Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Etude PwC - « Priorités 2017 du directeur financier »

4,568 views

Published on

L’étude « Priorités 2017 du directeur financier » s’appuie sur une enquête en septembre-octobre 2016 sur la base d’un questionnaire diffusé en ligne. 400 directeurs financiers ont répondu à l’enquête en ligne et 50 directeurs financiers ont fourni leurs témoignages grâce à des interviews physiques et tables rondes organisées par PwC et la DFCG.

Published in: Business
  • DOWNLOAD FULL BOOKS INTO AVAILABLE FORMAT ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL PDF EBOOK here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL EPUB Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL doc Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL PDF EBOOK here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL EPUB Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL doc Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .............. Browse by Genre Available eBooks ......................................................................................................................... Art, Biography, Business, Chick Lit, Children's, Christian, Classics, Comics, Contemporary, Cookbooks, Crime, Ebooks, Fantasy, Fiction, Graphic Novels, Historical Fiction, History, Horror, Humor And Comedy, Manga, Memoir, Music, Mystery, Non Fiction, Paranormal, Philosophy, Poetry, Psychology, Religion, Romance, Science, Science Fiction, Self Help, Suspense, Spirituality, Sports, Thriller, Travel, Young Adult,
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • DOWNLOAD FULL BOOKS INTO AVAILABLE FORMAT ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL PDF EBOOK here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL EPUB Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL doc Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL PDF EBOOK here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL EPUB Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... 1.DOWNLOAD FULL doc Ebook here { https://tinyurl.com/y8nn3gmc } ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .............. Browse by Genre Available eBooks ......................................................................................................................... Art, Biography, Business, Chick Lit, Children's, Christian, Classics, Comics, Contemporary, Cookbooks, Crime, Ebooks, Fantasy, Fiction, Graphic Novels, Historical Fiction, History, Horror, Humor And Comedy, Manga, Memoir, Music, Mystery, Non Fiction, Paranormal, Philosophy, Poetry, Psychology, Religion, Romance, Science, Science Fiction, Self Help, Suspense, Spirituality, Sports, Thriller, Travel, Young Adult,
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Etude PwC - « Priorités 2017 du directeur financier »

  1. 1. Priorités 2017 du Directeur Financier 400 Répondants 50 Directeurs Financiers interviewés 2 Tables rondes En partenariat avec :
  2. 2. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Sommaire Présentation de l’enquête 3  Edito 4  Remerciements 6  Méthodologie 7 Synthèse de l’étude 8  Classement des priorités 2017 9  Transformation de la Fonction Finance 10  Transformation Numérique 12  Capital Humain 16 Résultats des priorités et défis 19  Analyse des priorités 2017 20  Performance et Maîtrise des Risques 22  Gestion Prévisionnelle 26  Stratégie de Développement 29  Trésorerie, Liquidité et Financement 32  Transformation de la Fonction Finance 34  Fiscalité 37  Analyse des défis 2017 40  Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? 41  Quel rôle pour le Capital Humain dans la transformation de l’entreprise ? 51  La transformation de l’entreprise passe-t-elle par l’International ? 57 Contacts 61  Directions Financières interviewées 62  PwC & DFCG 63
  3. 3. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 3 PRÉSENTATION DE L’ENQUÊTE Edito 4 Remerciements 6 Méthodologie 7
  4. 4. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 4Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 4 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Pour cette nouvelle édition de l’étude DFCG-PwC des priorités 2017 du Directeur Financier, plus de 400 Directeurs Financiers ont répondu au questionnaire en ligne, soit une progression de 50% par rapport à l’année passée. Nous avons par ailleurs réalisé plus de 50 interviews dont vous pourrez visionner des extraits sur le site internet de l’étude www.pwc.fr/priorites-2017-directeur- financier.html Ceci confirme clairement que vous, Directeurs Financiers, communiquez encore davantage que par le passé. A l’ère du numérique, vous n’avez jamais autant ressenti le besoin de partager entre pairs pour vous renseigner sur les pratiques de place et vous comparer. Bouleversement dans le classement des priorités L’étude 2017 est marquée par une évolution du classement de vos priorités pour la première fois depuis son lancement il y a 5 ans. Votre première priorité est désormais la Performance et Maîtrise des Risques qui passe devant la Gestion Prévisionnelle. La Stratégie de Développement prend la 3e place en gagnant 10 points et passe devant la Trésorerie, Liquidité et Financement. Mais pourquoi ce changement après cinq années de parfaite stabilité dans le classement ? Si le recul du financement peut s’expliquer en grande partie par l’état des marchés Financiers, et notamment la baisse des taux, le recul de la Gestion Prévisionnelle reflète les conclusions des travaux déjà réalisés dans les entreprises. La Gestion Prévisionnelle reste essentielle et beaucoup de temps a déjà été investi sur cette question. Toutefois, l’exercice est difficile et sollicite fortement les équipes au détriment parfois de l’analyse de la Performance et de la gestion des risques. Vous considérez bien entendu toujours cette thématique comme cruciale (2ème priorité dans le classement) et nécessitant encore des évolutions en termes d’automatisation de collecte des données et un renforcement de l’analyse et de la communication. Ce nouvel ordre reflète certainement une remise en cause de la méthode de prévision qui n’est pas un objectif en tant que tel. Il n’est qu’un outil permettant d’atteindre la meilleure performance, celle-ci ne pouvant être considérée que par la Maîtrise des Risques. La Transformation de la Fonction Finance, un enjeu majeur Il apparait clairement que vous avez pris conscience de l’opportunité de lancer et/ou poursuivre une véritable transformation au sein de votre fonction. Ceci dans la mouvance d’une Transformation globale de votre entreprise, fixant souvent le cap aux autres fonctions supports. La Transformation de la Fonction Finance apparait au cœur de vos enjeux et recouvre toutes les priorités et défis développés dans cette étude. Vous découvrirez vos réponses à la question, «que signifie pour vous la Transformation de la Fonction Finance ?». Nous pouvons vous dire qu’il n’y a pas de réponse unique ; en revanche, se pose à vous la même équation complexe : comment améliorer le soutien au pilotage tout en maîtrisant les risques et en optimisant dans le même temps les coûts de la Fonction Finance ? Numérique, Capital Humain et International : trois défis pour soutenir le développement de l’entreprise Avec la DFCG, nous avons décidé pour cette édition 2017, d’analyser en détail trois défis majeurs qui vont sans aucun doute contribuer à résoudre cette équation. 1.La Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre ! En analysant les réponses, vous constaterez que c’est un impératif. 2.Quel rôle dans votre transformation pour le Capital Humain ? Un rôle central ! Les résultats montrent clairement qu’avec le numérique, l’humain est au cœur des débats. 3.La transformation de votre entreprise passe-t- elle par l’International ? A cette question, la plupart d’entre vous a répondu « oui bien sûr ». Certains ont même indiqué le fait que la question est évidente et ne se pose plus. A l’ère Digital, l’entreprise, quel que soit sa taille, est par définition mondiale ! Pascal Corcos Associé – Responsable des activités de Conseils pour les Directions Financières Edito (1/2)
