1.
Giorgio
Zavatti
hotel-LAB.com – consulente area Revenue Management
Vendere gli spazi diversi dalla camere in hotel, per
migliorare il Goppar, con iniziative del sales department da
divulgare attraverso i socialnetwork e i new device
Modello di revenue per i servizi dell’hotel diversi dalle room

2.
L’hotel
• l’hotel è un insieme di servizi dedicati all’ospitalità, all’intrattenimento e al business
• l’hotel è di norma proposto come servizio di ospitalità per l’alloggio in camera
• l’hotel ha molti servizi diversi dall’alloggio che sono pensati come ausiliari rispetto al
servizio alloggio: ristorazione, bar, spazi business come sale congressi o spazi per
business center, connessione internet, palestre, mini spa o centri benessere
• l’hotel è proposto almeno nel servizio principale dell’alloggio con prezzi al giorno
• I servizi “ausiliari” sono in genere proposti come accessori al servizio principale
dell’alloggio, ovvero non sempre disponibili e venduti se non aggregati al servizio di
alloggio

3.
Servizi in hotel
• Alloggio
• Prima colazione
• Ristorante
• Bar
• Spazi per intrattenimento comune
• Spazi congressuali e business
• SPA - centri benessere

4.
Modelli di vendita dei servizi
alloggio al giorno per unità
prima colazione extra, inclusa o esclusa,
al giorno per persona
ristorante
extra, incluso o escluso, al consumo per persona
bar
extra, incluso o escluso, al consumo per servizio
extra, incluso o escluso, al consumo
spazi intrattenimento per servizio o persona
extra, incluso o escluso, al consumo,
spazi meeting e business per spazio occupato o per giorno
SPA e Centri benessere extra, incluso o escluso, al consumo
per servizio o per pacchetto

5.
Il Goppar come indice
aggiuntivo al Revpar
• GOPPAR è l'abbreviazione di Gross Operating Profit Per Available Room,
definibile come il margine operativo lordo per camera disponibile.
• L’utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi

6.
Il Goppar come indice
aggiuntivo al Revpar
• TotRevPASF (Ricavo totale per metro quadro disponibile)
• Si tratta di un indice che permette di valutare il rendimento oltre che delle
camere anche degli spazi e servizi ausiliari definiti prima
• L’utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi derivanti dagli
investimenti nella struttura

7.
Gli indici di misurazione
del revenue
Fonte:The Future of Hotel Revenue Management. Cornell Hospitality Report Vol. 10, No. 14,
October 2010 by Sheryl E. Kimes, Ph.D.

8.
I costi come indicatore dei valori di
vendita dei servizi alberghieri per alloggio
e “ausiliari”
• I costi dell’hotel vengono spesso riferiti al costo della sola risorsa camera, non
tenendo conto della struttura a costi fissi tipica dell’azienda alberghiera dove i costi
anche per i servizi diversi dall’alloggio hanno forte incidenza sul costo della risorsa
camera, perchè non indipendenti per ricavi.
• Abbiamo individuato 3 tipi di costo tipico dell’hotel a struttura fissa, da analizzare in
funzione della loro incidenza sul costo della risorsa camera, ma più in dettaglio sul
costo di ogni singola risorsa disponibile e vendibile per reparto:
- Costi di ammortamento della struttura per reparto
- Costo del personale: operativo e direzionale
- Costi generali (tasse, energia, cancelleria, telefoniche, IT, marketing adv)

9.
Costi di costruzione
e ammortamento
• La costruzione di un hotel costa mediamente da 100.000 a 300.000 € per camera,
inclusi gli spazi e servizi accessori
• L’ammortamento del costo di costruzione o acquisto, possiamo ipotizzare, abbia
durata pari al leasing commerciale minimo (18 anni)
• Il costo per unità abitativa per giorno anno di ammortamento potrebbe essere
ipotizzato pari a:
Totale costo costruzione / anni amm.to / 365 + i / na
Ipotizziamo che l’hotel sia di 100 camere e che il suo costo di costruzione sia
stato pari a 10.000.000,00 €, il costo annuale di un buon leasing potrebbe
essere 725.000,00 €, pari a circa 20,00 € per camera per giorno
i = costo interessi e spese istruzione leasing | na = unità abitative

