88. Gráficos de Control Un gráfico de control según Bartés y otros (2005), “es un gráfico en el que se representa el comportamiento de un proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo” (p. 247); y su objetivo principal es determinar lo antes posible, cambios en el proceso que puedan ooccaassiioonnaarr uunniiddaaddeess defectuosas. Un diagrama de control es una herramienta que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición inestable.
  89. 89. Utilidad de los Gráficos de Control: Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos. Promueve la participación directa ddee llooss eemmpplleeaaddooss eenn el logro de la calidad. Sirve como una herramienta de detección de problemas.
  90. 90. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Para un Gráfico X-R Paso 1: Recoger Datos: Recoger aproximadamente 100 datos, dividir en 20 o 25 subgrupos con 4 o 5 en cada uno, haciéndolos uniformes dentro del subgrupo yy rreeggiissttrraarrllooss eenn una hoja de datos. Paso2: Calcular el Promedio () : Calcular el promedio para cada subgrupo donde n es el tamaño de cada subgrupo, según la expresión siguiente:
  91. 91. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Paso3: Calcular el Promedio de los Promedios (): Calcular el promedio bruto, dividiendo el total de las muestras de cada subgrupo por el número de subgrupo k,se calcula con dos cifras decimales más que aquellas de los datos originales y se calcula con dos cifras significativas, según la expresión siguiente:
  92. 92. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Paso 4: Calcular del Rango (R): Calcular el rango de cada subgrupo R, restando el valor mínimo del valor máximo de los datos en el subgrupo. R= (Valor máximo en un subgrupo) – (Valor mínimo en un subgrupo) Paso 5: Calcular el Promedio del Rango (): Calcular el promedio del rango R, dividiendo el total del rango R, de cada subgrupo por el número de grupos k, según la expresión siguiente:
  93. 93. Pasos para Hacer un Gráfico de Control El promedio del Rango () se debe calcular con dos cifras decimales más que aquellas de los datos originales (se utiliza el mismo número de decimales que el de ). Paso 6: Calcular los Límites de Control: Calcular cada uno de los límites de control para el gráfico y el gráfico R con las fórmulas indicadas en el Cuadro siguiente.
  94. 94. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Paso 7: Dibujar las Líneas de Control: Para realizar el gráfico -R hoy en día se utilizan paquetes informáticos y software. Paso 8: Localizar los Puntos: Registrar los valores de y de R de cada subgrupo sobre la misma línea vertical en el orden del número del subgrupo. Paso 9: Registrar los Datos que Puedan ser de Utilidad: Se escribe el tamaño del subgrupo n en el extremo superior izquierdo del gráfico , se incluye también cualquier otro aspecto relevante para el proceso, tal como los nombres del proceso y del producto.
  95. 95. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Para un Gráfico pn Paso 1: Reunir los Datos: Se toma una muestra y clasifica la calidad del producto en unidades que llenen ono los requisitos, según el estándar de inspección. En este caso, se toma una muestradel tamaño tal que la mayoría de los subgrupos tengan entre 1 y 5 unidadesdefectuosas, y recoger de 20 a 25 subgrupos. Paso 2: Calcular p: Calcular la fracción promedio de defectos p dividiendo el número total deunidades defectuosas de cada subgrupo por el número total de muestras.
  96. 96. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Paso 3: Calcular las Líneas de Control: Las fórmulas utilizadas para los gráficos pn, son:
  97. 97. Pasos para Hacer un Gráfico de Control Donde: p: fracción promedio de unidades defectuosas. pn: número total de unidades defectuosas. k: número de subgrupos. n: número total de muestras. Paso 4: Construir el Gráfico de Control: Marcar el eje horizontal con el número de subgrupos y el eje vertical con elnúmero de unidades defectuosas. Se dibuja una línea sólida para la línea central pn ylíneas discontinuas LCs y LCi para el Límite de Control superior y el Límite deControl Inferior respectivamente. Luego, se registran el número de unidadesdefectuosas de cada subgrupo.