  5. 5. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 5Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 5 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Les résultats de l’étude montrent que le Directeur Financier doit s’attaquer aux trois défis en parallèle. Il est vrai que, développer le numérique sans aborder la question de l’expérience collaborateur (utilisation optimale de l’outil, exploitation des données, collaboration, partage…) ou de se développer à l’international sans comprendre la culture et nommer la bonne personne localement n’a pas de sens et pourrait même s’avérer contre-productif. Dans ces deux exemples, l’humain est mis au centre de la réflexion et plus exactement la question des compétences comportementales et managériales. Alors, pourrait-on aller jusqu’à en déduire qu’un Directeur Financier à l’ère du digital est avant tout un communiquant qui sait motiver et responsabiliser ? De toute évidence, la réponse est « oui ». La transformation de la Fonction Finance est un impératif et la clé du succès est la dimension humaine Le rythme effréné des ruptures technologiques, les changements très réguliers de réglementations (IFRS, fiscalité, …) et les axes stratégiques définis par le Management imposent aux Directions Financières une agilité forte pour s’adapter à ces évolutions. Les équipes sont de fait de plus en plus sollicitées mais de nombreux domaines d’opportunités s’ouvrent également à elles. Illustrons brièvement ces propos à l’aide de sujets détaillés dans cette étude : Cloud, Robotisation et Prédictif. Cloud ou non Cloud ? Manifestement la question ne se pose plus pour plus de 83% des Directeurs Financiers. Le Cloud sera un incontournable du SI Finance dans tous les domaines : dématérialisation de documents et de dossiers de clôture, gestion de trésorerie, fiscalité, mais aussi ERP, EPM, BI... Si les avantages sont nombreux (projet court, robustesse de la solution, intégrité et sécurité, transparence de coûts, partage de bonnes pratiques), les outils Cloud ouvrent la voie à de nouvelles disciplines, de nouvelles compétences et à une approche projet agile, collaborative mettant l’accent sur le métier et le renforcement de la communication avec les autres fonctions de l’entreprise au-delà de la Finance. « Robotisation » du métier de comptable, la fin d’une fonction support ? Question choquante, voire effrayante pour certains, mais il faut constater que vous êtes près de 50% à vous interroger sur le lancement d’un projet d’automatisation comptable d’ici 2020 ! « C’est inévitable » nous dites-vous car cette rupture technologique majeure répond à trois enjeux : réduction des coûts de traitements administratifs, vérification de la conformité et soutien des opérations. L’automatisation de tâches répétitives via des algorithmes va notamment permettre de focaliser les énergies humaines sur l’analyse d’indicateurs de performance. Cependant, la performance ne doit pas desservir la conformité. La fonction reste donc fondamentale mais elle doit évoluer et faire monter en compétence les équipes. « Prédictif » ou comment faire parler les données ! Alors que la fameuse notion de « Big Data » pouvait encore faire peur l’année dernière, il s’agit maintenant pour vous d’oser utiliser des machines (exploitants des données internes et/ou externes, financières et/ou extra-financières) pour calculer des prévisions de stocks, de ventes, de risques clients, de trésorerie, de risques de non- conformité. Mais les perspectives sont encore plus larges qu’il n’y parait car l’enjeu est de renforcer la robustesse et l’intérêt pour les opérations des informations communiquées par les financiers aux opérationnels et au management. En conclusion, dans les deux études précédentes nous constations que le digital était perçu essentiellement comme un sujet « informatique » que vous aviez du mal à appréhender. Cette année, bien que certaines questions se posent encore à vous (ROI, concurrence avec d’autres projets, etc.), vous semblez être convaincus de sa nécessité. Il y a une prise de conscience des opportunités induites en y associant les dimensions organisationnelle et humaine. Au nom de la DFCG et de PwC, nous vous souhaitons une bonne découverte « numérique » des résultats de notre enquête sur les priorités 2017 du Directeur Financier. Edito (2/2)
  6. 6. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 6Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 6 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Nous remercions vivement les 400 Directeurs Financiers qui ont pris le temps de répondre à notre enquête en ligne, ainsi que les 50 Directeurs Financiers* qui ont bien voulu partager avec nous leurs enjeux pour l’année 2017, lors d’entretiens en face à face. Remerciements *9 Directeurs Financiers n’ont pas souhaité être cités
  7. 7. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 7Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 7 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Répartition par secteur d’activité 1 questionnaire en ligne 6% 22%Produits industriels 14% Distribution / Biens de consommation 13%Services 8%Banques/Assurances 8%Immobilier/Construction Transports / Logistiques Autres : • Energie • Pharmacie / Santé • Telco / Techno • Secteur public • Médias / loisirs • Luxe 29% 50 interviews de Directeurs Financiers 2 tables rondes avec la DFCG / Comité Scientifique Répartition par taille entreprise* Grandes Entreprises 17% PME 34% 49% ETI + vidéos | www.pwc.fr 5 Méthodologie Directeurs Financiers ont répondu 400+ de de CA <49M€ 50M€<CA<1499M€ CA>1500M€
  8. 8. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 8 SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE Classement des priorités 2017 9 Transformation de la Fonction Finance 10 Transformation Numérique 12 Nouveaux usages 12 Gestion des données 14 Capital Humain 16 Gestion des compétences 16 Plan de carrière et mobilité internationale 18
  9. 9. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 9Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 9 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Classement des Priorités 2017 Priorités 2017 Défis 2017 Stratégie de Développement Evolutions majeures dans le classement des priorités 2017 Gestion Prévisionnelle Performance & Maîtrise des Risques Trésorerie, Liquidité et Financement Stratégie de Développement Transformation de la Fonction Finance Fiscalité Fiscalité Transformation de la Fonction Finance Trésorerie, Liquidité et Financement Performance & Maîtrise des Risques Gestion Prévisionnelle 1 22 3 44 5 6 5 6 2016 2017 1 3
  10. 10. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 10Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 10 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation de la Fonction Finance Priorités 2017 Défis 2017 Que signifie pour le Directeur Financier « la Transformation de la Fonction Finance » ? Business Partner Digitalisation Améliorer la productivité des équipes Adapter les compétences aux outils Faire évoluer le Business Model Améliorer les SI Réduire les coûts S’adapter aux besoins des clients Sécuriser les processus Simplifier les processus Accompagner la croissance Gérer les compétences Optimiser les flux des données
  11. 11. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 11Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 11 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation de la Fonction Finance Priorités 2017 Défis 2017 Transformation de la Fonction Finance : un enjeu majeur répondant aux objectifs de la Direction Financière Capital Humain Transformation Numérique International Transformation réussie Croissance régulière de la Transformation de la Fonction Finance Comment mener une Transformation réussie ?