10.
Costi e distribuzione
del valore per reparto
• Secondo i modelli di controllo di gestione USAH, potremmo distribuire la quota
per camera e per giorno di ammortamento del costo di costruzione, così come
vengono distribuiti i costi generali dell’hotel con le seguenti percentuali:
Hotel Business Hotel Leisure
Room Division 80% Room Division 70%
F&B 15% F&B 25%
Altri servizi 5% Altri servizi 5%
• Il che varrebbe a dire che nel ns. esempio su 20,00 per giorno per camera , se si
trattasse di un hotel business, 16,00 € servono a coprire il costo ammortamento
della camera; 3,00 € i costi per gli spazi F&B, 1,00 e per gli altri spazi dedicati a
servizi ausiliari alla room division.

11.
Costo di costruzione per mq
• Nel ns esempio l’hotel business di 100 camere è costato 10.000.000,00 di € e se è
stato finanziato con un leasing a 18 anni abbiamo detto che ha un costo per anno di
725.000,00 €.
• L’hotel ha 100 camere e quindi è giusto supporre abbia circa 3.000 mq impiegati per
le camere e i servizi di accesso e gestione delle stesse. Supponiamo che altri 1.000
mq siano stati dedicati ai servizi di F&B e agli spazi congressuali, diciamo 700 mq per
spazi F&B, sale ristoranti e bar e 300 mq per spazi congressuali.
• 725.000,00 € diviso 3.000 mq è pari a 241,00 € a mq per anno, che se moltiplichiamo
per 30 mq a camera abbiamo un costo camera per anno di 7.230,00 € e quindi per
giorno di 19,80 €, molto vicino ai 20,00 e dell’ipotesi a camere

12.
Costi e distribuzione
del valore per reparto a mq
• Se suddividiamo i 725.000,00 per 4.000,00 mq otteniamo 181,25 € per mq e
moltiplichiamo per i mq assegnati ai tre reparti
Hotel Business
181,25 x 3.000 = 5.437,50 / 365 =
Room Division
1.490,001
181,25 x 700 = 126.875,00 / 365 =
F&B
347,601
181,25 x 300 = 54.375,00 / 365 =
Spazi congressuali
148,971
1 costo per giorno reparto

13.
Costi e distribuzione del valore
per reparto a mq
• Se nel ns. esempio il ristorante ha 150 posti e gli spazi congressuali 200 possiamo
ipotizzare il contributo per il costo di ammortamento della struttura per posto/servizio
venduto
Hotel Business
1.490,00 / 100 =
Room Division
14,90 €1
347,60 / 150 =
F&B 2,32 €1
148,97 / 200 =
Spazi congressuali
0,75 €1
• Vediamo come questi valori si discostino poco dai valori rilevati con la suddivisione
secondo le metriche USAH
1 costo per posto/servizi giornaliero

14.
Spunti di riflessione
• Dalle ipotesi procedenti emerge che entrambi i metodi fanno emergere che anche i
servizi accessori hanno un costo che va a incidere sull’invenduto (spazi utili a
produrre business sotto utilizzati), ma con un costo di ammortamento non risibile
• Che l’invenduto produrrà un aumento del costo giornaliero per camera venduta
relativa al costo di ammortamento della struttura.
• Che la vendita di una camera non deve produrre un ritorno sugli investimenti
immobiliari complessivi, ma solo sugli spazi dedicati alla room division
• Che i servizi accessori alla room division pesano sull’ammortamento della struttura
fino al 35% del costo complessivo della stessa, quindi un valore non marginale.

