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Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
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O MODELO DE MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
NO GOVERNO DO ESTA...
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1 INTRODUÇÃO
A crise do Estado, impulsionada pelo esgotamento e sobrecarga da
máquina pública e pela falta de capacidade...
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MAPA ESTRATÉGICO: Governo do Estado do Rio Gran...
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Mapa estratégico
Gestão de projetos e programas
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 Planejamento dos projetos
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Até o presente momento, o monitoramento avalia a execução física e
orçamentário-financeira dos projetos. No entanto, ain...
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Os dois principais resultados do monitoramento em 2011 foram: a
avaliação da viabilidade dos projetos; e a identificação...
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No segundo semestre de 2012 foram realizados ajustes na metodologia,
de modo a torná-la ainda mais adequada à necessidad...
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ação que o Governo vem desenvolvendo na qualificação de seus mecanismos de
comunicação interna para orientação de seus g...
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5 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO ESTRATÉGICO - SME
5.1 Objetivos do monitoramento de projetos estratégicos
 Garantir que...
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Encerramento do Projeto
-Conclusão de obras públicas
-Qualificação e/ou ampliação de serviços
-Implantação de novas pol...
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R0 AVALIAÇÃO
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R0 - Avaliação e diretrizes - Etapa destinada a estabelecer o foco das
análises no período e ...
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Gestão, o desempenho da carteira de projetos é analis...
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5.4 Atores do processo de monitoramento
A Sistemática de Monitoramento Estratégico envolve gestores do conjunto
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Gerente de Projeto Estratégico: É o cuidador(a) do projeto, a quem
cabe assegurar os procedimentos técnicos e administr...
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estratégicos, importante inovação que trouxe novos procedimentos tanto para a
gestão dos projetos, como para a gestão o...
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 Demonstrar de forma gerencial e objetiva, através de sinalizadores
gráficos, o desempenho orçamentário-financeiro dos...
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lógica da contabilidade de empresas privadas, onde não há o mesmo tipo de eventos
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Os indicadores tornam-se, assim, instrumentos fundamentais para
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A utilização dos indicadores na Sala de Gestão pretende medir a eficácia
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Comitê para Articulação de Recursos Federais - CARFE
O Comitê para Articulação de Recursos Federais foi instituído no â...
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Os órgãos estaduais continuarão tendo autonomia para captar os
recursos que julgarem mais adequados, porém terão a obri...
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Coordenado pelo Departamento de Assessoramento Técnico –
DAT/SGG, é composto pelos órgãos de suporte aos processos, os ...
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No entanto, desde o início do processo de monitoramento, foi observada
a necessidade de ampliar a qualificação dos gest...
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2.3 Fortalecer a infraestrutura econômica, energética e logística com
sustentabilidade ambiental
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2.5 Promover políticas públicas de proteção, inclusão social e
combate à miséria
16.01 - Apoio e Desenvolvimento de Emp...
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19.04 - Valorização dos Trabalhadores em Educação: Formação Inicial e
Continuada e Realização de Concurso Público
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Ao apresentar nossa experiência, ainda inconclusa e em evolução,
queremos contribuir para que a troca de informações e ...
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REFERÊNCIAS
BRASI, MPOG. Manual Técnico do Orçamento. Brasília, 2011.
CLELAND, D.I. e IRELAND, L.R. Gerência de Projeto...
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães) – Sec...
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Monitoramento de Projetos

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  1. 1. Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013 O MODELO DE MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS NO GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL: IMPLANTAÇÃO E DESAFIOS Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães) Beatriz Carlesso Fernando Ritzel Franco Vilmar Rama
  2. 2. 2 Painel 54/205 Monitoramento estratégico de governo O MODELO DE MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS NO GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL: IMPLANTAÇÃO E DESAFIOS Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães) Beatriz Carlesso Fernando Ritzel Franco Vilmar Rama RESUMO Este trabalho apresenta a Sistemática de Monitoramento Estratégico do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, modelo de gestão desenvolvido pela Secretaria-Geral de Governo para o acompanhamento das obras e ações prioritárias da Gestão 2011- 2014. A experiência gaúcha adota uma metodologia que associa ciclos continuados de análise dos projetos a um sistema web de informações (SME) alimentado pelos órgãos executores. O processo avalia a execução física e orçamentário-financeira dos projetos, bem como a efetividade de seus resultados segundo a percepção da população atendida. O objeto do monitoramento são os projetos selecionados para a concretização dos compromissos assumidos com a sociedade, que alinhados a objetivos estratégicos são aferidos semanalmente pelo Governador na Sala de Gestão. O monitoramento é parte da estratégia de gestão que organiza os órgãos governamentais e a sociedade numa rede - a Rede de Planejamento, Monitoramento e Gestão Estratégica - estruturada para atuar de forma integrada e transversal nos processos de decisão e execução das políticas públicas.
  3. 3. 3 1 INTRODUÇÃO A crise do Estado, impulsionada pelo esgotamento e sobrecarga da máquina pública e pela falta de capacidade para a manutenção da qualidade de atendimento ao cidadão, dentre outros fatores, fizeram com que governos começassem a buscar alternativas de gestão e de modelagem de políticas públicas. Foi assim que o conceito de estratégia, que auxiliou grandes corporações a alcançarem vantagens estratégicas e posições em seus mercados, passou a ser incorporado por alguns estados em suas administrações. A aplicação do conceito e de modelos de estratégia empresarial na administração pública foi alcançada paralelamente a um abrupto aumento na velocidade das mudanças econômicas, sociais e políticas do ambiente em que estavam inseridas. Assim, veio à tona a necessidade por alternativas de melhor direcionar as ações de instituições públicas (MOTTA, 2003), de modo racional e, na medida do possível, controlável e previsível. No setor público, tal conceito está mais fortemente vinculado à definição de prioridades e à diminuição de ameaças às quais o Estado pode estar exposto (PFEIFFER, 2000). Além disso, o Estado deve estar pautado tanto por resultados de eficiência em produtos quanto em efetividade de resultados para a população, possuindo funções únicas, tais como ser simultaneamente formulador e executor de políticas e passível de uso do monopólio pela “força” (FERLIE, 2002). Tais características obrigam, a partir de seu entendimento, a adaptação do que se pretende implementar. Para aplicação do ferramental de planejamento estratégico ao Governo do Estado do Rio Grande do Sul, utilizou-se uma metodologia que evidencia os processos de agilidade nas respostas aos anseios do cidadão. O caminho estratégico (mapa estratégico) escolhido para a realização da visão de futuro articulou objetivos estratégicos dispostos em dimensões, aos quais foram alinhados projetos com metas capazes de atender as demandas do Programa de Governo. Assim, o mapa estratégico do Governo gaúcho é a representação gráfica de sua estratégia, mostrando a integração dos seus objetivos estratégicos nas três perspectivas “gestão pública”, “focos de atuação” “e sociedade”, com as ações governamentais.