  12. 12. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 12Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 12 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation Numérique : nouveaux usages Priorités 2017 Défis 2017 Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre mais une nécessité ! Les Directeurs Financiers sont de plus en plus nombreux à souhaiter faire évoluer leurs systèmes d’informations 201640% 201760% Evolution des usages numériques entre 2016 et 2020 La Transformation de la Fonction Finance passe par les leviers numériques de la dématérialisation et de « robotisation » de nos processus. Notre objectif pour 2017 est de renforcer et d’accélérer leur automatisation afin de les fluidifier, ce qui doit aboutir à des économies, mais surtout à mettre en place de nouveaux indicateurs de performance. Damien O’Neill, TF1 2017 à 2020 2016 Ambition Maturité actuelle Dématérialisation (P2P, O2C, R2R) Cloud Robotisation 85% 83% 31% 2% 48% 69% < “ „
  13. 13. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 13Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 13 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation Numérique : nouveaux usages Priorités 2017 Défis 2017 Ambition pour le Cloud Dématérialisation, Cloud et Robotisation : 3 usages numériques au service de la transformation Un intérêt très marqué pour la Robotisation au service de la Fonction Finance des Directeurs Financiers estiment que la dématérialisation permet à la fonction Finance d’être plus efficace. 57% 44% 33% des Directeurs Financiers pensent que le Cloud sera un incontournable du SI Finance. La question de la sécurité des données reste une préoccupation forte mais n’est plus un frein. Réduire les coûts informatiques Fiabiliser les données Déployer les outils Priorités pour les outils de pilotage Quelques exemples de robotisation Automatiser le processus de revue des écritures manuelles Lisser le pic d’activité pendant la clôture Standardiser le calendrier de clôture 66% 83% 48% des Directeurs Financiers, d’entreprise de toutes tailles, considèrent que la robotisation permettra à la Fonction Finance de gagner en efficacité et d’améliorer le contrôle interne. • Administrer le référentiel (création, mise à jour) • Administrer les commandes et/ou litiges clients • Contrôler les interfaces • Calculer et enregistrer les écritures comptables • Identifier et analyser des alertes Dématérialisation : thème prioritaire, notamment grâce aux outils de pilotage de clôture 42% 33% 30%
  14. 14. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 14Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 14 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation Numérique : gestion des données Priorités 2017 Défis 2017 Je m'intéresse aux outils de data visualisation et BI, permettant d'améliorer la communication vers nos clients internes. Laurent Adam, Banque Neuflize 2016 2017 Gestion des données : des progrès sensibles et des opportunités à saisir Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent trop de temps à collecter les données. Cela s’explique par des reportings plus complexes et plus nombreux et un processus très manuel. Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps passé à l’analyse des données. des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place des outils de Visualisation et de Mobilité permettant à la Fonction Finance de gagner en efficacité. 60% 76% Collecte des données Analyse des données 25% 2016 39% 2017 Visualisation des données 41% “ „
  15. 15. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 15Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 15 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Transformation Numérique : gestion des données Priorités 2017 Défis 2017 des Directeurs Financiers intègrent des données externes à leur entreprise dans leurs indicateurs pour réaliser des comparaisons et des prévisions budgétaires. des Directeurs Financiers souhaitent mettre en place de nouvelles méthodes qui intègrent les données externes et les nouvelles pratiques pour améliorer les prévisions de budget. Le « prédictif » ou comment faire parler les données des Directeurs Financiers souhaitent intégrer le cash dans le système prévisionnel. La prévision de trésorerie est un des principaux cas d’usage du prédictif pour la Fonction Finance. des Directeurs Financiers souhaitent recourir à des modèles prédictifs. Ce chiffre est en progression constante depuis 3 ans. Le prédictif appliqué à la prévision budgétaire 24% 41% Le prédictif appliqué à la prévision de trésorerie 38% Prédictif 20% Nous avons dans nos équipes des data scientists qui ont développé des algorithmes utilisés pour l’analyse prédictive. Nous comparons ainsi les forecasts réalisés par les contrôleurs de gestion avec 3 autres forecasts réalisés par ces algorithmes. Mathilde Bluteau, Microsoft “
  16. 16. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 16Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 16 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Capital Humain : gestion des compétences Priorités 2017 Défis 2017 Capital Humain : un défi au cœur des priorités des Directions Financières Principaux leviers de développement envisagés pour les équipes Finance Formations 58% Team Bulding 38% Communauté d’échanges entre pairs 29% des Directeurs Financiers considèrent la gestion des compétences comme la priorité n°1 dans la transformation de la Fonction Finance. 54% Aujourd’hui, mes équipes ont plus besoin de formations comportementales. En effet, afin de déployer la mobilité dans les équipes (par exemple, le passage d’un comptable vers une fonction de management), il est important de : • Former les collaborateurs sur le Relationnel / Managérial • Responsabiliser les collaborateurs en les challengeant (sur les méthodes de calcul utilisées, la justification des écarts…) et également en leur demandant des recommandations (la liste des actions qu’ils recommanderaient au top Management s’ils étaient à leurs postes). Olivier Durand, Alcatel Les équipes Finance sont aujourd’hui sous très forte pression ; elles doivent, au-delà de leur mission de reporting classique, gérer les enjeux de transformation profonde de la fonction, de contribution à la maîtrise des dépenses et d’accompagnement des multiples opérations et projets de M&A, tout cela dans un environnement où la compliance se renforce et où le niveau de contrôle interne doit être maintenu, voire renforcé. Dominique Carouge, Sanofi Gestion des compétences “ „ “ „
  17. 17. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 17Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 17 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Capital Humain : gestion des compétences Priorités 2017 Défis 2017 Gestion des compétences : à la recherche d’un profil complet des Directeurs Financiers priorisent les formations « comportementales » : Manager, Communiquer, Convaincre et Responsabiliser. 67% 42% des Directeurs Financiers souhaitent améliorer le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance. des Directeurs Financiers cherchent en priorité des contrôleurs de gestion dans leurs plans de recrutements. La gestion des soft skills est encore plus délicate et, à ce titre, l’écart entre les profils comptables et les profils de contrôle de gestion est très marqué. Fabienne Barouillet, Transavia Les compétences techniques restent un prérequis obligatoire dans le profil des équipes … 65% … mais des compétences comportementales sont également nécessaires… … sans oublier le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance “ „
  18. 18. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 18Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 18 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Plan de carrière et mobilité internationale Priorités 2017 Défis 2017 des Directeurs Financiers affirment que leur principale difficulté rencontrée dans la gestion des talents est « la définition des plans de carrière ». des Directeurs Financiers affirment avoir des difficultés à recruter / identifier les profils à expatrier à l’international et les profils étrangers à attirer vers la France. 41% 30% Plan de carrière et gestion de la mobilité nécessitent une collaboration étroite entre la Direction Financière et Ressources Humaines La mobilité des talents reste un sujet difficile. Pour favoriser l’expérience internationale, la DRH a mis en place des contrats spécifiques pour les jeunes professionnels à potentiel. Les processus de people review ont également été renforcés. Romain Ferrière, RATP DEV Mobilité interne entre fonctions et à l’Internationale : des opportunités d’évolution de carrière Plan de carrière : un exercice difficile mais nécessaire pour faire évoluer les talents “ „
  19. 19. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 19 RÉSULTATS DES PRIORITÉS ET DÉFIS Analyse des priorités 2017 20 Analyse des défis 2017 40
  20. 20. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 20 ANALYSE DES PRIORITÉS 2017 Classement des priorités 2017 21 Performance et Maîtrise des Risques 22 Gestion Prévisionnelle 26 Stratégie de Développement 29 Trésorerie, Liquidité et Financement 32 Transformation de la Fonction Finance 34 Fiscalité 37
  21. 21. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Performance et Maîtrise des Risques Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 21 4% 17% 17% 21% 13% 27% 9% 11% 17% 15% 25% 22% 11% 15% 19% 19% 21% 15% Fiscalité Transformation de la Fonction Finance Trésorerie / Liquidités / Financement Stratégie de développement Gestion prévisionnelle Performance et maîtrise des risques Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3 Trésorerie / Liquidité / Financement 59% 55% 53% 43% 24% 64% Classement des priorités 2017 du Directeur Financier
  22. 22. Performance et Maîtrise des Risques