15.
Costo dell’invenduto della
room division
• Gli hotel non raggiungono quasi mai il 100 per 100 di occupazione delle camere, per
motivi di mercato e per altri motivi diversi caso per caso
• Le % di occupazione medie sono per gli hotel business tra il 55 e il 75%, mentre per
gli hotel leisure va distinto se calcolate sul periodo di apertura quando stagionali o
sull’anno. Poiché stiamo ipotizzando di ripartire la copertura dei costi di
ammortamento della struttura è più corretto ragionare su 365 giorni e non sul periodo
di apertura
• Queste considerazioni ci portano a rilevare che mediamente in un hotel business il
30% delle camere rimane invenduto e quindi nel ns esempio ogni giorno 30 camere
non contribuiscono a coprire il ns costo di ammortamento della struttura, facendo
lievitare il costo di contribuzione per camera venduta da 16,00 € a 20,80 €
• Se adottiamo la metrica a mq per reparto il costo di contribuzione per risorsa venduta
è pari a 19,37 €

16.
Costo dell’invenduto
della F&B
• Allo stesso modo gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi
F&B per la loro copertura massima.
• I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del ristorante in un hotel business
difficilmente supera il 30%, diversamente negli hotel leisure il venduto in camere
corrisponde con il venduto in servizi ristorativi, con scarti del 10-15%
• Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura
vada maggiorato per questi reparti anche fino al 70%, passando dai 3,00 € ai 5,80 €
nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 2,32 € a 3,94 € secondo il computo per
mq. per risorsa venduta

17.
Costo dell’invenduto della
Meeting area
• Anche qui gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi
congressuali per la loro copertura massima. La crisi del 2009 ha anche accentuato
questo fenomeno, che ha visto le aziende contrarre gli eventi e i costi per meeting e
convegni.
• I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del centro congressi in un hotel
business difficilmente supera il 50%, e negli hotel leisure il venduto di spazi per
incentive e meeting si riduce anche al 20% dei posti disponibili.
• Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura
vada maggiorato per questi reparti anche fino al 50%, passando dai 1,00 € ai 1,50 €
nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 0,75 € a 1,12 € secondo il computo per
mq. per risorsa venduta

18.
L’invenduto degli spazi dedicati ai
servizi diversi dalla room genera
aumento dei prezzi di vendita
• l’invenduto genera aumenti dei costi di copertura dell’ammortamento della struttura che
incidono sul prezzo di vendita della camera e degli altri servizi
• vendere i servizi di F&B, Meeting e Incentive, SPA e benessere, etc come servizi ausiliari
alla vendita della camera comporta addebitare il costo dell’invenduto di questi servizi al
costo della camera e quindi al suo prezzo di vendita
• I costi di ammortamento della struttura sono solo una componente di costo fisso, a cui
vanno addizionati i costi per il personale, i costi generali per energia, e altri costi fissi come
quelli di IT, marketing per la promozione e l’adv, tasse.
• I costi variabili soprattutto nella ristorazione aumentano in caso di scarsa circolazione delle
merci come le derrate alimentari che hanno tempi di scorta a magazzino molto bassi e
inoltre non consentono acquisti su quantitativi rilevanti e quindi i costi variabili sono in
genere più alti, quando l’occupazione di altri reparti diversi dalla room division è bassa.

19.
Costi del personale per reparto
• Il personale di un hotel costa mediamente da 2.000 a 7.000 € per mese da
moltiplicarsi per 12 mesi commerciali, per risorsa impiegata a seconda della mansione
e del reparto
• Se consideriamo i reparti: room division, F&B, meeting e congressi, possiamo
ipotizzare uno schema di costi per reparto e risorse disponibili, come il seguente:
Reparto Risorse Numero addetti
Room division 15 2,5
F&B 15 2,25
Meeting e Congressi 100 3
i = costo interessi

20.
Sviluppo delle unità operative e
direzionali per reparto e numero di risorse
• In questo schema sono ipotizzati ipotizzate per le diverse mansioni dei parametri di
numeri di dipendenti da impiegare, in modo da permettere di ottenere il numero di
dipendenti in base al numero totale di risorse del reparto.
Addetti
Addetti Addetti
Reparto Risorse Ricev/segr Manager
Generici F&B
eteria
Room division 15 1 1 0,5 0,15
F&B 15 0 0,25 2 0,50
Meeting e
100 1 1 1 0,25
Congressi
Direzione 50 = = = 1
Sales&Revenue 50 = = = 1
Amministrazione 50 1 = = 1

