L'accompagnement du changement

1. Web-conférence :
L’accompagnement du
changement
Animée par :
• Jean-Christophe BROËT Consultant Senior
Black Belt Lean
• Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com

2. XL Groupe
DOEG*
Création d’XL Suisse
Démarche de Transformation
Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma
Lean Six Sigma
Lean Management
Management par les Processus
Création d’XL Formation
Création d’XL Groupe / XL Consultants
2015
2014
2010
2003
2001
1999
1994
1990
1988
PROFESSIONNALISME
“le respect des engagements”
CONFIANCE & CONVIVIALITÉ
“la relation durable“
SAVOIR-FAIRE
“plus de 25 ans d’expertise”
Une équipe de 35 collaborateurs
au service de votre performance.
* Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines)
NOS VALEURS
2015
2014
2010
2003
2001
1999
1994
1990
1988

3. XL Groupe
LEAN
Démarche de
transformation
de l’entreprise
L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale
d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils.
Démarche d’amélioration
continue et système de
management qui
améliorent le
fonctionnement global
de l’Entreprise.
Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des
performances permet de réaliser des progrès humains,
culturels, organisationnels et financiers.
Méthode d’amélioration
des processus par
percée en mode projet
pour réduire les causes
de variabilité à l’origine
de la non qualité des
produits.
Démarche
d’amélioration des
processus en mode
projet suivant le DMAIC
qui conjugue les
objectifs de
productivité et qualité.
LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA

4. Approche globale, lien avec la Démarche
• Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite
• La courbe du changement et les résistances naturelles
1
Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation
• Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts
• Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
2
Zoom sur les leviers principaux
• La Communication, clé de voûte de la réussite
• L'implication des équipes et des managers, la dynamique du
changement
• La valorisation des réussites et des équipes
3
Forum Questions / Réponses4

5. Les enjeux des démarches Lean/LSS
 Simplifier les flux, gagner en efficacité sur
l’ensemble des processus,
 Réduire les gaspillages, déplacements, attentes …
 Améliorer les performances (Sécurité / Qualité /
Délais / Coûts), les conditions de travail
 Apporter des solutions plus simples, durables et
applicables immédiatement
 Développer une relation partenariale avec les
clients en partageant les enjeux et chantiers lean
Tout cela n’est possible sans une implication forte des
collaborateurs …
Tout cela n’est possible que si les managers et la Direction
sont les Sponsors des démarches d’amélioration continue
5

6. Fertilisation / Consolidation / pérennisation du système
3 à 6 mois
Flux Qualité Système de production Système de management
Elimination des 1er
gaspillages
5S
Indicateurs Physiques de
Performance
Mise en œuvre de chantiers
d’amélioration
Percée Kaizen
Analyse de Déroulement
Diagramme de flux
Spaghetti
Equilibrage de poste …
Système de
Management revu et
une performance
durable
Rituels de management
Projets Lean 6 Sigma
6 à 12 mois 12 à 24 mois
6
VSM MRP
Les grandes phases

7. Conditions de réussite
Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser la
démarche de transformation
Installer un réseau de compétences
« Lean/Amélioration Continue (AC) »
Avoir de la visibilité sur les principaux axes
d’amélioration
Mener des chantiers à gains rapides
Développer la capacité des managers à piloter la
performance et animer les équipes
Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion
Développer une culture terrain de l’amélioration
continue et de la performance
Accompagner le changement durablement pour pérenniser les gains

8. Avenir
Application Action Suivi
Investissement / Efforts
Gains obtenus
Temps
Ignorance
Présent
Apprentissage
compréhension
Maîtriser la « courbe du changement »
Phase
pilote
Phase
apprentissage
Phase
généralisation
Phase
préparation
/annonce
Evaluation
Inquiétude
Résistance
Appropriation
plaisir
8