  23. 23. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Performance et Maîtrise des Risques Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 23 Un de mes chantiers pour l’année 2017 est celui de la mise en place d’une plate-forme décisionnelle qui permettra de fournir des KPI pertinents pour la prise de décision. Nous avons beaucoup d’informations à notre disposition mais nous ne les restituons pas de façon satisfaisante à ce jour. Par exemple, nos indicateurs ne mettent pas assez en avant le résultat des actions prises pour nous permettre de suivre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Gwenaël Le Mouel, Extruflex 66 % des Directeurs Financiers souhaitent améliorer en 2017, la pertinence des indicateurs clés de performance : La majorité des Directeurs Financiers souhaite améliorer leurs indicateurs de performance des Directeurs Financiers estiment que leurs KPI ne sont pas assez nombreux. des Directeurs Financiers estiment que leurs KPI sont trop nombreux. des Directeurs Financiers estiment que leurs KPI ne sont pas pertinents. 28% 23% 15% Faire un état des lieux sur les indicateurs clés pour perfectionner la mesure de la performance et renforcer le contrôle est la première ambition des Directeurs Financiers interrogés. “ „
  24. 24. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Performance et Maîtrise des Risques Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 24 Le partage d’informations, l’amélioration des SI et du contrôle interne sont les principales améliorations souhaitées Que souhaitez-vous améliorer en 2017 concernant la performance et la maîtrise des risques ? Améliorer les SI pour perfectionner et renforcer le contrôle interne Améliorer le partage d’informations entre les équipes S’assurer de l’appropriation des dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles 41% + 20 points vs 2016 60% 67% • Le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance doit encore être renforcé. • L’automatisation des contrôles reste une priorité au même titre que l’appropriation des dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles. Mon rôle est de trouver les bonnes personnes pour répondre aux exigences de contrôle en environnement de forte croissance. Albin Jacquemont, Altran Pour mener à bien l'activité de mesure de la performance, il a fallu casser les murs existants entre le controlling, la comptabilité et les opérationnels. Il est nécessaire d’avoir des personnes, des équipes qui se parlent et qui parlent le même langage. Patrick Caetano, Auféminin “ „ “ „
  25. 25. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Performance et Maîtrise des Risques Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 25 Tendances observées par Guillaume Valantin, Senior Manager PwC, Consulting Finance « Costing & Profitability Management » une réponse au double enjeu du pilotage de la performance et de la maîtrise des risques Le Costing & Profitability Management doit permettre d’obtenir un niveau de compréhension suffisant de la performance de l’entreprise et de chacune de ses différentes fonctions. Il adresse les objectifs de l’entreprise dans une logique d’aide à la décision et de la maîtrise des risques. En outre, il permet d’établir un juste niveau de « rémunération » des processus et prestations internes. Nécessité de définir un modèle bien appréhendé par les équipes Il est critique que le modèle soit bien compris de tous et appliqué de façon homogène dans l’organisation. Il doit être défini de façon cohérente avec les rôles & responsabilités et permettre l’élaboration et le suivi des plans d’actions. Les nouvelles solutions permettent aux Directions Financières de renforcer le conseil aux opérations Ces solutions permettent de supprimer les silos entre les équipes Finance et Opérations. Par ailleurs, elles permettent aux Directions Financières de contribuer activement aux choix d’investissements stratégiques et à la détermination des prix de ventes. En outre, ces outils facilitent la normalisation et la standardisation des processus des entreprises de manière transverse, dans le but d’obtenir des bénéfices significatifs en termes de transparence, lisibilité et sécurité. Dans ce contexte, les compétences au sein des Directions Financières évoluent pour devenir des « consultants internes ». Ces évolutions impliquent notamment une accentuation des rôles et des compétences comportementales attendues au sein des Directions Financières : communiquant, animateur, coordinateur. Pilotage de la performance et Maîtrise des Risques pour la Direction Financière des Directeurs Financiers considèrent le pilotage de la Performance et la Maîtrise des Risques comme première priorité 64% Pilotage de la performance et maîtrise des risques vont de paires, notre priorité 2017 est de renforcer le dispositif de contrôle interne. Yves Boulanger, Union Laitière de la Meuse “ „
  26. 26. Gestion Prévisionnelle
  27. 27. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 27 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Gestion Prévisionnelle Défis 2017 Augmentation du temps passé à la collecte des données Nette amélioration du temps consacré à leur analyse Toujours trop de temps consacré à la collecte des données Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent beaucoup trop de temps à collecter les données Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps passé à l’analyse des données Amélioration du temps consacré à l’analyse des données La mise en place d’outils permettant la compilation des données nous permettra de gagner en efficacité. En effet, cela permettra à nos équipes de libérer plus de temps à l’analyse des données. Vincent Added, NetBooster 60% 2016 76% 2017 25% 2016 39% 2017 “ „
  28. 28. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 28 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Gestion Prévisionnelle Défis 2017 De nouvelles méthodes dans la gestion du processus prévisionnel Tendances observées par Maryse Lecutier, Directrice PwC, Consulting Finance La réussite de la transformation des processus prévisionnels passe par la mise en place de nouvelles méthodes (Budget base zéro, rolling forecast, bilan budgeting) de travail et de solutions innovantes, ce qui nécessite le développement de nouvelles compétences voire le recrutement de nouveaux talents. Tout d’abord, pour gagner en agilité et en réactivité, la prévision doit devenir un processus continu, nécessitant peu d’interventions, intégrant et connectant les différents types de planifications entre eux. Elle doit ainsi favoriser un partage et un dialogue permanent afin que financiers et opérationnels se challengent mutuellement et arbitrent rapidement. Par ailleurs, les solutions actuelles de planification ouvrent des voies vers de nouvelles possibilités (analyses prédictives, infographies, drill-down analytiques) et élargissent le spectre des fonctionnalités de projection et de simulation. Elles améliorent également l’ergonomie, l’accessibilité et la flexibilité des solutions et par conséquent l’expérience collaborateur. Les entreprises ayant engagé la transformation de leur modèle prévisionnel, en voient déjà les bénéfices. Au-delà d’une amélioration notable du processus, c’est véritablement une dynamique d’entreprise qui est insufflée impactant non seulement la communauté Finance, mais l’ensemble de l’organisation. Le début d’un cercle vertueux très prometteur qui marque l’entrée de ces entreprises dans une nouvelle ère. 41% des Directeurs Financiers souhaitent mettre en place en 2017, de nouvelles méthodes pour améliorer les prévisions. L’optimisation des livrables prévisionnels a nécessité une refonte complète de notre processus budgétaire et en particulier des outils de préparation et de présentation des données industrielles et financières. Nous sommes donc partis d’une feuille blanche et avons créé des formats de saisie harmonisés pour l’ensemble du Groupe, répondant aux besoins de la Direction Générale pour comprendre et piloter l’activité à l’aide de KPI pertinents. Jérôme de Bertoult, Desmet-Ballestra “ „
  29. 29. Stratégie de Développement
  30. 30. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 30 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Stratégie de Développement Défis 2017 Grande stabilité dans la stratégie de croissance depuis 5 ans Croissance organique 64% Quelle est votre stratégie de croissance pour 2017 ? Croissance externe 37% Alliances/JV/ Partenariats 17% Notre stratégie de développement passe principalement par la croissance externe. Nous n’avons pas de stratégie de croissance ciblée sur un pays ou une technologie, mais nous travaillons plutôt par opportunité. Jean-Christophe Juillard , ContourGlobal Depuis quelques années, nous prenons des parts minoritaires dans des start-up techno. Nous le faisons via des programmes d’Open Innovation sur la R&D. Cela a vocation à continuer. Nous y croyons beaucoup. C’est grâce à ce type de programmes que nous développons les recharges des piles à Hydrogènes. La finance a dans ce cadre un rôle assez classique de M&A mais avec en plus un aspect de financement de projets industriels ou financiers ayant des retours sur investissements un peu différents de nos investissements historiques. Alain Le Borgne, Air Liquide Pour réussir nos nouvelles acquisitions, nous nous basons sur deux points stratégiques : - Continuer à supporter la croissance du Business sans créer de rupture - Assurer l’intégration de l’ensemble des flux et des processus dans notre système en tirant parti de notre organisation CSP et de notre Core Model. Benoit Fouilland, Criteo “ „ “ „ “ „
  31. 31. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 31 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Stratégie de Développement Défis 2017 Aider à la prise de décision Business Partner Assurer l'intégration des acquisitions Contribuer à l'atteinte des objectifs du Groupe Acteur de la transformation de l'entreprise Contribuer à la création d'opportunités Responsable du suivi de la performance des nouvelles activités Facilitateur-coordinateur entre la Direction Générale et les opérationnels Soutenir les projets de croissance Quel rôle joue le Directeur Financier dans la stratégie de développement ?