  98. 98. Interpretación de Gráficos de Control Cambios (Brincos) en el Nivel del Proceso: Este patrón es un cambio que se registra en la carta cuando pocos puntos están fuera o muy cerca de los límites de control o cuando una gran cantidad de puntos caen de un solo lado de la línea central. Estos cambios especiales se ddaann aa ccaauussaa ddee llaa introducción de nuevos trabajadores, máquinas, materiales o métodos; esto ocurre debido a los cambios en los métodos de inspección, o a una mayor o menor atención de los trabajadores. Cuando esto ocurre, se dice que ha habido un cambio en el nivel promedio del proceso; por ejemplo, en las cartas X un cambio de nivel significa que el centrado del proceso tuvo cambios.
  99. 99. Interpretación de Gráficos de Control Tendencias en el Nivel del Proceso: Este patrón consiste en una tendencia a incrementarse (o disminuirse) los valoresde los puntos en la carta. Una tendencia bien definida y larga no es un patrónaleatorio, por ello se debe a alguna causa especial. Las tendencias en una carta derangos son más raras, pero cuando se dan, pueden deberse a la mejora oempeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga del operario (la tendencia serepite en cada turno) y al cambio gradual en la homogeneidad de la materia prima.
  100. 100. Interpretación de Gráficos de Control Ciclos Recurrentes (Periodicidad): Otro patrón no aleatorio que pueden presentar las cartas es un comportamientocíclico de los puntos. Por ejemplo, se da un flujo de puntos consecutivos que tiendena crecer y luego se presenta un flujo similar pero de manera descendente, y esto serepite cíclicamente. Cuando un comportamiento cíclico se presenta en la carta X,entonces las posibles causas son temperatura u otros cambios periódicos en elambiente; diferencias en los dispositivos de medición o de prueba que se utilizan encierto orden; rotación regular de máquinas u operarios; efecto sistemático producidopor dos máquinas, operarios o proveedores que se usan alternadamente.
  101. 101. Interpretación de Gráficos de Control Mucha Variabilidad: Una señal de que en el proceso existe una causa especial de variación, que provocaque esté fuera de control estadístico, se manifiesta mediante una alta proporción depuntos cerca de los límites de control, a ambos lados de la línea central, y muy pocoso ningún punto en la parte central de la carta. Algunas causas que pueden afectar a lacarta X de esta manera son sobre control o ajustes innecesarios en el proceso,diferencias sistemáticas en la calidad del material o en los métodos de prueba, ycontrol de dos o más procesos en la misma carta (uno con resultados mayores y otrocon resultados menores).
  102. 102. 1,014 1,004 1,012 0,993 0,986 0,989 0,986 0,992 0,978 0,982 1,005 1,012 1,011 0,992 1,001 0,997 1,01 0,985 1,014 1,003 0,999 1,04 1,02 1 0,985 0,98 0,983 Peso de muestra Peso (Kg) Peso (Kg) LCI Gráfico de Control para inspección del 15-04-13 Turno diurno 0,96 0,94 0,92 0,9 07:1007:1007:2007:2007:2007:3007:3007:3007:3007:4007:4007:4007:4007:5007:5007:5007:5007:5007:5008:0008:0008:0008:00 2 1 2 5 1 1 2 5 6 5 6 2 1 1 2 3 4 5 6 1 3 4 5 Peso Ideal LCS
  103. 103. UNIDAD IV: HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS Y DE GESTION Imagen
  104. 104. Herramientas de Mejora de Procesos y de Gestion Plan 5W 1H Ciclo de Mejora Continua PHVA 14 Principios ddee DDeemmiinngg Programa 5S Benchmarking Reingenieria de Procesos
  105. 105. Plan 5W 1H El modelo 5W+1H es una herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecución de planificación y consiste en dar respuesta a 6 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber: ¿Qué? (What), ¿Por qué? (Why), ¿Cuándo? (When) ¿Dónde? ((WWhheerree)) ¿QQuuiiéénn?? ((WWhhoo)) yy ¿Cómo? (How). Kato y Smalley (2010), comentan que estesencillo concepto, es un método y una extensión del modelo Kaizen de Toyota. Por su facilidad y rapidez de construcción y uso, y la riqueza de la información que proporciona, este modelo es extremadamente útil para cualquier empresa que desee hacer su plan de desarrollo.