21.
Sviluppo dei costi per addetto
e reparto
• Allo stesso modo della slide precedente sono riportati valori di costo mese per addetto/manager da
moltiplicare per 12 mesi se su base annuale.
Addetti
Addetti Addetti
Reparto Risorse Ricev/segr Manager
Generici F&B
eteria
Room division 15 2.500,00 2.000,00 1.000,00 525,00
F&B 15 0 500,00 5.000,00 1.750,00
Meeting e
100 3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00
Congressi
Direzione 50 = = = 6.000,00
Sales&Revenue 50 = = = 4.000,00
Amministrazione 50 2.500,00 = = 3.000,00

22.
Incidenza del costo del
personale sul costo camera
• Se prendiamo il ns hotel esempio di 100 camere tipicamente business possiamo
ipotizzare che:
• in quell’hotel operino nella room division 5 addetti al ricevimento, un capo
ricevimento, 5 cameriere ai piani, 2 facchini, 2 addetti alle colazioni, un sales &
revenue manager
• Invece nella F&B, tenendo conto del parametro che solo il 30% dei posti a
disposizione nell’area ristorativa sarà mediamente venduto e avendo scorporato il
servizio colazioni, addebitandolo alla room division, operino un capo servizio di
sala, due camerieri di sala, un cuoco e un secondo cuoco, un generico.
• nella area meeting e congressi, una addetta ai congressi, un tecnico e un
facchino
• Il ns. hotel avrà poi un direttore, un responsabile amministrativo, un addetto
amministrativo e un economo avendo i servizi ristorativi attivi.

23.
Sviluppo dei costi per addetto
e reparto hotel esempio
• A questo punto il costo mensile per personale impiegato della room division sarà di
48.175,00 € per mese a cui andranno assommati i costi di direzione e
amministrazione per quota parte (si può utilizzare il parametro dei mq per reparto)
Addetti
Addetti Addetti
Reparto Risorse Ricev/segrete Manager
Generici F&B
ria
2.500x6,70= 2.000x6,70= 1.000x6,70= 525x6,70=
Room division 100/15=6,70
16.670,00 13.335,00 6.670,00 3.500,00
500x3= 5.000x3= 1.750x3=
F&B 45/15=3 0
1.500,00 15.000,00 5.250,00
Meeting e Congressi 100/100=1 3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00
Direzione = = = = 6.000,00
4.000x2=
Sales&Revenue 100/50=2 = = =
8.000,00
2.500x2= 3.000x2=
Amministrazione 100/50=2 = =
5.000,00 6.000,00

24.
Sviluppo dei costi per reparto
con totali
• A questo punto il costo mensile per personale impiegato nell’hotel sarà di 102.675,00
€ per mese a cui andranno assommati i costi generali (si può utilizzare il parametro
dei mq per reparto)
Addetti Addetti Addetti
Reparto Manager Totale
Ricev/segreteria Generici F&B
2.500x6,70= 2.000x6,70= 1.000x6,70= 525x6,70=
Room division 40.175,00
16.670,00 13.335,00 6.670,00 3.500,00
500x3= 5.000x3= 1.750x3=
F&B 0 21.750,00
1.500,00 15.000,00 5.250,00
Meeting e
3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00 7.750,00
Congressi
Direzione = = = 6.000,00 6.000,00
4.000x2=
Sales&Revenue = = = 8.000,00
8.000,00
Amministrazion 2.500x2= 3.000x2=
= = 11.000,00
e 5.000,00 6.000,00