  4. 4. 4 Visão: RETOMAR O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COM EQUIDADE E PARTICIPAÇÃO MAPA ESTRATÉGICO: Governo do Estado do Rio Grande do Sul 2.5 Promover políticas públicas de proteção, inclusão social e combate à miséria 2.4 Expandir a infraestrutura social 3.3 Qualificar a gestão e o controle público do Estado, atuando de maneira inovadora, participativa e transversal 3.2 Recuperar as instituições públicas, aprimorando os serviços e estabelecendo uma nova relação com os servidores públicos 2.1 Aumentar o investimento produtivo e tecnológico e fortalecer as cadeias produtivas e os APLs 2.2 Fomentar a cooperação e integração federativa e a cooperação internacional, em especial com o Mercosul 3.1 Melhorar a capacidade de Investimento do Estado Proposta v4 PARTICIPAÇÃO DA SOCIEDADE 1.1 Alcançar o crescimento do investimento, do emprego e da renda 1.3 Elevar a qualidade de vida e erradicar a pobreza extrema 1.2 Promover o desenvolvimento regional 1.4 Aprimorar a cidadania, promover a paz e os valores republicanos 2.3 Fortalecer a infraestrutura econômica, energética e logística com sustentabilidade ambiental 2.6 Desenvolver políticas públicas de promoção dos direitos humanos com equidade de gênero e da diversidade cultural Econômico Regional Social Democrático O conceito central adotado no desenho do modelo de gerenciamento e avaliação de ações e projetos estratégicos do Governo do Estado do Rio Grande do Sul está inserido na perspectiva do desenvolvimento institucional da esfera pública, ou seja, de criação de melhores condições para que o desempenho das funções seja mais eficiente e eficaz. No entanto, as ações de desenvolvimento institucional empreendidas, devem corresponder às estratégias de fortalecimento do modelo de governança do Estado. No caso do Rio Grande do Sul, a gestão estratégica das ações de governo foi estruturada em rede, traduzindo a integração entre os diversos setores governamentais e da sociedade, envolvidos nos processos de planejamento, execução, monitoramento e avaliação dos projetos e programas.
  5. 5. 5 Mapa estratégico Gestão de projetos e programas $$ Financiamento da carteira de projetos  Planejamento dos projetos -- Produtos e Metas -- Indicadores e Prazos -- Orçamento e Captação -- Responsáveis: Secretários/Gerentes  Monitoramento da execução  Solução de problemas Rede de planejamento, gestão e monitoramento Assim, o modelo de monitoramento das ações do Governo foi estruturado na perspectiva de uma gestão matricial, contribuindo para o desenvolvimento da rede de controle das ações, do fluxo de informações verticais e transversais entre os órgãos, e do processo de tomada de decisões do Governador e secretariado. 3 HISTÓRICO DO PROCESSO O monitoramento das prioridades do Governo gaúcho foi iniciado em 2011, adotando uma metodologia que associa ciclos continuados de análise dos projetos a um sistema de informações (SME) alimentado pelos órgãos executores. Elaborados e alinhados a objetivos estratégicos, os projetos são monitorados dentro de uma sistemática que inicia com gerentes, analistas e coordenadores e culmina na Sala de Gestão, para apreciação do Governador. A sistemática é apoiada por uma ferramenta digital totalmente web, especialmente desenvolvida para dar suporte ao monitoramento e pode ser consultada e alimentada por diversos atores, armazenando informações e indicadores de execução física, de execução financeira, análises, evidências e atas.
  6. 6. 6 Até o presente momento, o monitoramento avalia a execução física e orçamentário-financeira dos projetos. No entanto, ainda em 2013, em continuidade do seu desenvolvimento passará a avaliar também a efetividade de seus resultados segundo a percepção da população beneficiada. O processo é coordenado pela Secretaria-Geral de Governo e executado em conjunto com a Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã, tendo sido desenvolvido com a consultoria da Fundação Getúlio Vargas. A Secretaria do Planejamento é dirigida por João Motta. A Secretaria-Geral foi dirigida em 2011 por Estilac Xavier, eleito Conselheiro do Tribunal de Contas do Estado. Em 2012 a tarefa foi entregue à Míriam Marroni, Deputada Estadual que retomou seu mandato. Em 2013 a secretaria passou a ser dirigida por Vinícius Wu, que nos anos anteriores foi Secretário Chefe-de-Gabinete do Governador. A seguir passamos a relatar a experiência de implantação da Sistemática de Monitoramento Estratégico, desenvolvida em 2011 e 2012. 2011: definição do modelo, início da implantação e identificação de entraves O primeiro semestre de 2011 foi dedicado à definição da carteira de projetos e à preparação dos instrumentos de gestão do monitoramento. O desafio era construir uma carteira de projetos fortemente alinhada ao Programa de Governo, com previsão de financiamento assegurada e com condições estruturais de execução nos respectivos órgãos. Nesse período o Governo trabalhava para retomar a capacidade de financiamento do Estado, ampliando os convênios com a União e contratando empréstimos tanto com organizações financeiras nacionais, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social/BNDES, quanto internacionais, como o Banco Mundial/BIRD e o Banco Interamericano de Desenvolvimento/BID. No segundo semestre de 2011 a metodologia e a ferramenta de apoio, ainda em desenvolvimento, foram utilizadas em três ciclos completos de avaliação da execução dos projetos estratégicos. A Sala de Gestão foi instalada em 12 de Julho, quando 132 projetos estratégicos, de 30 secretarias, passaram a ser monitorados. Vários destes projetos eram inéditos no Estado, estando muitos ainda em fase de planejamento de ações e captação de recursos para seu financiamento.