  32. 32. Trésorerie, Liquidité, Financement
  33. 33. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 33 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Trésorerie, Liquidité et Financement Défis 2017 Optimisation du cash et sécurisation des flux sont les principales priorités en matière de trésorerie 56%Optimisation du Cash Management (pooling, automatisation du traitement des flux, BFR) Sécurisation des flux / contrôle Interne des activités Intégrer le Cash dans le système de suivi de la performance Quels sont les enjeux majeurs de votre département trésorerie ? Diversification des sources de financement 55% 38% 17% La recherche de sources de financement a reculé par rapport aux classements des années précédentes. En effet, la gestion du cash n’est plus un problème pour les entreprises. Comité Scientifique DFCG, Table Ronde L’optimisation du cash continue à être la difficulté principale des Directeurs Financiers pour la gestion de la trésorerie (56% en 2017 vs 51% en 2016). La sécurisation du cash disponible apparaît cette année comme un sujet important de préoccupations pour les entreprises. Nos travaux de fond ont porté leurs fruits mais ils nécessitent une capacité à produire des prévisionnels de trésorerie fiables et réguliers pour satisfaire les engagements auprès du pool bancaire. Sur ce point nous cherchons encore à nous outiller pour produire plus facilement les informations. Nicolas Damez, Meubles Demyère Nous cherchons à optimiser et fiabiliser nos prévisions de Cash. Nous nous appuyons dans notre démarche sur un outil dédié, mais le plus difficile reste de décloisonner la fonction Trésorerie et la fonction de Contrôle Financier dont la relation et la communication sont fondamentales pour le bon fonctionnement de ce processus de prévisions. Denis Chesseron, Veolia “ „ “ „“ „
  34. 34. Transformation de la Fonction Finance
  35. 35. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Transformation de la Fonction Finance Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 35 La transformation de la Fonction est au cœur des priorités Quels sont vos 3 premiers niveaux de priorités ? Gérer les compétences au sein de votre fonction Simplifier les processus et réduire les coûts Dématérialisation des processus 47% 54% 73% Automatisation des tâches manuelles (Robotisation) 45% La Transformation de la Fonction Finance est un enjeu transverse à toutes les autres priorités développées dans cette étude. 3 priorités à mener en parallèle pour la transformation de la Fonction Finance : • Faire évoluer la gouvernance de la fonction • Améliorer et harmoniser le paysage applicatif • Accompagner la mise en place des CSP Cette transformation répond aussi à un objectif d’optimisation et de maîtrise des coûts de la fonction Finance. Dominique Carouge, Sanofi La dématérialisation des processus constitue une avancée permettant de gérer une masse importante et lourde de documentation partagée avec les fournisseurs (600 contrats sont dématérialisés aujourd’hui dans notre groupe). Ce sujet ne représente pas un gros chantier à mettre en œuvre. Thierry Bonnevialle, ATB Actuellement, nous développons les compétences des équipes finance en « storytelling ». Il faut savoir communiquer, notamment en interne, pour gagner en crédibilité et être plus facilement force de proposition auprès du business. Mathilde Bluteau, Microsoft “ „ “ „ “ „
  36. 36. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Transformation de la Fonction Finance Défis 2017 Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 36 La concurrence avec d’autres projets et le manque de compétences sont les principaux freins à la transformation de la Fonction Finance La « concurrence avec d’autres projets » est considérée comme le premier frein. Certains Directeurs Financiers interviewés estiment qu’il est nécessaire de renforcer et d’accélérer la transformation par la gestion d’un portefeuille de projets. Concurrence avec d’autres projets de l’entreprise Manque de compétences internes Manque de visibilité sur le ROI des projets 57% 53% 36% Quels sont les freins rencontrés à la transformation de votre fonction ?
  37. 37. Fiscalité
  38. 38. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 38 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Fiscalité Défis 2017 L’absence de priorité forte en matière fiscale témoigne de l’instabilité et de la difficulté d’appréhender ce sujet Quelles sont vos priorités fiscales pour 2017 ? Anticiper l'automatisation et le durcissement des contrôles fiscaux 34% Connaître le coût global de la fiscalité Intégrer la dimension fiscale dans la prise de décision opérationnelle 39% Repenser les schémas d'optimisation Mettre en œuvre un environnement de performance fiscale Se doter d'outils de simulation pour anticiper les conséquences des réformes 18% 21% Communiquer davantage sur la dimension du coût fiscal 23% 33% 24% • La fiscalité est une préoccupation des Directeurs Financiers plus qu’une priorité. • Les enjeux pour 2017 en matière de fiscalité sont très liés à l’actualité : CBCR, CICE, politique de prix de transfert, etc. Les évolutions réglementaires de ces dernières années, et notamment le CBCR et la Loi Sapin II cette année, vont toutes vers plus de transparence et compliance. L’entreprise doit présenter une image « citoyenne » en matière fiscale, ce qui la conduit à intégrer la dimension fiscale très en amont de ses opérations et à intégrer la communication dans les critères de décision. Dans certains cas, l’entreprise peut être amenée à renoncer à une opération ou un montage fiscal qui serait vu comme complexe à expliquer, ou présentant un risque d’image. On peut dire que la fiscalité est passée de l’ombre à la lumière ! Bernard Mirailles, Le Groupe La Poste “ „
  39. 39. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 39 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Fiscalité Défis 2017 La fiscalité est une réelle préoccupation pour les Directeurs Financiers Il nous faut nous renforcer sur un certain nombre de fonctions / compétences. Sur le terrain fiscal, le CBCR soulève dans les pays de nouveaux enjeux d’appropriation des données fiscales et nos financiers vont devoir se préparer à pouvoir communiquer plus précisément et davantage sur ces sujets localement. Dominique Carouge, Sanofi L’ingénierie juridique et fiscale des contrats constitue un élément différentiant déterminant dans les appels d’offres, avec un impact direct sur la formulation du prix. La compliance sur la fiscalité locale et les flux transfrontaliers (politique de prix de transfert) est également critique. Romain Ferrière, RATP DEV Il s’agit pour nous d’un enjeu majeur car il est difficile d’avoir de la visibilité sur ce sujet, notamment en période budgétaire. Par exemple, pour le CICE, qui a un impact très fort pour nous, je ne sais pas si en 2018 il sera maintenu. Or, de cela peut dépendre un grand nombre de projets d’investissements. Par ailleurs, l’enjeu principal du DAF sur la fiscalité est celui de la compliance. Il n’est pas question de ne pas respecter les règles . Thibault Demoulin, Macors Le DAF est attendu une fois de plus sur des opérations à plus forte valeur ajoutée : les opérations de prix de transfert, les optimisations fiscales, la fiscalité des opérations complexes, internationales notamment, ou liées à des montages juridiques complexes, propres à nos activités. Arnaud Boussemart, Imprimerie Nationale “ „ “ „ “ „ “ „
  40. 40. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 40 ANALYSE DES DÉFIS 2017 Transformation Numérique 41 Capital Humain 51 International 57
  41. 41. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 41 TRANSFORMATION NUMÉRIQUE : MODE OU RÉELLE OPPORTUNITÉ ? Maturité actuelle du numérique 42 Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » 43 Dématérialisation du processus de clôture 44 Utilisation du Cloud aujourd’hui 45 Ambition pour le Cloud d’ici 2020 46 « Dashboard & Visualisation, Mobilité » 47 Impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation 49 Robotisation 50
  42. 42. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 42 La dématérialisation des processus est le premier axe de digitalisation des entreprises Sur quel aspect avez-vous mis en place le numérique dans votre entreprise ? Dématérialisation des processus 31% Mobilité Cloud 69% Collaboratif Nomination d’un chef de projet digital 18% Analytics / Big data 21% 28% 24%