  106. 106. Ejemplo
  107. 107. FORMATO PARA APLICACION
  108. 108. Los 5 Por qué Los 5 Por que es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales. La misma, requiere que se pregunte ““ppoorr qquuéé”” aall mmeennooss cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
  109. 109. Los 5 Por qué Se utiliza de la siguiente forma: Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de causa y efecto. Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto? Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué para poder obtener las causas principales.
  110. 110. Ventajas y Desventajas Permite eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros. Dado que puede generar ansiedad en los participantes, es indispensable dar una explicación detallada de la técnica antes de utilizarla. Con una utilización correcta, llaa ttééccnniiccaa ddee llooss ppoorr qquuéé’’ss ppuueeddee aayyuuddaarr aa ggeenneerraarr soluciones radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos fundamentales, el problema que se está tratando. En una segunda etapa, es necesario seleccionar las soluciones claves mediante la priorización de todas las encontradas.
  111. 111. EJEMPLO DE APLICACION Una pieza que ha salido defectuosa después de pasar por un proceso de fabricación en una de las máquinas y se quiere utilizar la herramienta de los 5 porqués para analizar las causas de la No Conformidad. Lancemos el pprriimmeerr ¿ppoorr qquuéé??:: ¿Por qué ha salido mal dicha pieza?.
  112. 112. EJEMPLO DE APLICACION ¿Y por qué ha fallado la máquina?. ¿Y por qué no se ha realizado dicho mantenimiento?. ¿Y por qué no ha tenido tiempo ppaarraa rreeaalliizzaarrlloo??.. ¿Y por qué?….
  113. 113. Ciclo de Mejora Continua (PHVA) Mejora Continua. Mejora sistemática e incesante de los procesos mediante la implementación de las metodologías y herramientas aaddeeccuuaaddaass.. PLANEAR ACTUAR VERIFICAR HACER 1 2 3 4
  114. 114. Ciclo de Mejora Continua (PHVA)
  115. 115. Pero cómo puedo hacer mejor ese ciclo? Existen herramientas que pueden ser útiles para cada paso del ciclo de mejora continua de la calidad, Como estas:
  116. 116. 14 Principios de Deming Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofía. Dejar de depender de la inspección de todos llooss pprroodduuccttooss ccoommoo una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Acabar con la práctica de hacer negocio solo con base en el precio. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio..
  117. 117. 14 Principios de Deming Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo). Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. Desechar el miedo. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
  118. 118. Programa 5S Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito
  119. 119. 5S 1.SEIRI – ORGANIZACIÓN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. 2. SEITON – ORDEN: Consiste en establecer eell mmooddoo eenn qquuee deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 3. SEISO – LIMPIEZA: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
  120. 120. 5S 4. SEIKETSU - CONTROL VISUAL: Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. 5. SHITSUKE – SOSTENER: El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.
  121. 121. ¿Para quién son las 5S? Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, ttaannttoo eenn talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.
  122. 122. ¿Cuál es su objetivo? Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, llaa mmoottiivvaacciióónn ddeell personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
  123. 123. Aplicación El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento más populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados. Es digno de hacer mención qquuee aahhoorraa eenn eessttooss tiempos al programa muchos de los profesionales en implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de SEQURITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantación de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia.
  124. 124. Estrategia de las 5S
  125. 125. Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mmeejjoorraarr ssuu ppoossiicciióónn ddee liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
  126. 126. Benchmarking Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
  127. 127. Reingenieria de Procesos La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias pprrooppiiaass ddee llaa organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un propietario. Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso.
  128. 128. De las Herramientas cual podemos aplicar para hacer Reingenieria
  129. 129. Reflexión Final: “La disciplina es la parte más importante del éxito (Truman Capote)-

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