9.  Les principes Lean sont perçus différemment entre les collaborateurs
 Les managers résistent davantage que les opérateurs
 Certains résistent, mais finissent par accepter
 Beaucoup ont besoin de temps pour accepter
 D’autres peuvent toujours avoir de la peine «à s’y faire»
A gérer, car ils transmettent un message négatif à ceux qui sont plutôt favorables au
changement
 Une opposition est logique :
 Certains ne mâchent pas leurs mots …
 D’autres expriment leur désaccord en silence
 Tout le monde n’est pas d’accord ou enclin à soutenir
l’effort
ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT
9
L’aspect humain est fondamental

10. 10
Les dérives constatées
 Aller trop vite sur les chantiers d’amélioration en oubliant une
partie des équipes concernées
 Pas de communication préalable
 Des chantiers et projets mal préparés (objectifs recherchés,
équipe concernée, durée, agenda précis, gains potentiels…).
 Une démarche Lean « Boite à outils » sans lien avec les enjeux
 Des actions locales sans continuité …
 Absence de formation et de développement des compétences
internes
 Peu de visibilité sur les résultats et de valorisation des succès
 Sponsors peu impliqués
 …

11. 11
Exemples d’objections
1. Ce n’est pas le premier projet de ce genre… Pourquoi ça
marcherait maintenant ?
2. Chez nous c’est différent …
3. Le Lean, c’est l’automobile …
4. Le Lean supprime des postes …
5. Vous allez tout casser alors qu’on a l’habitude de travailler
comme ça depuis 10 ans !
6. Le Lean accélère les cadences de travail, le stress et
déshumanise … C’est comme le taylorisme mais en pire !
7. Le Lean c’est Japonais
8. Vous voulez nous apprendre à mieux travailler alors que vous ne
connaissez pas notre métier …
9. Avec le Lean, on perd notre créativité individuelle
10. Une transformation Lean ? Ce n’est pas le moment chez nous !
11. On n’a pas le temps ! Cela va nous demander du travail
supplémentaire !
…

12. Approche globale, lien avec la Démarche
• Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite
• La courbe du changement et les résistances naturelles
1
Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation
• Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts
• Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
2
Zoom sur les leviers principaux
• La Communication, clé de voûte de la réussite
• L'implication des équipes et des managers, la dynamique du
changement
• La valorisation des réussites et des équipes
3
Forum Questions / Réponses4

13. Identifier les rôles et
responsabilités
(RACI)
Analyser les parties
prenantes
(carte des alliés)
13
Evaluer le niveau
d’engagement
(Echelle d’engagement)
Evaluer les aptitudes au
changement
(Grille d’aptitude) Diagnostic et
accompagnement du
changement
Communiquer
Impliquer et faire
participer
Former
Cycle Evaluation des besoins de changement
Cycle Accompagnement du changement
Démarche et outils d’accompagnement

14. 0
1
2
3
4
La direction etla
hiérarchie donnent-elles
l'exempleenmatière de
changement?
L'actualité économique
de l'entreprise est-elle
favorable au
changement?
Les salariés croient-ils en
un avenir meilleur dans
leur entreprise?
L'existant est-il plus vu
comme un état encours
d'évolution qu'unacquis
à conserver ?
L'environnement
macroéconomique est-il
porteur dechangement
?
Le contexte
0
1
2
3
4
5
Les managers ont-ils
été sensibilisés et/ou
formés à la conduite
du changement ?
Existe-t-il dans
l'entreprise des
dispositifs pour
échanger et…
Le changementest-il
une compétence
reconnuedans
l'entreprise ?
La réussite des
changements est-elle
un élément de
rétributiondes…
L'entreprise dispose-t-
elle d'un référentiel
en conduite du
changement?
Les compétences des personnes
0
1
2
3
4
5
Les populations ont-elles
vécu un ou plusieurs
changements significatifs
depuis 3 ans ?
L'anciennetédans leposte
des personnes concernées
est-elle inférieureà 5 ans ?
Sur les 3 dernières années,
tous les changements se
sont-ils bien passés ?
La gestion du changement
est-elle présentede
manière systématique dans
les projets ?
Les managers mobilisent-ils
la gestion du changement
dans leurs actes de
management au quotidien ?
Les processusd'action
Evaluer l’aptitude au changement d'un groupe
14
Adapté de : Autissier & Moutot (La boîte à outils de la conduite du changement)
 3 thèmes
 15 questions
 Une évaluation de
l’aptitude au changement
de son organisation
 Un plan d’action pour
faciliter les changements