  43. 43. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 43 Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » largement répandue mais de nombreuses améliorations subsistent 2 raisons expliquent la priorité donnée à la dématérialisation 1/ La dématérialisation est majoritairement mise en place sur le processus Procure to Pay (P2P) mais il reste encore beaucoup à faire sur les autres processus Order to Cash et Closing to Report (processus de clôture). 2/ Un grand nombre de chantiers restent encore à mener sur la dématérialisation du processus P2P. Reprenons ici les 3 chantiers les plus cités par les Directeurs Financiers rencontrés : • Un alignement des pratiques doit encore être opéré. Il peut s’agir des pratiques entre filiales, CSP ou organisations, mais également des pratiques sur les types d’achats. • Le processus est rarement dématérialisé de bout en bout, ce qui en limite l’efficacité (taux de rapprochement de factures trop faible) et l’efficience (un temps de traitement encore trop long). • De nouveaux outils, en mode Cloud, sont arrivés sur le marché ces derniers années / mois, et avec eux, un grand nombre de services (comme par exemple l’externalisation totale de la facture – de sa réception à sa comptabilisation), permettant à la fonction finance de se recentrer sur des tâches à valeur ajoutée en support aux opérationnels. 6 facteurs clés de succès à un projet de dématérialisation P2P 1/ Connaître ses flux fournisseurs et arbitrer en début de projet sur des questions clés (ex : la couverture du processus à dématérialiser, l’architecture souhaitée de l’outil …) 2/ Réaliser les travaux de conception et de paramétrage en privilégiant l’harmonisation et en limitant les spécificités locales 3/ Inclure les aspects de contrôle interne tout au long du projet 4/ Inclure les équipes IT en charge des ERP et interfaces dès le début du projet 5/ Choisir des KPI en nombre limité et harmonisés 6/ Inclure les métiers et les achats dès le début du projet pour maximiser les leviers d’optimisation Tendances observées par Alexandre Lordereau, Senior Manager PwC, Consulting Finance des Directions Financières ont déjà mis en place de la dématérialisation 69% Nous démarrons un projet de dématérialisation des factures fournisseurs dans l’ensemble de nos filiales présentes dans une quinzaine de pays, via une gestion centralisée de ce processus. Cela va permettre : - Une harmonisation Groupe des procédures de paiement afin de mieux sécuriser les flux monétaires - Un meilleur pilotage du besoin en fonds de roulement - L’optimisation des ressources humaines de la fonction financière - Des gains de productivité. Thibault Demoulin, Macors “ „
  44. 44. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 44 Tendances observées par Chloé Leglantier, Directrice PwC & Martial Thomazo, Manager PwC, Consulting Finance Le processus de clôture est manuel, peu outillé et le moins dématérialisé des processus Finance. Son optimisation devient une opportunité pour les raisons suivantes : • Passations des écritures manuelles encore trop nombreuses • Manque de visibilité pendant la clôture • Nombreuses tâches manuelles, itératives et sans valeur ajoutée, avec un risque d’erreurs • Difficultés liées aux flux inter-sociétés • Trop de papiers à traiter, revoir et signer • Risques de contrôle interne sur la justification des comptes • Dossiers de clôtures alimentés par des tableurs et notes manuscrites Nous constatons l’arrivée sur le marché français d’outils de pilotage de la clôture en provenance des pays anglo-saxons. Ils permettent de répondre aux enjeux des financiers en couvrant le processus de clôture dans son ensemble, et en renforçant le contrôle interne (piste d’audit, etc.) : • Le pilotage d’un calendrier de clôture harmonisé dans l’outil, avec une définition claire des rôles et des responsabilités, permet d’avoir une visibilité en temps réel sur l’avancement en consultant les tableaux de bord de pilotage, aussi bien pour les managers d’équipe que pour les opérationnels qui savent exactement ce qu’ils ont à faire. • Le processus de préparation, de revue et de validation des écritures comptables est supporté par des flux électroniques, avec une définition claire des natures d’écritures manuelles, des rôles définis et une piste d’audit. • Le dossier de clôture de fin de mois est complètement dématérialisé : les justifications de comptes sont documentées et revues directement dans l’outil au format électronique. La refonte du processus de clôture permet également d’optimiser la fonction Finance, notamment dans des organisations mutualisées et multi-sites. Dématérialisation du processus de clôture : de nombreuses opportunités s’ouvrent pour les Directions Financières des Directeurs Financiers souhaitent optimiser le processus de traitement des écritures manuelles 57% Nous testons pour la France un outil de pilotage de clôture que nous pourrions développer au niveau du Groupe à terme. Alain Le Borgne, Air Liquide “ „
  45. 45. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 45 Utilisation des outils Cloud en progression pour les Directions Financières des Directions Financières ont déjà mis en place le Cloud 31% Il m’a fallu convaincre le Management pour aller vers ce type d’outils dans la mesure où il y a des enjeux de sécurité des données très forts dans notre activité pharmaceutique / médicale. Nous sommes aujourd’hui convaincus que cela est la meilleure solution. Je fais souvent l’analogie avec l’argent gardé chez soi sous son lit et l’argent placé en banque. Pour le Cloud, c’est pareil, avec nos prestataires de services dans le domaine. Thibault Demoulin, Macors Les silos entre fonctions de l’entreprise et entre fonctions financières ne sont aujourd’hui plus viables. Nous devons partager les informations, et pour cela les outils en mode SaaS sont un atout, notamment parce qu’ils permettent un partage et un développement des meilleures pratiques. Damien O’Neill, TF1 Nous focalisons actuellement nos efforts sur l’opportunité offerte par notre ERP In Memory. Par ailleurs, nous lançons une phase de simplification de nos processus transactionnels pour gagner en agilité. Giulio Gerardo, Nestlé France Je considère que le Cloud permet essentiellement de déployer plus facilement des solutions et d’en limiter le coût. James Thieriot, Atos “ „ “ „ “ „ “ „
  46. 46. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 46 « Cloud » : un incontournable d’ici 2020 des Directeurs Financiers considèrent que d’ici 2020 leur patrimoine applicatif sera majoritairement en mode Cloud 83% Nous avons fait le choix initial de travailler en mode SaaS et c’est une décision que nous n’avons jamais regrettée : cela nous apporte une grande souplesse, nous affranchit des contraintes liées aux montées de version puisqu’elles sont prises en charge par le prestataire de services, nous permet de maintenir une infrastructure IT minimale et de maitriser nos coûts grâce à la grande transparence de ce type de services. Fabienne Barouillet, Transavia Nous transformons la fonction finance chez Orange, notamment grâce à la mise en place d'un ERP en mode SaaS. Outre les bénéfices du Cloud très significatifs en matière de coûts, il s’agit surtout de disposer d’un environnement de travail digital plus attractif, pour un meilleur confort de tous, associé au développement de nouvelles compétences. Les vecteurs de ce changement disponibles dans cet ERP sont : • l'ergonomie simplifiée, • le collaboratif embarqué, • l’accès en temps réel à l’information par tous les acteurs, • la mobilité, • l'aide contextuelle personnalisable à tous niveaux dans l’application. L’originalité de la démarche projet tient au fait que le pilotage est en très grande partie assuré par les acteurs métiers, favorisant ainsi la mutation des usages, tout en restant dans le standard ERP (le spécifique n’a plus de place en mode SaaS). Enfin, l’ouverture progressive de la solution (pas de « big bang ») en coexistence avec l’ancien système sur une période de transition, permet de disposer des premiers résultats en production en moins de six mois. Au-delà de l’ERP, nous sommes en train d’étendre notre transformation à la gestion de la performance avec la mise en place d’une nouvelle solution EPM selon une logique similaire. Djamel Benallal, Orange “ „ “ „
  47. 47. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 47 Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (1/2) Tendances observées par Florian Jouvenot, Directeur PwC, Consulting Finance Une nouvelle ère s’ouvre pour le pilotage de la performance des entreprises tant sur les solutions de pilotage que de tableaux digitaux. En effet, l’apparition de nouveaux acteurs proposant des solutions nées dans le Cloud bouscule les acteurs historiques. Ces nouveaux outils offrent un spectre fonctionnel innovant pour les différentes fonctions de l’entreprise : approche en mode Service as a Softawre (SaaS), capacité de visualisation graphique, fonction collaborative ou encore analyse prédictive. Il est intéressant de noter que ces nouvelles solutions ne se positionnent plus uniquement sur le segment Finance mais cherchent à répondre aux enjeux des différentes fonctions de l’entreprise. Sur l’analyse prédictive, les sujets que nous voyons ainsi émerger gravitent principalement autour des ventes et promettent notamment de fantastiques améliorations sur les impacts cash (BFR et couverture de change). Les solutions de tableaux de bord sont également en pleine ébullition avec l’émergence d’offres incroyables. Il y a quelques années, la mise en place de tableaux de bord était complexe, leur ergonomie et évolutivité pas toujours au rendez-vous. Aujourd’hui, l’augmentation du taux d’équipement en tablettes du Top Management permet de mettre en place ces solutions à moindre coût. Et il ne s’agit là que d’un début, le taux d’équipement en tableaux de bord mobiles pour le Top Management étant encore faible. Au-delà du Top Management, l’enjeu est de démocratiser ces solutions auprès des opérationnels qui ont besoin d’avoir une vision complète et simple de leur activité. Pour la finance, ces outils de visualisation offrent des capacités d’analyses puissantes permettant d’accélérer l’identification des dérives et des signaux faibles afin de les transformer rapidement en prise de décisions et d’actions dans les reprévisions. Et comme dirait Steve Jobs « One more thing … » Les évolutions ne vont pas s’arrêter là. Par exemple, la solution Digital Boardroom permet désormais l’accès aux informations de pilotage sur des écrans tactiles géants avec possibilité de réaliser des simulations simples lors d’un comité de direction. C’est donc une transformation majeure de l’expérience de pilotage qui s’annonce pour les dirigeants et la fonction Finance. Par ailleurs, les assistants vocaux ou de reconnaissance de texte («bots») vont apporter à la fonction Finance des capacités nouvelles d’interrogation et d’exploration des données. « The Digital in Finance is in beta … » des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place des outils de Visualisation et Mobilité. 