25.
Sviluppo dei costi personale per
risorsa disponibile/venduta
Risorse Venduto Costo per risorsa Costo per risorsa
Reparto Totale
per mese per mese disponibile venduta
100x30= 70x30= 40.175/3000= 40.175/2.100=
Room division 40.175,00
3.000 2.100 13,39 19,13
150x30= 45x30= 21.750/4.500= 21.750/1.350=
F&B 21.750,00
4.500 1.350 4,83 16,11
Meeting e 200x30= 100*30= 7.750/6.000= 7.750/3000=
7.750,00
Congressi 6.000 3.000 1,29 2,58
• Da questa tabella si evince come il costo per risorsa disponibile per dipendente di reparto cambi di molto
rispetto al costo per risorsa venduta e questo ci fa ben comprendere come l’incidenza delle mancate
vendite dei reparti come la F&B delle risorse disponibili vada a incidere sul prezzo sia dei servizi tipici del
reparo, ma vista la centralità della vendita della risorsa room, poi vada a incidere su di questa. Cero per
l’F&B il costo del personale aumenterebbe se fossero vendute più risorse, ma non proporzionalmente
all’aumentare del numero di risorse vendute aggiuntive. Nella ns ipotesi lo staff include ad esempio
manager di reparto che non aumenterebbero in caso di più risorse vendute. Potremmo inoltre rilevare che
una piena occupazione delle risorse disponibili non genererebbe problemi di picchi di lavoro che
generano costi aggiuntivi per personale extra o strardinari.

26.
Sviluppo dei costi direzionali
per risorsa venduta
Costo medio per
Meeting &
Reparto Totale Room Division F&B risorsa venduta
Congressi
giorno
6.000*0,75= 6.000*0,175= 6.000*0,075= (70x2,14+45x0,78
Direzione 6.000 4.500/2.100= 1.050/1.350= 450/3.000= +100x0,15)/215=
2,14 0,78 0,15 0,93
8.000*0,75= 8.000*0,175= 8.000*0,075= (70x2,86+45x1,04
Sales&Revenue 8.000 6.000/2.100= 1.400/1.350= 600/3.000= +100x0,2)/215=
2,86 1,04 0,2 1,24
11.000*0,75= 11.000*0,175= 11.000*0,075= (70x3,92+45x1,42
Amministrazione 11.000 8.250/2.100= 1.925/1.350= 825/3.000= +100x0,27)/215=
3,92 1,42 0,27 1,70
• Da questa tabella si evince che i manager e le funzioni centralizzate incidono sui costi di tutti i reparti e
pur tenendo conto del potenziale fatturato di ogni reparto sarebbe più sensato attribuire il loro costo per
risorsa giorno con un valore medio e ancora meglio sarebbe monitorare il tempo che viene dedicato nelle
loro attività tipiche ai diversi reparti ma ciò non sarebbe di facile attuazione e quantificazione se non con
sistemi di rilevazione delle reti.

27.
Sviluppo dei costi per reparto e
per risorsa disponibile/venduta
Risorse Venduto
Reparto Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta %
per mese per mese
Room 100x30= 70x30= 16+13,93+0,93+1,24+1,70 20,80+19.13+0,93+1,24+1,70
22,83
division 3.000 2.100 =33,80 =43,80
150x30= 45x30= 2,32+4,93+0,93+1,24+1,70 3,94+16,11+0,93+1,24+1,70
F&B 53,51
4.500 1.350 =11,12 =23,92
Meeting e 200x30= 100*30= 0,75+1,29+0,93+1,24+1,70 1,12+2,58+0,93+1,24+1,70
21,92
Congressi 6.000 3.000 =5,91 =7,57
(33,80x3000+11,12x4500+5,91x
(43,80x2100+23,92x1350+7,57x300
6000)/13.500
0)6.450
Media 13.500 6.450 =(101400+50040+35460)/13.50 39,24
=(91980+32292+22710)/6.450=
0=
22,78
13,84
• Questa tabella che conclude il ns ragionamento ci porta ad alcune considerazioni su come i costi
dei reparti ausiliari alla room division almeno nell’accezione classica della vendita alberghiera
incidano fortemente sulla composizione dei costi e quindi dei prezzi di vendita. Nella slide a
seguire analizzeremo cosa emerge dal ns. punto di vista, così da poter sviluppare la ns ipotesi di
vendita di tutti i servizi dell’hotel anche con azioni indipendenti dalla room division e dalla sua
vendita.