  7. 7. 7 Os dois principais resultados do monitoramento em 2011 foram: a avaliação da viabilidade dos projetos; e a identificação de gargalos sistêmicos e entraves administrativos para sua execução. A experiência mostrou que, se a consistência técnica e a aderência política ao Mapa Estratégico são as diretrizes essenciais para um projeto ser considerado estratégico, a priorização de meios e recursos pelo órgão executor é o fator decisivo para torná-lo viável. Ao final do ano a carteira inicial de projetos foi reavaliada segundo os critérios de alinhamento ao Mapa Estratégico, viabilidade financeira e estrutura para sua efetiva execução. A carteira foi reduzida para 87 programas e projetos estratégicos. Ao longo de 2012 a carteira chegou a ser composta por 102 projetos. 2012: continuidade da implantação e criação dos instrumentos de apoio ao monitoramento A Sistemática de Monitoramento Estratégico foi aperfeiçoada ao longo do ano de 2012, com a criação e implementação de instrumentos e estruturas de apoio para a qualificação da coleta de informações, e, principalmente, para auxiliar na agilização da execução dos projetos. O Comitê de Acompanhamento de Recursos Federais, o selo físico e eletrônico associado aos expedientes administrativos, o Comitê de Gestão de Entraves e a integração da ferramenta de apoio (SME) com o sistema de controle financeiro e orçamentário do Estado (FPE) são complementos essenciais ao modelo pois, para além das suas funções operacionais, possibilitam a integração com as áreas-meio, auxiliando na disseminação de uma cultura de gestão transversal e cooperativa. Tais medidas concretizam a mudança de foco da sistemática, no período de planejamento dos projetos mais direcionado a levantar dados, analisar viabilidades e apontar entraves a serem tratados na Sala de Gestão com o Governador. O primeiro passo de transparência para a cidadania foi dado com a divulgação dos projetos estratégicos no site Portal de Acesso à Informação que implementou a Lei de Acesso à Informação no Governo do Estado.. O mecanismo de controle social pode ser conferido no endereço www.informacao.rs.gov.br .
  8. 8. 8 No segundo semestre de 2012 foram realizados ajustes na metodologia, de modo a torná-la ainda mais adequada à necessidade de enfrentar entraves e preparar os projetos para a chegada dos recursos de financiamento captados. O novo ciclo, de seis reuniões, visou reforçar o protagonismo do gerente e atribuir à equipe de monitoramento um papel mais reforçado na gestão de problemas e identificação de oportunidades geradas pelos projetos e seu contexto no período de Governo em curso. Também foi concluída a adequação da sistemática para indicadores relativos aos objetivos estratégicos e serviços públicos, tendo sido a equipe capacitada para a sua utilização no processo analítico do monitoramento em 2013. Entre as novas funcionalidades introduzidas destaca-se a gestão orçamentária dos projetos, cujo desenvolvimento é descrito adiante. Replanejamento da carteira de projetos estratégicos Concluída a primeira metade do período de governo, se tornou necessária uma avaliação pormenorizada do cumprimento das ações previstas pelo Programa de Governo e Carta aos Gaúchos. Essa análise considerou a disponibilidade orçamentária e as condições de recuperação das metas não executadas na primeira metade da gestão governamental. Para o replanejamento foram inicialmente realizadas 25 reuniões nas secretarias, com a presença de mais de 300 gestores, envolvendo os titulares das pastas, responsáveis pelas prioridades estratégicas, gerentes de projetos e servidores dos setores de apoio administrativo e orçamentário. Após a rodada de orientações ocorreram reuniões de diagnóstico e a revisão das metas 2013/2014 para cada projeto, com validação da programação orçamentária, revisão dos indicadores e cronogramas. O processo resultou na aprovação, pelo Governador e secretariado, da carteira de Projetos Estratégicos para o biênio 2013-2014. No segundo ano de implantação do monitoramento a superação dos gargalos e entraves, identificados já no primeiro ano, foi parcial e de difícil solução, indicando que a gestão de problemas seguirá sendo tarefa essencial do monitoramento. Contribui para isto o fato de que a máquina administrativa assimila muito lentamente os novos métodos e procedimentos de gestão, sendo essencial a
  9. 9. 9 ação que o Governo vem desenvolvendo na qualificação de seus mecanismos de comunicação interna para orientação de seus gestores, e de comunicação externa, para informar a cidadania e coesionar sua base social de sustentação. O ano de 2012 encerrou com oito ciclos de monitoramento concluídos. Foram cerca de 800 reuniões e 56 Salas de Gestão realizadas e um conjunto muito importante de informações acumuladas e sistematizadas para o apoio da tomada de decisões dos dirigentes de Governo, em especial do Governador. Os textos, documentos e figuras apresentados a seguir desenvolvem os conteúdos enunciados neste histórico. 4 MARCO LEGAL Em 18 de junho de 2012, o Decreto Nº 49.249 deu caráter formal e legal ao monitoramento dos projetos estratégicos, instituindo o Sistema de Acompanhamento e Monitoramento das Ações Prioritárias da Administração Pública do Estado do Rio Grande do Sul – SME. O texto pode ser consultado no Diário Oficial do Estado de 20 de junho de 2012 http://www.al.rs.gov.br/legis/M010/M0100018.asp?Hid_IdNorma=57889&Texto = &Origem=1. O decreto do Governador Tarso Genro formalizou o ordenamento jurídico do monitoramento estratégico dos projetos, oficializando procedimentos e instituindo atribuições e prerrogativas aos integrantes do sistema, às secretarias e demais órgãos públicos estaduais. Classifica o Sistema de Acompanhamento e Monitoramento das Ações Prioritárias como ferramenta de apoio ao Governador e secretários, cujo objetivo é monitorar a execução física e orçamentário-financeira dos projetos estratégicos do Governo do Estado, bem como seu impacto na sociedade. A formalização da sistemática abrange a institucionalização de ferramentas, estruturas de gestão e mecanismos de priorização da tramitação dos expedientes relativos aos projetos estratégicos, atribuindo à Secretaria-Geral de Governo a coordenação do sistema.
  10. 10. 10 5 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO ESTRATÉGICO - SME 5.1 Objetivos do monitoramento de projetos estratégicos  Garantir que as ações prioritárias das secretarias e órgãos do Executivo estejam alinhadas à estratégia do Governo.  Potencializar os projetos estratégicos do Governo através da gestão compartilhada.  Organizar as informações para agilizar a tomada de decisões em tempo hábil.  Facilitar os processos internos na execução dos projetos estratégicos do Governo. A metodologia de gestão e controle das ações governamentais prioritárias, denominada Sistemática de Monitoramento Estratégico (SME), consiste em um modelo de reuniões periódicas, nas quais são avaliadas perspectivas de ação, viabilidade técnica, adequação político-administrativa, capacidade de execução orçamentário- financeira e desempenho real das ações classificadas como estratégicas. As informações coletadas no exame sistemático da execução das ações estratégicas são registradas numa ferramenta de apoio – o Sistema de Monitoramento Estratégico - alimentada pelos agentes integrantes da rede de monitoramento. 5.2 De ação governamental a projeto estratégico A construção da carteira de projetos estratégicos tomou como ponto de partida o Programa de Governo e a Carta aos Gaúchos e Gaúchas, documentos de compromissos de campanha. As propostas foram formatadas metodologicamente e convertidas em projetos, que foram agrupados por Objetivo Estratégico do Mapa Estratégico de Desenvolvimento Econômico e Social. A tradução de uma ação governamental em projeto estratégico cumpre rito específico, que pode ser conferido na figura abaixo, com o passo a passo.