41% Nous allons capitaliser en 2017 sur notre investissement dans notre plateforme de pilotage et utiliser le Digital pour améliorer nos capacités d’analyses et de restitutions. Le digital offre une nouvelle approche des « reporting centers » dans la recherche de standardisation et d’automatisation. Sophie Marchandise, IPSEN “ „
  48. 48. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 48 Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (2/2) Les nouveaux usages numériques, notamment (Big Data et Dashboard & Visualisation) permettent à la fonction Finance d’être plus efficace. Plus précisément, l’utilisation optimisée des données disponibles permet de : • Réaliser des gains de productivité • Bénéficier des meilleurs pratiques du marché • Fiabiliser les données • Fluidifier la communication vis-à-vis des opérationnels. Olivier Durand, Alcatel Mon objectif est également de développer / mettre en place les outils permettant la gestion des données (Data), mais également le « Dashboard & Visualisation » pour permettre à la Finance d’être plus efficace. Florence De Noray, PMU Nous faisons du « dashboarding » interactif grâce aux outils en Cloud. De plus, nous collectons toutes les analyses de clôture, et de planning sur nos outils de collaboration. Cela évite toutes les étapes de duplication des efforts. Nous travaillons tous et toujours la même version actualisée. Nous n’échangeons plus d’email sur ces sujets. Mathilde Bluteau, Microsoft “ „ “ „ “ „
  49. 49. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 49 Quels impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation ? Aujourd’hui Scénario prospectif Le directeur de la consolidation a été recruté grâce à un cabinet chasseur de têtes spécialisé qui suit ce type de profils depuis de nombreuses années. Le profil du directeur de la consolidation a été repéré sur les réseaux sociaux, et par une approche directe, a pu être recruté. Chaque mardi matin, le directeur de la consolidation tient une réunion avec ses équipes dans la salle de réunion de la Finance. Un support de présentation et le book de reporting ont été diffusés et imprimés pour chacun. Les dossiers de travail sont partagés sur le réseau P:/ avec souvent la nécessité de communiquer par mail à chacun la dernière version du fichier. Le directeur de la consolidation organise sa réunion d’équipe via une plateforme d’échange téléphonique, video et conférence. Il partage depuis sa tablette les informations du jour avec chacun de ses collaborateurs situés dans des pays différents. Certains travaillent en e-working dans les mêmes conditions qu’au bureau Leurs dossiers de travail sont également partagés via le réseau social d’entreprise, plate-forme collaborative d’information et de partage avec les filiales. De nombreuses interfaces sont déployées entre les différents systèmes comptables du groupe et l’outil de consolidation. Le processus de remontée de l’information est mensuel et demande un effort conséquent de mise en qualité des données et de réconciliation des comptes. La consolidation tourne à la demande depuis un entrepôt de données qui est alimenté des informations comptables des entités sur une base journalière. Dans cet entrepôt, un automate réalise les réconciliations des comptes (notamment intercos). Les rares écarts sont automatiquement envoyés pour traitement au « data scientist ». Le directeur de la consolidation utilise l’outil de data visualisation pour répondre à ses besoins : analyse de la performance d’une zone, simulation de la cession d’un business, etc. Pour effectuer des analyses, les données sont transférées dans un cube dédié plusieurs fois par jour et beaucoup de travaux manuels sous Excel sont à conduire. L’analyse est orientée majoritairement sur la compréhension du passé. Point de vue de José Baghdad, Directeur PwC, Consulting Finance Recrutement Collaboratif Production de l’information Analyses
  50. 50. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Numérique Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 50 Robotisation : nouveau challenge pour les Directions Financières La robotisation fait une entrée spectaculaire dans l’étude des priorités des Directeurs Financiers 2017. Après la mise en œuvre d’outils d’optimisation des processus transactionnels (dématérialisation et traitement des factures fournisseurs, facturation et recouvrement clients, etc.), la robotisation est le nouveau levier technologique qui va permettre aux entreprises d’automatiser tous les processus, en commençant par la Finance et la Comptabilité. Par robotisation, on entend l’utilisation de logiciels « robots » facilement configurables qui peuvent être « entrainés » et « déployés » pour réaliser de façon automatique des tâches manuelles et répétitives, à faible valeur ajoutée, en interaction avec les systèmes d’information de l’entreprise. Ils réalisent tout ou partie de processus. Nous observons principalement sur le marché les « robots mimiques », qui répètent exactement toutes les tâches que fait un opérationnel. Parmi les activités candidates à la robotisation, on peut citer à titre d’exemple : • La gestion des référentiels (Clients, fournisseurs, produits, etc.) • Le rapprochement réception / commandes / factures fournisseurs • Le calcul et la comptabilisation de provisions selon des règles de gestion statistiques • Le contrôle des interfaces entre les ERP et tous les systèmes connectés La configuration des robots et leur mise en œuvre est rapide, il s’agit de solutions flexibles s’adaptant aux processus et systèmes d’information de l’entreprise. Ils sont complémentaires aux ERP et ne requièrent pas de modifier l’architecture informatique existante, c’est un point important. La robotisation s’accompagne également de nouveaux challenges pour les entreprises : • Les opérationnels vont devoir modifier leur manière de travailler avec la présence des robots • De nouvelles compétences sont nécessaires pour la création et l’administration des robots par les entreprises elles-mêmes, afin d’être autonome. Les entreprises les plus avancées ont réalisées en 2016 des tests afin de démontrer les bénéfices de ces solutions avec un retour sur investissement relativement rapide. 2017 devrait voir émerger les premiers projets de mise en œuvre sur des périmètres significatifs en France. 48% La robotisation est un sujet qui nous intéresse. Sur la partie finance / compta, à horizon 3 ans, il est fort probable que nous allions vers de la robotisation de tâches. Thibault Demoulin, Macrors des Directeurs Financiers pensent que la robotisation permet d’accroitre l’efficacité de la Fonction Finance “ „
  51. 51. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 51 QUEL RÔLE POUR LE CAPITAL HUMAIN DANS LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE ? Gestion des compétences 52 Profils recherchés 53 Développement des compétences 54 Plan de carrière et mobilité internationale 55