15. Bien identifier les rôles et
responsabilités RACI
 L'acronyme RACI signifie :
 R : Responsible  Réalisateur(s)
 A : Accountable Autorité
 C : Consulted  Consulté(s)
 I : Informed  Informé(s)
15
 Cet outil de management permet de clarifier et de
communiquer clairement sur qui fait quoi dans un projet
ou un chantier d’amélioration …

16.  Identifier :
 le niveau d’impact de chaque partie prenante sur la démarche, le projet ou
le processus concerné,
 leur niveau d’influence
 Leur niveau de contribution
 La nature de la résistance éventuelle
 Définir les actions d’accompagnement du changement à
adopter en fonction de chaque partie prenante
16
Analyser les parties prenantes : Objectifs

17. La carte des alliés
Il s'agit de repérer les promoteurs et les détracteurs d'un changement
Niveau
d'implication
Perception
négative
Avocats
Avocats
Déchirés
Opposants
Détracteurs
Passifs
Relais
17
Analyser les parties prenantes

18. La ligne met en évidence
l’ampleur du changement
requis. Ne faites rien si
les niveaux d’engagement
souhaités et effectifs
sont égaux
18
 Identifier les personnes ou
les groupes impliqués dans
une modification, ou
touchés par celle-ci
 Identifier le volume de
travail requis pour amener
les groupes aux niveaux
d’engagement requis
 Développer des plans de
communication appropriés
pour les différentes
populations. Utiliser les
stratégies d’influences
Objectifs :
Evaluer le niveau d’engagement
Echelle d’engagement

19. La courbe de l'engagement

20. Cinq stratégies d’influence
Récompense et punition
Persuasion assertive
Participation et confiance
Négociation
Création d’une vision
commune
 Si vous avez de l’autorité sur la partie prenante, ou un
sponsor puissant, vous pouvez forcer la partie prenante
à soutenir vos efforts.
 S’il s’agit d’un réfractaire, vous pourrez peut-être
convaincre la partie prenante de vous soutenir.
 Si vous impliquez la partie prenante dans la conception
ou la mise en œuvre de la solution, il sera plus
susceptible de la soutenir.
 Si vous disposez d’un élément de valeur pour la partie
prenante, vous pouvez le lui proposer en échange de
son accord de soutien, ou au moins de non-opposition,
au projet.
 Si vous en appelez aux idéaux ou aux valeurs élevées de
la partie prenante, elle pourra sacrifier des intérêts
personnels pour le bien commun.
Collaboration/Education Intervention/DirectionEt

21. Les 7 marches du changement
7. Savoir que l'on a changé
6. Le changement à petits pas
5. Le changement s'apprend
4. Le changement fait bouger les lignes
3. Le changement est accessible
2. Le changement fait peur
1. Le changement est un rêve
A quelle marche êtes vous?
21

22. Black Belt Lean
Green Belt
Yellow Belt
 Garantie la méthodologie
 Identifie, lance et monitore les chantiers
 Coache les Green Belt
50-100%
25%
Rôles
 Anime les méthodes de résolution de problèmes
 Est moteur de l’amélioration continue
 Anime les chantiers d’amélioration
 Suis la mise en place des actions
10%
Sponsors
 Nomme les Black et Green Belt, s’assure de leurs
disponibilités
 Valide les objectifs et les gains des chantiers
Rôles et responsabilités
Managers
Equipes
 Pilote la performance avec leurs équipes et
s’assurent du respect des standards
 Participent aux Chantiers
 Remontent les gaspillages et dysfonctionnements
 Respectent les standards

23. Approche globale, lien avec la Démarche
• Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite
• La courbe du changement et les résistances naturelles
1
Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation
• Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts
• Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
2
Zoom sur les leviers principaux
• La Communication, clé de voûte de la réussite
• L'implication des équipes et des managers, la dynamique du
changement
• La valorisation des réussites et des équipes
3
Forum Questions / Réponses4