  11. 11. 11 Encerramento do Projeto -Conclusão de obras públicas -Qualificação e/ou ampliação de serviços -Implantação de novas políticas públicas Ciclo de um projeto estratégico Formulação Planejamento Monitoramento 5.3 O ciclo de monitoramento O ciclo de monitoramento compreende um período de 42 dias, quando todos os projetos estratégicos, organizados nos objetivos que compõem o Mapa Estratégico do Governo, são avaliados. O ciclo encerra-se quando ocorre a R5 (Sala de Gestão) com a presença do Governador e secretários. Ao final destes 42 dias, inicia-se um novo ciclo de avaliação dos projetos estratégicos.
  12. 12. 12 R0 AVALIAÇÃO E DIRETRIZES R0 - Avaliação e diretrizes - Etapa destinada a estabelecer o foco das análises no período e alinhar o padrão do trabalho. É realizada avaliação do período anterior e estabelecidas diretrizes gerais para o ciclo que se inicia, com a participação de todas as equipes envolvidas no processo de monitoramento. R1 – Planejamento - Reunião de planejamento de cada projeto do objetivo estratégico naquele ciclo, quando são identificados problemas de execução física e orçamentário-financeira, pontos de atenção e respectivos planos de ação, entraves e oportunidades e o andamento de encaminhamentos da Sala de Gestão. R2 – Diagnóstico - Reunião de análise dos dados registrados no sistema de apoio (SME) pelos gerentes de projeto, que atualizam indicadores de execução física, possibilitando a comparação dos indicadores de cada projeto com suas respectivas metas e da previsão da execução orçamentário-financeira com o devidamente realizado. Também são analisados cronograma, riscos, pontos de atenção e respectivos planos de ação, identificadas as agendas positivas e negativas, anexados documentos e evidências de execução e percepção social.
  13. 13. 13 R3 – Sala de Situação – Sob a coordenação da Diretoria da Sala de Gestão, o desempenho da carteira de projetos é analisado frente às metas de seu objetivo estratégico respectivo, de modo a fazer com que haja aderência e sejam consolidados seus propósitos de execução. A execução física, a execução orçamentária-finaceira, os pontos de atenção e planos de ação, e as agendas positivas e negativas são registrados em resumos executivos a serem apresentados na R4 para validação dos executores. R4 – Pré-Sala de Gestão - Coordenada pelo titular da Secretaria-Geral de Governo, reúne secretários e titulares de órgãos vinculados para validação das análises e resumos executivos preparados na etapa anterior. A partir desta reunião os resumos executivos são consolidados para a R5. R5 – Sala de Gestão - A última etapa do ciclo reúne o Governador, titulares da Secretaria-Geral de Governo, demais secretários da Governadoria, os secretários e titulares de vinculadas e a Diretoria da Sala de Gestão. Os resumos executivos são apresentados pelos titulares dos órgãos executores para a tomada de decisão do Governador sobre aspectos essenciais ao bom andamento dos projetos e seu impacto social. Sala de Gestão A Sala de Gestão é o espaço símbolo da Sistemática de Monitoramento Estratégico, instituída para o controle e acompanhamento do desempenho dos projetos estratégicos do Governo do Estado. Num ambiente físico localizado no Palácio Piratini, a Sala de Gestão dispõe de um sistema de computadores interligados e cinco telões para a visualização dos dados, análises e evidências dos objetivos e projetos estratégicos. A liderança do Governador é fator fundamental para transformar a etapa final do ciclo em um momento para corrigir rumo e adotar ações estratégicas destinadas a dirimir problemas e aprimorar as políticas públicas governamentais.
  14. 14. 14 5.4 Atores do processo de monitoramento A Sistemática de Monitoramento Estratégico envolve gestores do conjunto dos órgãos do Governo do Estado, incluindo o Governador e seu Secretariado, num processo que vai desde a concepção e planejamento dos projetos, sua execução, monitoramento e avaliação, até o replanejamento periódico de metas. Diretor(a) da Sala de Gestão/Diretor(a) do Departamento de Monitoramento Estratégico - DME/SGG: Coordena o processo de monitoramento, sendo responsável pela sistematização das informações e análises apresentadas ao Governador na Sala de Gestão, bem como pela redação das atas de encaminhamentos e deliberações do processo. Coordenador(a) de Objetivo Estratégico: Assessor do DME/SGG responsável pela análise técnica e política dos projetos associados a cada um dos objetivos do Mapa Estratégico de Governo. Diretor(a) da Coordenadoria Executiva de Programas Federais - Ceprofe/SGG: Coordena o Sistema de Convênios-MCO e o Comitê de Articulação de Recursos Federais (Carfe). Assessor Técnico Ceprofe/SGG: Responde pelo acompanhamento dos convênios e contratos de repasses associados aos projetos estratégicos. Diretor(a) de Assessoramento Técnico-DAT*/SGG: Coordena o Comitê de Gestão de Entraves e as ações de gerenciamento intensivo dos projetos estratégicos. *A estrutura está sendo transformada em Escritório de Gerenciamento Intensivo. Assessor Técnico do DAT/SGG: Equipe de assessoria direta ao Gabinete da Secretaria-Geral de Governo, atua monitoramento apoiando a identificação e solução de entraves. Diretor(a) do Departamento de Projetos Estratégicos-Deproje/Seplag: Coordena o trabalho dos analistas dentro do processo de monitoramento estratégico. Analista do Deproje/Seplag: Especialista em planejamento e gestão que consolida informações e realiza o diagnóstico técnico do andamento dos projetos estratégicos.
