L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique. Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

1. Web-conférence
Démarche de
Transformation Lean
Animée par :
• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe
• Laura Balp, Chef de projet marketing

2. APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration
des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté
de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées

3. Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse,
d’adaptation et d’anticipation
NOTRE CONSTAT
Comment faire face à ces problèmes ?
Les problèmes et les difficultés sont toujours là :
 La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps
 Des délais de réaction trop longs
 Insatisfaction autant en interne que chez vos Clients
 Beaucoup d'énergie dépensée
 Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions
(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)
 Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs
 Une équipe qui s'essouffle
 Des priorités qui changent régulièrement
L’optimisme revient et les projets en gestation ressortent …

4. Néanmoins, toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients…
mais au prix de quels efforts ?!
NOTRE CONSTAT
Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés !
Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!
Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois
disproportionnés…
 Tension
 Sentiment d’inefficacité
 Service client qui tient du miracle permanent
 Hausse des coûts internes ou des accidents du travail
 Démotivation
 Rentabilité à peine meilleure voir dégradée
Donc … FAISONS DU LEAN !

5. VOUS AVEZ DIT LEAN ?
« LEAN » devient un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration :
 Certaines parfois mal vécues, incomprises, non partagées
• Urgence d’améliorer le P&L
• Chasse aveugle aux gaspillages
• Top Down
• Purement outils
 Autant de définition que de consultants ou d’entreprise
Heureusement, beaucoup de succès et de belles réussites de transformation
Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !

6. Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
 Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
 Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
 Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
réalisent le travail
 Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
 Assurer la mise en œuvre des actions identifiées
L’ENTREPRISE « LEAN »
Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.

7. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Sur les Flux :
 Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail, …)
 Les espaces sont organisés, propres, optimisés
 Les flux sont simplifiés et fluides
 Les flux sont tirés par les commandes et lissés
 Les produits/services sont à forte valeur ajoutée,
reconnus par les clients
Sur les postes :
 Les standards sont visibles, clairs et performants
 Les conditions de travail sont optimisées
(ergonomie des postes)
 Les équipements / matériels sont optimisés
 La répartition de la charge entre les postes est équilibrée
=

8. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Au niveau des équipes :
 Les objectifs et les résultats sont partagés
 Les collaborateurs sont reconnus
 Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration
 La polyvalence / polycompétence est renforcée
Au niveau du Management :
 Les responsabilités sont claires et partagées
 Les informations sont partagées, visibles, accessibles
 Le pilotage de la performance est actif et
anticipatif à tous les niveaux
 Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces
 Les indicateurs SQDC sont au « vert »

9. LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN
 Transformer la culture de l’entreprise (pilotage, anticipation, pro activité,
rôles & responsabilités, …)  Accompagner le changement
• Favoriser l’implication des collaborateurs
• Développer les compétences
• Améliorer les conditions de travail
• Piloter au plus près du terrain
 Gagner en efficacité et diminuer les coûts par l’optimisation de vos
processus et de votre organisation
 Servir (dans les délais promis) et satisfaire vos clients
 Réduire les stocks, gagner de la surface
 Augmenter la Valeur Ajoutée pour vos Clients
 Améliorer les performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délais, Coûts)
 Réduire les problèmes de non qualité
 Apporter des solutions plus simples, durables et applicables
immédiatement
 Développer une relation partenariale avec les clients en partageant les
enjeux et chantiers Lean

10. LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT
Amélioration continue Respect des individus
« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents»
- Shigeo Shingo
+

11. Réussir sa transformation repose sur des principes fondamentaux :
 Projet d’entreprise
 Apprécier & partager la situation actuelle
 Vision
 Respecter les bases : standards de travail, AIC, résolution de
problèmes et leadership
 Ecouter, impliquer et former l’ensemble des collaborateurs 
autonomie, engagement, volonté de changer
 Preuve par l’exemple
DES FONDAMENTAUX À RESPECTER

12. LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
 Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend
tout son sens à travers un projet de transformation :
• Définir ses objectifs et ses ambitions
• S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à
court & moyen termes
• Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs
• Mesurer les progrès et les gains réalisés
 Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise
 Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management
de proximité
Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps

13. MAIS DES QUESTIONS SE POSENT
Comment s’y
prendre ?
Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
Quel investissement ?
Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
Comment gérer les
résistances ?

14. QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR
Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides);
Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct
garantiront la pérennité de la démarche
Top Down (Direction)
 Volonté stratégique
• Vision à 2/3 ans
 Un projet partagé par tous
• Un chef de projet
• Des objectifs clairs
 Communication claire et régulière
 Pilotage régulier
 Leadership actif et visible
 Provoquer et encourager les bons comportements
Bottom Up (le "terrain")
 Place à l’action !
 À partir de chantiers simples et concrets
 Définir des standards pour progresser
 Piloter à partir d’indicateurs
 En impliquant l’ensemble des intervenants
 former les référents

15. COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
minimum)
Phase 2 :
• Quelques chantiers rapides
sur 1 à 3 mois (« pilote »)
• Succès et des gains « quasi »
immédiats
Phase 3 :
• Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Pérennisation des progrès
• Capitaliser pour mettre en
place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme

16. COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 : Mener le diagnostic de
performance et planifier les
chantiers de transformation
Disposer d’un socle factuel pour pouvoir
planifier les chantiers et aligner
l’entreprise sur les objectifs
• Communiquer
• Définir les objectifs de progrès
• Réaliser un diagnostic de performance
• Définir la Roadmap des chantiers
• Identifier et chiffrer les améliorations
• Faire le choix du site/processus « pilote »
• Mettre en place les instances de pilotage
du projet
• Former un collaborateur (chef de projet)
pour devenir autonomeLe diagnostic est le préalable
indispensable à la démarche

17. PRINCIPES DU DIAGNOSTIC
 C’est le préalable à la démarche
 Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat
objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des
observations
 Permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider
des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur
plusieurs mois
 Les résultats seront partagés avec le Comité de Direction, le
management intermédiaire et les équipes concernées …
 Permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à faire
 Sa réalisation repose sur un travail collaboratif
 Utilisation d’outils digitaux et de nos standards internes pour
une grande efficience

18. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
2 axes d’étude principaux seront couverts :
Axe 1
Déroulement des
activités
Axe 2
Pilotage et
management
 Analyse de la non-valeur ajoutée
et des gaspillages
 Analyse du temps de
déroulement des processus
 Analyse des postes goulots
 Identification des ratios
d’efficience et de productivité de
vos activités
 Analyse des activités
managériales clés et des
pratiques de pilotage terrain
 Analyse des standards et des
méthodes de travail
 Analyse du système de pilotage
opérationnel de la performance
et de l’amélioration continue

19. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
 Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages
 Analyse du temps de déroulement des processus
 Analyse des postes goulots
 Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités
Axe 1
Déroulement des
activités
Evaluation 5S
Etude de poste / flux / processus
FOCUS et ETUDES
 Incidents / accidents / sécurité
 Taux de litiges, réclamations
 Volumétrie de l’activité
 Organisation de l’espace de travail
 Temps de défilement
 Niveau de gaspillages et ratios d’efficience
des postes et processus
 Equilibrage des flux
 Configuration et ergonomie des postes
 Rendement qualité
 Ratios de productivité
 Stocks et en cours (dossiers, produits…)
 Cadencement du processus par rapport au
ratio charge / ressources
 Coûts matières, pertes, défauts
VSM
Spaghetti
Etude de stock

20. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
• Analyse des activités managériales clés et des
pratiques de pilotage terrain
• Analyse des standards et des méthodes de travail
• Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue
Axe 2
Pilotage et
management
"Voix du terrain"
FOCUS et ETUDES
 Niveau du système de pilotage autour de la
Sécurité / Qualité / Délais / Coûts
 Management visuel
 Supports de pilotage et rituels de l’animation à
intervalles courts
 Traitement des irritants et
dysfonctionnements
 Typologie d’activités des chefs d’équipes
 Plans d’actions et capacité de traitement des
améliorations
 Communication des résultats
 Niveau de polyvalence des équipes
 Niveau de Performances des indicateurs clés
 …
Bonnes pratiques AIC et Supervision Active
Niveau de dysfonctionnements
Niveau KPIs
"Vis-ma-vie" des superviseurs
Quelques
outils

21. PARTAGER LES RÉSULTATS ET ÉTABLIR LA ROADMAP
Objectifs
 Partager les résultats du diagnostic au niveau de la
Direction et s’aligner autour des enjeux
 Faire construire et valider par le CoDir la feuille de
route "Lean" à partir des éléments issus du diagnostic
• Chantiers prioritaires, séquencés, enjeux validés
• Gains potentiels partagés et validés
• Identification d’un chef de projet (futur Black Belt)
• Organisation de l'équipe interne
• Ressources et plan de formation
• Modalités de pilotage et prochaines étapes
Modalités
 Restitution à chaud, généralement le dernier jour du
diagnostic,
 Préparation de la présentation à partir des résultats du
diagnostic sur site et des éléments de cadrage,
 Animation, présentation des résultats au CoDir et
atelier de construction de la feuille de route.
Chantiers partagés et triés par
nature, enjeu, accessibilité et
priorités
Données de sortie
Déployer le 5S
Mettre en place le
management visuel
Mettre en place l'allée
transverse
Définir des modes opératoiresProjet 5
Gain Effort Matrix
Easy to
implement
Hard to
implement
High P&LLow P&L impact
AB
C
Base pour la feuille de route de
la transformation "Lean"

22. COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
minimum)
Phase 2 :
• Quelques chantiers rapides
sur 1 à 3 mois (« pilote »)
• Succès et des gains « quasi »
immédiats
Phase 3 :
• Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Pérennisation des progrès
• Capitaliser pour mettre en
place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme

23. COMMENT S’Y PRENDRE ?
• Communiquer
• Former l’équipe projet
• Définir précisément les
objectifs du projet pilote
• Place à l’action !
Phase 2 : lancer la démarche sur
un « pilote » et obtenir des
résultats rapides (1 à 3 mois)
Lancer la démarche et installer une dynamique positive
et gagnante, en impliquant au maximum les gens de
« terrain »
 Lancement de chantiers :
• Enchainer les chantiers courts en utilisant le bon « outil »
• 5S, AIC, résolution de problèmes, VSM, SMED, kaizen, TPM,
AMDEC, optimisation & équilibrage du flux, …
 Définir des standards
 « caler » les progrès réalisés et piloter avec
rigueur et sans faille
 Introduire des solutions digitales pour
faciliter la mise en oeuvre
 « profiter » du projet pilote pour finaliser la
formation du référent
 Créer la boite à outils pour sécuriser le
déploiement
Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la
résistance au changement

24. Et ainsi s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue
LA BOUCLE D'ANIMATION DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (AIC)
Ce mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de
Management et la Résolution de problèmes permettra de :
 Définir et mieux comprendre les priorités
 Mettre en place un système orienté « terrain »
 Mettre les Hommes au cœur de la performance
 Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes
 Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les
services
 Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité
 Suivre systématiquement les leviers de performance
 Améliorer la performance globale
Objectifs et
standards
Relevés visuels
d’avancement
et KPI
Analyse des
écarts
Résolution de
problèmes
Chantiers
d’amélioration

25. LE MANAGEMENT VISUEL
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions court terme

26. COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
minimum)
Phase 2 :
• Quelques chantiers rapides
sur 1 à 3 mois (« pilote »)
• Succès et des gains « quasi »
immédiats
Phase 3 :
• Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Pérennisation des progrès
• Capitaliser pour mettre en
place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme

27. COMMENT S’Y PRENDRE ?
 Suivre la roadmap définie en cohérence
avec la stratégie
 Piloter, suivre et animer le projet avec
rigueur
 Former et coacher les relais internes
 Généraliser et déployer les premiers
chantiers
 Déployer l’AIC (Supervision Active)
• Tour de terrain, rituel d’animation, …
• Unité Autonome
• Management visuel, tableau de bord,
indicateurs de progrès…
Déployer la démarche dans les
structures et les instances
managériales, en cohérence avec le
projet d’entreprise
 Définir et respecter les standards
 Piloter au quotidien et conduire les projets de
changement avec les bons acteurs et les méthodes
adaptées
• Organisation industrielle : refonte d’une atelier, d’une
usine ou d’un service
• Ré organisation du flux (industriel ou service)
• Chantiers DMAIC (4 à 6 mois)
• Formation et certification de référents, de Green &
Black Belt en Lean et Lean 6 Sigma
Phase 3 :
• Un déploiement sur 6 à
12/24 mois
• Pérenniser

28. FORMER PUIS CERTIFIER UN CHEF DE PROJET ET DES RÉFÉRENTS INTERNES
Pour pouvoir devenir autonome et mener des
chantiers complémentaires

29. OBJECTIFS DES FORMATIONS LEAN
 Former aux outils clés du Lean Management et vous
permettre de les déployer avec succès
 Permettre d’animer des chantiers pratiques avec les
équipes terrain
 Animer des chantiers Lean selon les priorités de
votre entreprise
 Animer des groupes d'amélioration
pluridisciplinaires et multifonctionnels,
 Animer des chantiers Kaizen task force
 Savoir mener une démarche de transformation
globale au sein de l’entreprise
Profiter du projet de transformation et des chantiers Lean pour former et certifier un (ou plusieurs)
référents de niveau Green ou Black Belt

30. CYCLE DE FORMATION LEAN
Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction
– Les outils
de base du
Lean
Outils
complexes /
Industrie
Module 2
3j
Outils
complémentaires
Module 4
3j
Démarche
Globale de
transformation
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Soutenance
téléphonique
Évaluation
continue
(passeport)
QCM de fin
de stage
+ +

31. RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION LEAN PÉRENNE
Mettre en place
l’amélioration
continue
DEPLOIEMENT DE
LA STRATEGIE
Mener des
chantiers
d’amélioration
Impliquer
le terrain & former
le management
Définir des objectifs d’amélioration
Partager le projet avec tous les acteurs
Communiquer sur le projet régulièrement
Aligner la stratégie sur les objectifs
Un projet partagé &
des objectifs
Mener des chantiers courts
Définir des standards
Piloter au quotidien pour « caler », mesurer les
progrès
Impliquer les collaborateurs sur leurs propres
changements
Généraliser l’intelligence collective (chantiers kaizen, …)
Former le management : bien remplir son rôle et sa
fonction
Encourager les bons comportements
Pérenniser la démarche
Former des relais et disposer de l’autonomie nécessaire
Piloter avec rigueur, sans faille, en toute transparence et
régulièrement
Mener des projets d’amélioration pour régler des
problèmes
Réaliser un
diagnostic de
performance
Mesurer pour disposer d’une base factuelle
Observer & Analyser la situation
Rédiger un document de synthèse

32. Merci de votre attention et à bientôt !
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-consultants.com