28.
Analisi dei costi per reparto e
per risorsa disponibile/venduta
Reparto Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta
Room division 33,80 43,80
F&B 11,12 23,92
Meeting e Congressi 5,91 7,57
Media 13,84 22,78

29.
Quanto costa l’invenduto dei reparti
diversi dalla room division alla room division
Le ns. tabelle relative all’esempio di un hotel di 100 camere e in particolare l’ultima ci portano ad alcune
riflessioni:
• i costi se analizzati per reparto evidenziano che spesso i servizi diversi dalla room division generano, a causa
della difficoltà ad essere venduti e della stessa natura di costi necessari ad erogare il servizio, un aumento del
costo medio per risorsa da vendere e/o venduta, rilevante. Infatti nella tabella della slide precedente, sommando
i costi fissi più rilevanti (ammortamento dell’immobile e/o affitto che è anche per sua natura più alto, vista la
necessità di remunerare il capitale a rischio; costi del personale e volendo potrebbero essere aggiunti anche gli
altri costi generali, qui non computati) e suddividendoli per reparto e poi per risorsa disponibile e venduta emerge
che se confrontati al valore medio, l’incidenza, che hanno i reparti diversi dalla room division sul costo della
stessa, è notevole. Ciò costringe a vendere le risorse room a prezzi spesso poco competitivi e fuori mercato
rispetto ad altri paesi, dove i costi fissi sono meno rilevanti.
• la vendita dei servizi diversi dalla room division anche in modo indipendente permetterebbe una politica di
prezzi più aggressiva senza incorrere nel rischio di mancata copertura dei costi, perchè da quelli abbiamo
iniziato la ns analisi
• vedremo in seguito che certi motivi di crisi strutturale del settore alberghiero dovute a cambiamenti del settore
travel e trasportation, come ad es il trasporto aereo fortemente competitivo nei prezzi a corto raggio generato
dalle compagnie low cost e da altri fattori come l’alta velocità nel trasporto ferroviario, potrebbero essere fonte di
nuove opportunità di vendita dei servizi alberghieri
• Scollegare la vendita dei servizi diversi dalla room division dalla stessa, permetterebbe di aprire
la vendita dell’hotel al mercato locale, mettendosi in concorrenza con altri settori del tempo libero,
come la ristorazione, l’intrattenimento e il benessere.

30.
I manager del sales e revenue e
le loro azioni tipiche
• I responsabili commerciali e i revenue manager sono spesso dedicati ad aumentare i
ricavi senza partire dalla struttura dei costi.
• Le loro azioni per massimizzare i ricavi sono in genere:
– ianalisi della concorrenza,
– nterventi sui prezzi e sulle commissioni attraverso le tecniche di Revenue e Yield
management: nesting, overbooking, etc
– ricerca di nuovi mercati e segmenti,
– ricerca di nuovi canali e intermediari
• Si focalizzano sulla vendita delle camere e non dei servizi ausiliari

31.
Come convertire i servizi ausiliari
alla richiesta del mercato?
L’hotel a differenza del ristorante e bar classico offre spazi e servizi come ad es sale riunioni,
collegamenti wi-fi, servizi di portineria e/o segreteria, che lo mettono in posizione di vantaggio rispetto
Spazi Ristorativi e ai competitors di questo settore. Inoltre la capacità organizzativa che difficilmente un ristoratore o
Bar gestore di un bar può mettere a disposizione.
Una festa di laurea non sarebbe meravigliosa se organizzata in un hotel?
Abbiamo detto in precedenza che il low cost sul corto-medio raggio hanno cambiato le abitudini di chi
viaggia per lavoro. La navetta Milano Roma o un volo low-cost Londra Milano, inducono chi viaggia a
muoversi in giornata, ma spesso gli impegni non occupano tutta la giornata di lavoro può diventare
Spazi meeting e
molto lunga per il viaggiatore.
Business
Perchè non offrire servizi di accoglienza diurni: uno spazio delle sale meeting vuoto con wi-fi
e/o collegamento alla rete; servizi ristorativi e bar a pacchetto; un prezioso recapito fax, etc
...fino all’utilizzo di una camera per qualche ora...
Gli spazi meeting di grandi dimensioni sono sempre più inutilizzati a causa della crisi delle aziende, che
comprimono i costi delle convention e si attrezzano presso le loro sedi. Il settore soffre anche la
Spazi Meeting di concorrenza di spazi dedicati al business e ai meeting diversi dagli hotel: enti fiera, business center,
grandi dimensioni etc.
Organizzare eventi teatrali, di proiezioni cinematografiche o musicali oppure work shoppuò
essere una soluzione?