  15. 15. 15 Gerente de Projeto Estratégico: É o cuidador(a) do projeto, a quem cabe assegurar os procedimentos técnicos e administrativos necessários à execução das ações que compõem o projeto. Suas funções estão formalizadas no Decreto 49.249/2012. Responsável pelas Prioridades Estratégicas na Secretaria: Agente responsável pela articulação político-institucional dos gerentes dos projetos estratégicos com os diversos setores da sua secretaria e de outras pastas, para a agilização da execução das ações e solução de entraves. 5.5 Papel dos Gerentes de Projetos Estratégicos Enquanto o Governador é o ator mais importante na tomada de decisão, os gerentes são os atores indispensáveis no acompanhamento da execução e transferência de informações sobre os projetos. O Decreto 49.249/2012 formalizou as funções e tarefas dos gerentes de projetos estratégicos, operadores que atuam nas respectivas secretarias executoras. Ao gerente foram conferidas as atribuições de coletar, sistematizar, lançar no sistema informatizado e fornecer aos integrantes da Equipe de Monitoramento (Secretaria-Geral de Governo/SGG e da Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã/SEPLAG) os dados referentes à execução dos expedientes e aos procedimentos associados aos projetos estratégicos. Ao gerente também cabe informar a existência de problemas e, junto com a equipe de monitoramento, estabelecer plano de ação para superação dos entraves à plena execução dos projetos. O objetivo, em 2013, é que os gerentes atualizem tempestivamente o SME, sempre que algum dado sofrer alteração ou alguma informação nova for obtida. 5.6 Gestão orçamentária dos projetos estratégicos Em 2012, complementarmente ao monitoramento da execução física, foi implantado o monitoramento da execução orçamentário-financeira dos projetos
  16. 16. 16 estratégicos, importante inovação que trouxe novos procedimentos tanto para a gestão dos projetos, como para a gestão orçamentário-financeira do Estado. Essa implantação tem como principais objetivos modernizar a gestão orçamentária, qualificando o planejamento anual e o processo de monitoramento dos projetos estratégicos. Os principais procedimentos que fundamentam este instrumento são:  Identificação clara das fontes de financiamento dos projetos estratégicos no orçamento anual dos órgãos executores dos referidos projetos.  Classificação diferenciada destes recursos no Sistema de Finanças Públicas do Estado (FPE), permitindo que os mesmos possam ser vinculados e monitorados a partir de um projeto estratégico específico.  Elaboração de plano de desembolso anual e programação orçamentária mensal que permitam a avaliação do desempenho financeiro do projeto, comparando esta programação com a sua execução ao longo do ano.  Implantação de pontos de controle, por meio dos subprojetos orçamentários, de forma a permitir, quando necessário, o acompanhamento de investimentos específicos de um projeto, como por exemplo, o acompanhamento da execução financeira de cada obra que compõe o Plano de Obras Rodoviárias ou a construção e ampliação dos presídios e penitenciárias. Para operacionalizar este monitoramento da execução orçamentário- financeira, de forma a garantir informação tempestiva com qualidade gerencial e segura, o sistema de apoio ao monitoramento estratégico foi adequado para:  Receber diariamente, de forma automática, as informações de execução orçamentária diretamente do Sistema Finanças Públicas do Estado, sem interferência humana.  Receber da Secretaria do Planejamento, sempre que houver alterações, as informações atualizadas sobre a programação orçamentária dos projetos estratégicos.
  17. 17. 17  Demonstrar de forma gerencial e objetiva, através de sinalizadores gráficos, o desempenho orçamentário-financeiro dos projetos estratégicos. A implantação foi efetivada num trabalho conjunto entre Secretaria-Geral de Governo, Secretaria da Fazenda do Estado, Secretaria do Planejamento, Gestão e Participação Cidadã, Companhia de Processamento de Dados do Estado, com consultoria da Fundação Getúlio Vargas. Esse instrumento gerencial está permitindo avaliar de forma conjunta e complementar a execução física e orçamentária dos projetos estratégicos, propiciando maior capacidade de análise quanto ao desempenho do projeto e quanto ao entendimento dos pontos de atenção e entraves que podem colocar em risco o pleno atingimento dos resultados pretendidos. Além disso, permite uma gestão mais dinâmica dos recursos orçamentários apropriados aos projetos estratégicos, pois quando um projeto não consegue executar seu orçamento dentro do inicialmente previsto, parte desse orçamento pode e deve ser realocado em outro projeto estratégico, cujo ritmo de execução necessita ou oportuniza o uso de mais recursos. Essa gestão orçamentária mais dinâmica busca garantir e ampliar a execução das políticas públicas finalísticas priorizadas pelo Governo do Estado, com impacto direto na economia e na sociedade gaúcha. Adequação às Empresas de Economia Mista A SME - Sistemática de Monitoramento Estratégico - preconiza a análise de projetos estratégicos em três dimensões distintas: a física (cronograma e indicadores de desempenho físico), a orçamentário-financeira e a de percepção da população-alvo beneficiada pelos produtos do projeto, quando aplicável. A natureza orçamentário-financeira de um projeto depende da natureza jurídica do seu ente executor, podendo ser ele da administração direta ou da administração indireta. Os órgãos da administração direta utilizam a lógica orçamentária pública, como o Plano Plurianual (PPA), para quatro anos, e a respectiva Lei Orçamentária Anual (LOA), além da contabilidade pública e eventos como empenho, liquidação e pagamento. Os entes da administração indireta, em especial as empresas de economia mista (por exemplo, CEEE e CORSAN), utilizam a
  18. 18. 18 lógica da contabilidade de empresas privadas, onde não há o mesmo tipo de eventos da execução orçamentária da administração pública, como liberação e empenho. A automatização do monitoramento da execução orçamentária dos projetos estratégicos ocorreu por meio da integração com o sistema FPE (Finanças Públicas do Estado do RS), o que não se aplica às empresas de economia mista, cujo orçamento não faz parte do sistema FPE. Para se efetivar o monitoramento da execução orçamentária dos projetos das empresas de economia mista, foi necessário desenvolver um módulo na ferramenta de apoio à Sistemática de Monitoramento Estratégico, com as seguintes características:  Monitoramento dos eventos de previsão e de execução orçamentário- financeira para as empresas estatais, a partir de dados que constam nos sistemas financeiro e orçamentário destas empresas;  Adaptação do sistema para o envio automatizado dos dados por meio de webservice;  A associação do valor orçamentário com a obra da estatal é feita por intermédio de um identificador desta obra, que deve constar na relação de obras da estatal monitoradas pela Sistemática de Monitoramento Estratégico, na estrutura de sistema denominada "template".  Uma nova aba no item Execução Orçamentária, especial para as estatais, foi criada no Sistema. Nesta aba deverá constar a relação de obras, com identificador e valores de previsão orçamentária e execução orçamentária, este último caracterizado pelo valor efetivamente faturado para cada obra monitorada.  O monitoramento da execução orçamentária inicia no Grupo CEEE e na Corsan, permitindo a inclusão de novas estatais que apresentem projetos estratégicos a serem monitorados. 5.7 Indicadores de Objetivos Estratégicos O mapa estratégico do governo do estado do Rio Grande do Sul remete a que seus indicadores sejam vinculados a políticas públicas. Assim, os indicadores apontam, aproximam e traduzem, em termos operacionais, as dimensões de interesse definidas a partir de escolhas teóricas ou políticas realizadas.