24. Les leviers du changement
Faire participer
(impliquer les acteurs)
Communiquer
Former
(Développer
de nouvelles
Compétences)
Informer
Adhésion
Appropriation

25. 25
 Un nom et un logo
 Des affiches
 Des articles dans le journal
interne
 Un support de présentation
 Des vidéos et interviews
 Du management visuel sur
site pour l’avancement
 …
Un packaging de la démarche et un plan
de communication (exemples)

26. Des parcours de formation et une montée en
compétence progressive
 Identification des BB, GB par l’équipe
de Direction
 Entretiens avec les RH, le
Responsable Lean Groupe
 Définition des lettres de missions
 Parcours d’intégration et cursus de
formation pour les Référents Lean
 Formation des Sponsors et des
managers
 Certification de compétences sur les
démarches menées

27. Une implication des équipes et des managers :
les chantiers Kaizen
 Prédisposition pour l’action rapide
 La créativité avant le capital
 Résultats garantis
 Accent mis sur les transformations physiques
• Apprendre par l’expérience
• Surmonter les résistances
• Promouvoir l’esprit du changement
S’impliquer pour mettre en œuvre des changements rapides !
Un travail reposant sur une équipe multifonctions visant à
mettre en œuvre des améliorations rapidement avec des
objectifs clairs
27

28. Fédérer et faire adhérer au changement
Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du
changement de culture
Limite du désordre
Limite du désordre
Niveau de confort
individuel
Être à la limite du désordre
Principes de la percée Kaizen
28

29. La logique de déroulement
29

30.  Engagement fort et affiché de la
Direction
 Une équipe impliquée et volontaire
 Un animateur à plein temps
 Respect strict de la méthode
 Suivi hebdomadaire de
l’avancement des actions à 30 jours
 Une importance primordiale de la
communication avant, pendant et
après
30
Les conditions de réussite des chantiers Kaizen

31. 31
Stabiliser les changements et progresser en continue
1. Des standards réalisés par les
équipes terrain
2. Du management visuel et de
la pilotage la performance
avec les équipes (Animation à
Intervalle Court)
3. Des boucles d’amélioration
courtes de résolution de
problèmes

32. SYNTHESE

33. 1. Créer un sens de l’urgence
Aider chacun à prendre conscience de la nécessité de
changer et d’agir maintenant
2. Construire une équipe soudée
Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doit
réunir les bonnes compétences, une communication efficace,
l’autorité nécessaire et la capacité à analyser les évènements.
Définir avec eux les actions nécessaires
3. Elaborer la vision du changement et la stratégie
Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Comment
faire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement
4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer
Assurer vous que le message est compris et accepte cette
vision de la stratégie.
Les 8 étapes du changement

34. 5. Mobiliser les troupes et agir
Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles
dans cette phase!). Ceux qui se font acteurs du
changement doivent pouvoir avoir un support
concret
6. Faire des victoires rapides “Quick Wins”
Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussi
rapidement que possible
7. Ne pas laisser le doute s’installer
Accélérer les choses lorsque les premiers succès
arrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’à
consolider un vrai changement stabilisé
8. Créer une nouvelle culture
Prolonger la nouvelle façon de travailler en associant
des comportements différents. Il faut aller jusqu’à un
changement fort pour modifier la tradition!
Les 8 étapes du changement

35. Pour aller plus loin
Stage de 4 jours (2+2)
« Initiez et pilotez la conduite du changement »
Compétences acquises :
• Identifier les bons niveaux de changement pour les
accompagner,
• Etablir un plan d’accompagnement du changement,
• Piloter des chantiers d’amélioration à gains rapides,
• Mettre en place des actions de communication et
d’animation d'équipe,
• Savoir conduire humainement des projets.
www.xl-formation.com/conduite-du-changement
Inter &
Intra-
entreprise

36. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
Merci de votre attention
A bientôt !