32.
Come promuovere gli spazi ausiliari
ai consumatori diversi dal cliente dell’hotel
Studenti per Feste di Promuoviamoci nei social network: facebook è Le campagne sono targetizzabili per età, scuola
Laurea un aggregatore tipico di questo nuovo segmento frequentata, città
I social network professionali: Xing, e Linkedin
CRM e fidelity card, social network professionali, La fidelizzazione dei clienti attraverso pacchetti
Viaggiatori giornalieri
co branding con le compagnie low cost innovativi da divulgare con azioni co brand
assieme alle compagnie aeree
Un fornaio di Londra avverte i suoi clienti che il
L’hotel ha aziende vicine
I buoni pasto e le convenzione per la pane è pronto con un Twit.
su cui promuovere la
ristorazione veloce sono una risorsa per il F&B Create il Vs buono pasto che potete vendere dal
ristorazione veloce
sito web
Il cinema d’essai è sempre meno chiuso sia per
Il Cinema d’essai Ci sono molti Blog e spazi nel social network
genere che per diffusione. I cineforum sono una
diventa digitale dedicati a questi eventi, perchè non sfruttarli
risorsa per i vs clienti e per i Vs concittadini
Le sale sono Offrite agli organizzatori di veneti musicali i Vs Forse qui basta un’attività di pubbliche relazioni
meravigliosi auditorium spazi condividendo con loro il business cittadine
I bar degli hotel sono Gli esempi del Diana e dello StarRosa ne sono Anche qui facebook, i portali cittadini per
ottimi per un happyhour testimonianza l’intrattenimento e Twitter sono ottimi

33.
Modelli di e-CRM
Twit

34.
Modelli di Pay per click
Per raggiungere gli obiettivi velocemente:
Ottenere risultati nel brevissimo periodo è consigliato un uso importante del Pay Per Click (PPC).
Con il PPC raggiungi il 95% di siti italiani visitati

35.
Quando e dove investire in Pay per click
Il PPC porta risultati pagandoli a "caro prezzo".
Per questo occorre lavorare anche con altre azioni di visibilità
SEO > Grandi risultati in termini di traffico e accessi al sito targettizzati nel lungo periodo a costi più ridottI
del PPC
Social Networks > Crea il rapporto di fiducia negli utenti e diffusione del brand anche con il
passaparola

36.
Come investire in web adeverting
Display Advertising
Non sottovalutare la rete partner e di contenuti di AdWords.
I vantaggi sono che arriva ovunque:
in posta su GMail
su Youtube (anche con video)
nei siti italiani partner (Libero, Alice) target di liberi professionisti e utenti maturi del web
Volendo paghi anche a impression (non solo a click)
Brand
Allestire un canale YouTube brandizzato?

37.
Conclusioni
Possiamo sintetizzare che:
✓ Non limitarsi a vendere l’hotel con una strategia di Revenue Management limitata alla risorsa
camera
✓ Utilizzare gli indici come il Goppar eTotRevPASF, il primo per analizzare il MOL delle nostre
strategie di RM, il secondo per analizzare e fare strategia di RM anche sugli spazi diversi dalla
room
✓ Verificare nella propria location cosa chiede il mercato della F&B e dell’intrattenimento
✓ Offrire e diventare promotori di eventi e non aspettare le richieste degli intermediari
✓ Ideare soluzioni che aiutino a fidelizzare la clientela, come ad esempio comunicare nel social con
essa
✓ Attivare sempre il co-branding e azioni in co-business con parters interessanti al ns modello di
business
✓ Investire nel web advertising per promuovere le singole iniziative
✓ Ascoltare cosa si “mormora” nel social per capire i trend di mercato
La diffusione dei contenuti di questa presentazione è limitata alla platea dell’evento WHR di Roma dei giorni 9, 10, 11 dicembre 2010,
se non autorizzata da Giorgio Zavatti

38.
GRAZIE!