  19. 19. 19 Os indicadores tornam-se, assim, instrumentos fundamentais para subsidiar as propostas de intervenção na realidade, visando a um impacto positivo: o monitoramento e a avaliação são necessários à gestão governamental. O processo de construção de um indicador para uso no ciclo de políticas públicas se inicia a partir da explicitação da demanda de interesse programático. A partir desse objetivo programático, busca-se então delinear as dimensões, componentes ou ações operacionais vinculadas (JANUZZI, 2001). Durante o processo de construção da metodologia e das ferramentas para implantação da Sistemática de Monitoramento Estratégico, a equipe de monitoramento constatou a necessidade de atribuir indicadores que permitissem acompanhar no médio prazo os resultados dos objetivos do Mapa Estratégico de Governo. A pesquisa e seleção dos indicadores de Objetivos Estratégicos foram iniciadas em junho de 2011, sob a coordenação da Secretaria-Geral de Governo (SGG), por intermédio do Departamento de Monitoramento Estratégico (DME). O trabalho, realizado em conjunto com a SEPLAG e a Fundação de Economia e Estatística (FEE), com a consultoria da Fundação Getúlio Vargas, resultou na consolidação de um grupo de indicadores que visa mensurar a capacidade de execução de metas estabelecidas, subsidiar a tomada de decisões e permitir o redirecionamento de ações e metas. A primeira versão do estudo foi concluída em dezembro de 2011, momento em que todas as Secretarias de Estado foram consultadas para complementação e validação do trabalho. Como critério, foram selecionados os indicadores possíveis de serem utilizados por disporem de variáveis e séries históricas já utilizadas pelas secretarias afins. Tais indicadores inseridos no SME contêm suas respectivas fichas, com definição, método e fórmula de cálculo, as variáveis envolvidas, unidade de medida, período de medição, polaridade e cumulatividade, fonte de dados e a linha de base. A partir de 2013, esse importante instrumento de gerenciamento estará disponível para utilização no processo analítico do monitoramento, especialmente na Sala de Gestão. Os indicadores, analisados periodicamente, também contribuirão para avaliar o cumprimento dos Objetivos do Milênio (ODMs). Órgãos do Governo ou outras instâncias de análises ou de tomada de decisão também poderão valer-se desses indicadores do ponto de vista temático.
  20. 20. 20 A utilização dos indicadores na Sala de Gestão pretende medir a eficácia e o nível de contribuição dos projetos estratégicos aos objetivos do Mapa Estratégico do Governo. Acompanhando o alcance das metas, é possível identificar avanços ou retrocessos nas políticas públicas implementadas, permitindo ao Estado uma divulgação confiável das suas realizações, bem como correções de rumos nas suas ações e metas. 5.8 Instrumentos e estruturas de apoio ao monitoramento Sistema de Finanças Públicas do Estado - FPE A Sistemática de Monitoramento Estratégico possibilita comparar a execução física dos projetos estratégicos com sua execução orçamentário- financeira, pois seus orçamentos têm uma classificação específica no Sistema de Finanças Públicas do Estado (FPE) que operacionaliza e registra a execução orçamentário-financeira da Administração Pública Estadual e são apresentados de forma automatizada no Sistema de Monitoramento Estratégico – SME. O sistema é gerenciado pela Secretaria Estadual da Fazenda (Sefaz) e a integração com o SME foi realizada pela Procergs.
  21. 21. 21 Comitê para Articulação de Recursos Federais - CARFE O Comitê para Articulação de Recursos Federais foi instituído no âmbito da Secretaria-Geral de Governo, por maio do Decreto nº. 49.062/12, como estrutura de apoio à Sistemática de Monitoramento Estratégico, visando potencializar as ações da junto aos órgãos federais, na articulação de recursos destinados a projetos, bem como, propiciar agilidade e transparência à tramitação de convênios e contratos celebrados entre a Administração Pública Estadual e a União. O Comitê é coordenado pela Coordenadoria Executiva de Programas Federais (Ceprofe/SGG) e composto por representantes da Casa Civil, Secretaria da Fazenda do Estado (Sefaz), Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã (Seplag) e Companhia de Processamento de Dados (Procergs). Cabe ainda ao Carfe, designar e treinar gestores de convênios, bem como, manter controle de senhas do Sistema de Convênios do Governo Federal (Siconv). Integração com Fontes Externas de Dados – Sistema de Monitoramento de Convênios – MCO O Sistema de Monitoramento de Convênios (MCO) está sendo desenvolvido como estrutura de apoio à Sistemática de Monitoramento Estratégico. O objetivo do sistema MCO é manter um cadastro de oportunidades de convênios identificadas no Orçamento Geral da União (OGU) e monitorar a avaliação e o encaminhamento de propostas ao Governo Federal. Desenvolvido em plataforma livre pela Companhia de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul (Procergs) e gerenciado pelo CERFE (Comitê para Articulação de Recursos Federais), o MCO permitirá o monitoramento, do nascedouro ao arquivamento, de todos os projetos que captam recursos no Governo Federal. Com o MCO em pleno funcionamento, os setorialistas dos órgãos estaduais receberão, diariamente, em suas caixas eletrônicas, informações a respeito de oportunidades para captação de recursos federais, constantes dos programas disponíveis no SICONV, já devidamente alinhados com a carteira de projetos estratégicos do SME, a partir do trabalho realizado pelos assessores técnicos da Ceprofe. Recebida a informação da oportunidade, terão prazo para manifestar-se sobre o interesse pela captação. Se não houver interesse, justificam e informam ao sistema.
  22. 22. 22 Os órgãos estaduais continuarão tendo autonomia para captar os recursos que julgarem mais adequados, porém terão a obrigação de informar no MCO suas operações. A partir de 2013, novas funcionalidades serão acrescentadas para integrações operacionais com o Sistema de Monitoramento Estratégico (SME), com o Módulo de Convênios do FPE e com o SICONV, do Governo Federal. O MCO qualifica a ação desenvolvida pelo CARFE, conferindo agilidade, transparência e controle público à prospecção e à execução de convênios, contratos de repasse, operações de crédito e outros projetos com recursos externos por ele monitorados. Selo dos projetos estratégicos Implantado pelo Decreto 49.249/2012, o selo é uma marcação que objetiva a tramitação prioritária dos processos administrativos associados aos projetos estratégicos. O selo físico é uma etiqueta adesiva numerada, com controle e distribuição sob a responsabilidade da SGG, aplicado na capa dos processos identificando a condição de prioritário. A versão eletrônica do selo permite a marcação do expediente no Sistema de Protocolo Integrado (SPI), no qual são cadastrados todos os expedientes administrativos, para acompanhamento do processo desde a abertura até seu arquivamento. Comitê de Gestão de Entraves A identificação de deficiências na estrutura da máquina pública e nos procedimentos do cotidiano foi um dos resultados da primeira fase do monitoramento estratégico. A execução dos projetos estratégicos deparou-se com inúmeros entraves provenientes das dificuldades normativas e estruturais para a execução dos investimentos públicos, além de deterioração das estruturas do Estado pela falta de pessoal e de equipamentos. Essa constatação resultou em uma determinação do Governador para que fossem criadas estruturas que dessem apoio e produzissem soluções aos gargalos sistêmicos e aos entraves burocráticos que causam tais dificuldades. O Comitê de Gestão de Entraves foi criado para, além de dar apoio ao monitoramento estratégico, convencionar as ações de tramitações de processos, diminuir prazos, contornar limites burocráticos e estabelecer padrões para orientar as secretarias, autarquias e estatais.
  23. 23. 23 Coordenado pelo Departamento de Assessoramento Técnico – DAT/SGG, é composto pelos órgãos de suporte aos processos, os chamados órgãos-meio: Secretaria da Fazenda, Contadoria e Auditoria Geral do Estado, Procuradoria Geral do Estado, Casa Civil, Coordenação da Assessoria Superior, Secretaria de Administração e Recursos Humanos, Centarl de Licitações, Fundação Estadual de Proteção Ambiental, Secretaria de Obras Públicas, Secretaria de Planejamento e Gestão e Companhia de Processamento de Dados. O grupo reúne-se semanalmente para encaminhar os mais diversos assuntos, como contratos, obras, projetos de lei, convênios, licitações, seleções, entre outros. O encaminhamento dos temas se dá por meio de atas e notas técnicas, além da designação de responsáveis externos para acompanhar a pauta até uma resolução definitiva ou seu tratamento em outras esferas de Governo. Registro de evidências O Registro de Evidências dos Projetos Estratégicos apoia a Sistemática de Monitoramento da Sala de Gestão por meio de imagens, reportagens, vídeos, maquetes, dentre outros, anexadas aos projetos. As evidências visam dar a visão real do andamento dos projetos. Cada projeto apresentado na Sala de Gestão é acompanhado por meio de visualizações fotográficas, com legendas descritivas, para que, logo após, fique evidenciada sua evolução, desde o início até sua finalização. O Registro de Evidências ajuda a demonstrar ainda, a amplitude e o alcance dos projetos estratégicos do Governo do Estado. Essa ação conta com o apoio da Secretaria de Comunicação e Inclusão Digital (Secom) e de todas as assessorias de imprensa das secretarias e órgãos estaduais. A meta é registrar em imagens a evolução e a conclusão de todos os projetos estratégicos monitorados pela SME. Capacitação e formação de gestores Os gestores responsáveis pelo monitoramento dos projetos estratégicos receberam treinamentos sobre a metodologia e uso da ferramenta de apoio à implantação da Sistemática de Monitoramento Estratégico. Os cursos foram desenvolvidos com a consultoria da FGV.
  24. 24. 24 No entanto, desde o início do processo de monitoramento, foi observada a necessidade de ampliar a qualificação dos gestores para o desenvolvimento das ações governamentais. As demandas envolvem todas as áreas da administração pública, desde o conhecimento da legislação para os processos licitatórios, a elaboração e planejamento de projetos, até atualização sobre as normas que regem os conveniamentos e financiamentos externos. Assim, vários cursos para atender a esta necessidade vêm sendo oferecidos, especialmente pelas secretarias de Administração/SARH, de Planejamento/SEPLAG e Casa Civil. Para promover a formação continuada dos servidores o Governo do Estado do Rio Grande do Sul implantou em 2011 a Rede Escola de Governo, por intermédio da Fundação de Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH). Esse sistema inovador organiza redes coletivas e transversais de cooperação com instituições de ensino superior, públicas e sem fins lucrativos, para multiplicar práticas inclusivas na gestão pública, consolidando um espaço de reflexão e formulação sobre o papel do Estado, da democracia e das inovações no serviço público. 5.9 Carteira de projetos estratégicos, alinhados por Objetivo Estratégico 2.1 Aumentar o investimento produtivo e tecnológico e fortalecer as cadeias produtivas e os APLs 15.01 - Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária - SUASA 15.05 - Expansão da Agropecuária Irrigada - Mais Água, Mais Renda 16.03 - Programa Gaúcho de Microcrédito 23.02 - Plano Diretor do Turismo para o Estado do Rio Grande do Sul 25.03 - RS Tecnópole - Apoio a Parques, Polos e Incubadoras Tecnológicas 25.05 - Prouni RS - Programa Universidade para Todos no Rio Grande do Sul 26.01 - RS - Indústria Oceânica 26.03 - Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais - APLs 31.02 - Irrigando a Agricultura Familiar 31.09 - Fortalecimento dos Sistemas Produtivos da Agricultura Familiar 84.01 - Programa de Combate às Desigualdades Regionais
  25. 25. 25 2.3 Fortalecer a infraestrutura econômica, energética e logística com sustentabilidade ambiental 04.03 - RS Mais Energia 04.06 - Restauração e Ampliação da ERS-118 04.10 - Manutenção e Melhoramento de Rodovias Pavimentadas 04.13 - Pavimentação de Acessos Municipais 04.14 - Adequação de Aeroportos 04.17 - Duplicação de Rodovias 04.19 - Ligações Regionais 05.03 - RS Biodiversidade, Zoneamento Ecológico-Econômico e Bioma Pampa 26.05 - Implantação de Novos Espaços Físicos Industriais e Melhorias dos Existentes 2.4 Expandir a infraestrutura social 12.05 - Ampliação das Vagas Prisionais 12.06 - Qualificação da Segurança Pública 19.02 - Reforma, Ampliação e Construção de Escolas de Ensino Profissional 19.03 - Ampliação e Qualificação do Espaço Físico e Modernização Tecnológica das Escolas com Ensino Básico 20.01 - Aqui tem Saúde: Ampliação e Qualificação da Estratégia de Saúde da Família 20.02 - Ampliação e Qualificação da Rede de Urgência e Emergência - UPAs 20.03 - Ampliação e Qualificação de Hospitais Públicos Regionais 22.01 - Barragem Taquarembó e Sistemas Associados 22.02 - Barragem Jaguari e Sistemas Associados 22.03 - Novas Barragens e Sistemas Associados 32.01 - Produção de Ações Habitacionais 32.02 - Regularização Fundiária 32.04 - Implantação e Ampliação de Sistemas de Esgotamento Sanitário 32.05 - Ampliação e Manutenção de Sistemas de Abastecimento de Água 32.06 - Saneamento para Pequenas Comunidades
  26. 26. 26 2.5 Promover políticas públicas de proteção, inclusão social e combate à miséria 16.01 - Apoio e Desenvolvimento de Empreendimentos da Economia Solidária 21.03 - Consolidação da Política de Segurança Alimentar e Nutricional Sustentável 21.07 - PRONATEC 29.01 - Desenvolvimento do Esporte: Formação e Alto Rendimento 31.03 - Qualificação da Infraestrutura Básica e Produtiva dos Assentamentos 31.05 - Erradicação da Pobreza no Meio Rural do RS 80.04 - RS Mais Renda 86.01 - Plano Gaúcho de Inclusão Digital – PGID 2.6 Desenvolver políticas públicas de promoção dos direitos humanos com equidade de gênero e da diversidade cultural 06.01 - Mulheres Construindo Autonomia RS 11.02 - Implantação de Pontos de Cultura 11.04 - Sala Sinfônica OSPA 12.03 - RS na Paz 20.05 - Linha de Cuidado a Usuários de Álcool, Crack e Outras Drogas 20.07 - Rede Cegonha e Primeira Infância Melhor - PIM 28.01 - Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas 28.03 - Nova FASE 84.02 - Plano Estadual de Mobilização pela Segurança no Trânsito 3.1 Melhorar a capacidade de Investimento do Estado 13.04 – Macrogestão do financiamento BNDES 13.05 – Macrogestão do financiamento BIRD 3.2 Recuperar as instituições públicas, aprimorando os serviços e estabelecendo uma nova relação com os servidores públicos 13.09 - Gestão de Risco de Desastres 15.02 - Reestruturação do Parque de Exposições Assis Brasil 15.03 - Melhoria da Infraestrutura em Centros de Pesquisa da Fepagro
  27. 27. 27 19.04 - Valorização dos Trabalhadores em Educação: Formação Inicial e Continuada e Realização de Concurso Público 19.05 - Reestruturação Curricular das Escolas de Ensino Médio 20.06 - Implantação da Política de TI no SUS do Rio Grande do Sul 24.02 - Rede Escola de Governo: Formação Continuada para Servidores e Agentes Sociais 25.01 - Revitalização da UERGS 86.03 - Reestruturação da Fundação Cultural Piratini - TVE e Rádio FM Cultura 3.3 Qualificar a gestão e o controle público do Estado, atuando de maneira inovadora, participativa e transversal 13.03 - Sistema de Participação Cidadã 14.07 - Infovia – RS 24.03 - Gestão de Ativos do Estado 5.10 CONCLUSÃO Para 2013 está prevista a conclusão da implantação do modelo de monitoramento com o desenvolvimento de metodologia para aferição da percepção social sobre os projetos e uma avaliação externa do funcionamento da sistemática em seus fluxos e processos. Ao desafio de focar o monitoramento na melhoria da gestão dos projetos para executar seus resultados finalísticos, soma-se a tarefa de ampliar a transparência e o controle social sobre o Estado. Trabalha-se para consolidar uma postura pró-ativa da Sistemática de Monitoramento Estratégico, que deverá, sem perder o foco no levantamento e sistematização dos dados, contribuir efetivamente na dissolução dos nódulos burocráticos que entravam o desenvolvimento dos projetos estratégicos, antevendo situações fáticas e jurídico-normativas que possam dificultar ou impossibilitar o alcance das metas. Para tal estão sendo adotadas outras iniciativas de qualificação da gestão dos projetos e das ferramentas de controle, como a criação do Escritório de Gestão Intensiva – EGI, o desenvolvimento do Sistema de Monitoramento de Convênios – COM, e a adequação das metas dos projetos estratégicos monitorados à previsão orçamentária em 2013 e 2014.
  28. 28. 28 Ao apresentar nossa experiência, ainda inconclusa e em evolução, queremos contribuir para que a troca de informações e o processo crítico e autocrítico sejam alavancas de qualificação de uma gestão pública eficaz e transparente, motora da realização do compromisso de retomada do desenvolvimento econômico, social e sustentável no Rio Grande do Sul. Participantes da Equipe de Monitoramento Estratégico 2011/2012 Secretaria-Geral de Governo Beatriz Carlesso, Celso Toscano Paz, Celson Lucas Ferreira, Christine Bauce Santana, Daledier Jorge, Fernanda Costa Corezola, Fernando Ritzel Franco, Francisco Jorge Vicente, Hildebrando Pereira Neto, Huberlan da Silva Rodrigues, Iti Guimarães (Leonilse Fracasso Guimarães), Jorge Caputo Maciel, Juliana Souza Lemons, Julio Cesar de Oliveira Sá, Karen Alves Barros, Laura Soares Sito Silveira, Marcelo Albuquerque, Marcelo Gayardi Ribeiro, Márcio Tavares dos Santos, Mario Campello, Milton Luiz Bernardes Ferreira, Paulo Ricardo Aquino de Campos Velho, Pedro Santos de Azevedo, Sandra Maria Fenner, Sandro Severo, Tânia Regina Maciel Antunes, Tatiana Saldanha, Valmor Braga Simonetti e Vilmar Rama. Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã Adroal Silveira Bom, André Benetti, Aruaque de Mello Terroso, Christiano Moritz da Silva, Daniel Dourado Ramos, Daniela Canepa, Everton Luiz Pohlmann, Fernando Boklis, Fernando Maya Mattoso, Marilana Zimmermann, Ricardo Marques Almeida, Ricardo Anele, Rosa Maria Vasconcellos Schlichting, Thiago Dapper Gomes e Vanderlea Rabelo Kich. Secretaria-Geral de Governo (SGG) – Governo do Estado do Rio Grande do Sul secretaria@sgg.rs.gov.br saladegestão@sgg.rs.gov.br
  29. 29. 29 REFERÊNCIAS BRASI, MPOG. Manual Técnico do Orçamento. Brasília, 2011. CLELAND, D.I. e IRELAND, L.R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. FERLIE, E. Quase Strategy: Strategic Management in the Contemporary Public Sector. In: Pettigrew, A; Thomas, H. e Whittington, R. (eds). Handbook of Strategy and Management. London: Sage, 2002. JANNUZZI, PAULO DE MARTINO. Indicadores Sociais no Brasil: Conceitos, fontes de dados e aplicações. Editora Alinea. 2001. KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KPMG, 1998. LUCK, H. Metodologia de projetos – uma ferramenta de planejamento e gestão. 12ª Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004. MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: A Arte e Ciência de ser Dirigente. 14ª Edição. Rio de Janeiro: Record, 2003. ORTIZ. R. Mundialização e cultura. São Paulo: Brasiliense, 1994. PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Brasília: ENAP, 2000.
  30. 30. 30 ___________________________________________________________________ AUTORIA Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães) – Secretaria-Geral de Governo do Estado do Rio Grande do Sul /Diretora do Departamento de Monitoramento Estratégico. Endereço eletrônico: itiguimaraes@sgg.rs.gov.br Beatriz Carlesso Fernando Ritzel Franco Vilmar Rama

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