  52. 52. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Capital humain Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 52 « Gestion des compétences » au cœur des priorités pour réussir une Transformation Tendances observées par Thierry Hamon, Associé PwC Consulting People & Organisation et par Arnaud Remy, Directeur PwC, Consulting Finance La gestion du capital humain constitue l’une des priorités essentielles des Directeurs Financiers. In fine, même la meilleure des organisations associée à des processus et systèmes « best in class » ne sauraient être satisfaisants si les hommes qui les animent n’ont pas les qualités de « leadership » tant recherchées. A contrario, les fonctions finance qui s’associent et/ou qui font émerger les talents sont en mesure de remodeler l’organisation et d’établir progressivement les processus qui conviennent. Les bonnes pratiques en la matière peuvent se résumer comme suit : - Prendre le temps de recruter les « bons profils », « des personnes fiables, évolutives et qui assument le leadership ». - Assurer une rotation de postes non dogmatique mais la promouvoir. Au maximum tous les 5 ans, idéalement 3 ans, parfois moins. Ici, il n’ y a pas vraiment de standards à adopter si ce n’est une connaissance précise des enjeux individuels, souvent corrélés à la tranche d’âge. Par exemple, les 35-45 tendent à être plus stables ce qui réduit les perspectives des 25-35 ans. - Définir des parcours de carrière intégrant une mobilité internationale à double sens (de la France vers l’étranger et surtout de l’étranger vers la France). - Mettre en place un suivi RH personnalisé (une fonction « RH Finance » dédiée), les profils souvent experts de la fonction finance nécessitant une compréhension fine de leurs enjeux métiers. - Déployer des cursus de formation ambitieux et adaptés aux différents profils (dirigeants, hauts potentiels, nouveaux arrivants, nouveaux métiers finance et surtout pour le middle management). - Renforcer la responsabilisation du management intermédiaire. C’est la principale difficulté des entreprises qui parfois sous-investissent sur les ressources qui assurent le cœur du fonctionnement au quotidien et qui sont également fortement sollicitées dans les groupes de travail projet. - Créer le sentiment d’appartenance à une « filière / communauté » où le partage des bonnes pratiques doit être multiplié. - Davantage « vendre » et promouvoir la Fonction Finance en interne. Encore trop souvent perçue comme une fonction « de contrôle » ou « d’enregistrements », la Fonction Finance qui est au cœur des échanges, des flux et des décisions doit se montrer toujours plus attractive, créatrice de valeur et acteur du changement des organisations. des Directeurs Financiers considèrent la gestion des compétences comme la priorité n°1 dans la transformation de la Fonction Finance. 54% Nous avons mis en place un programme d’excellence appelé « First » pour lequel, les participants effectuent 3 rotations de 18 mois. L’idée étant de leur proposer alternativement un rôle de financier opérationnel, un rôle au corporate et enfin un rôle à l’international. Nous arrivons aujourd’hui à la 2ème génération de ce programme. Nous construisons les logiques de carrières dans la fonction avec l’aide des Ressources Humaines. Dominique Carouge, Sanofi “ „
  53. 53. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Capital humain Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 53 Contrôleur de gestion est le premier profil recherché mais avec de nouvelles exigences Depuis plusieurs années, les Directeurs Financiers souhaitent recruter des contrôleurs de gestion en priorité. L’évolution est à noter dans les nouvelles compétences recherchées : • Maîtrise de l’anglais et une 3ème langue souhaitée • Comportementales (communiquer, responsabiliser et convaincre) • Maîtrise des nouvelles technologies Quels profils recruterez-vous en priorité en 2017 ? Contrôleur de gestion 32% Nouvelles compétences « data » Comptabilité générale / auxiliaire 65% Processus / IT 19% 17% Concernant le recrutement de profils Finance : dans un environnement toujours plus changeant, la DAF de la société Picwic ne recherche pas des compétences techniques, mais des personnalités fortes d’ouverture d’esprit, d’envie d’apprendre et d’un sens aigu de la remise en question. Xavier Dorlencourt, PicWic Un de nos enjeux consiste à sensibiliser nos RH à la transformation de nos métiers, à la recherche de bons profils capables d’analyser plus que de faire. Xavier Dorlencourt, Imprimerie Nationale La digitalisation de la fonction Finance implique une montée en compétences de nos collaborateurs, associée à l’intégration de nouvelles disciplines, comme les statistiques par exemple. L’intégration de ces nouveaux profils va soulever de nombreux enjeux, notamment dans la gestion des différences salariales entre ces profils d’expertises et des profils plus classiques. Damien O’Neill, TF1 “ „ “ „ “ „
  54. 54. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Capital humain Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 54 Le développement des compétences passe prioritairement par des formations Quels sont les principaux leviers de développement que vous envisagez pour vos équipes Finance ? Formation 38% Communauté d’échanges entre pairs Team Bulding 58% Equilibre vie privée / vie professionnelle 27% Rémunération 10% 29% Nous devons repenser l’organisation de notre Technical Accounting (IFRS) pour renforcer la liaison avec les opérations (notamment la R&D) et gérer les évolutions règlementaires (notamment IFRS 9, 15 et 16). Dominique Carouge, Sanofi L’évolution de la Fonction Finance en tant que Business Partner nécessite une adhésion et une adaptation des équipes. La bonne maîtrise des technologies, la capacité à rayonner dans un environnement international, à faire preuve de curiosité et de diplomatie sont des éléments essentiels de réussite. Alexandre Visciglio, IPSEN “ „ “ „
  55. 55. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Capital humain Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 55 La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (1/2) Dans le Groupe Systra, les critères clés pour la nomination d’un Directeur Financier régional sont les suivants : - Connaissance du groupe : passage au siège avant d’être expatrié - Connaissance locale : langue et culture du pays - Savoir travailler en double lien (Management locale et Direction Financière Groupe). Olivier Dezorme, Systra L’évolution de la Fonction Finance en tant que Business Partner nécessite une adhésion et une adaptation des équipes. La bonne maîtrise des technologies, la capacité à rayonner dans un environnement international, à faire preuve de curiosité et de diplomatie sont des éléments essentiels de réussite. Alexandre Visciglio, IPSEN des Directeurs Financiers rencontrent des difficultés dans la définition des plans de carrière 41% “ „ “ „
  56. 56. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 Capital humain Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 56 La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (2/2) Il y a une très forte rotation interne dans les postes finance, notamment de directeurs financiers de filiales / régions, avec un turnover vers l’extérieur assez faible. Cela permet de créer un esprit de communauté fort. Cette mobilité interne et internationale, que nous gérons avec notre département RH dans le cadre d’un programme, permet d’offrir des évolutions de carrière attractives, notamment pour nos collaborateurs à fort potentiel. Nous n’avons, en revanche, pas de cursus de valorisation et de suivi de carrière pour la compétence finance. J’aimerais toutefois le mettre en place. Alain Le Borgne, Air Liquide La gestion du Capital Humain vis à vis du développement à l’international représente pour notre groupe un enjeu fort. Nous devons continuer à développer nos outils RH pour être plus agile et détecter rapidement les profils candidats pour une expatriation avec les compétences recherchées : - Connaissance de la culture du Groupe et du pays - Maîtrise de la méthodologie de travail et des outils utilisés - Volonté de s’expatrier et maîtrise de l’anglais et de la langue locale. Gilles Momper, ALD International (Groupe Société Générale) “ „ “ „
  57. 57. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 57 LA TRANSFORMATION DE VOTRE ENTREPRISE PASSE-T-ELLE PAR L’INTERNATIONAL ? Investissements par zones géographiques 58 Opportunités et Menaces 59 Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0 60
  58. 58. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 International Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 58 Europe et Aise : deux zones géographiques prioritaires d’investissements Répartition des investissements pour 2017 25% 35% 55% 20% 20% 11% Notre portefeuille géographique d’opérations est extrêmement varié : pays mâtures ou émergents, contexte géopolitique, etc. Nous devons conserver un portefeuille équilibré. Prioriser les opportunités de développement sur nos bases existantes, tout en préparant les pays de demain, sachant que l’ouverture dans un nouveau pays peut prendre de 5 à 10 ans. Nos organisations pays présentent des niveaux de maturité très variables. Il faut trouver le bon équilibre entre délégation et contrôle. La « compliance », avec notamment la mise en œuvre de la loi Sapin 2, est également un sujet critique pour un groupe jeune, en fort développement à l’international. Romain Ferrière, RATP DEV “ „ • L’Europe de l’Ouest arrive en premier pour les PME et ETI. • L’Asie arrive en tête pour les Grandes Entreprises.
  59. 59. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 International Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 59 Une majorité de facteurs perçus comme des menaces 88% 77% 45% 32% 29% 26% 24% 22% 13% 24% 56% 73% 73% 77% 77% 81% Croissance des pays émergents Coordination des politiques économiques européennes Evolution des marchés Financiers Evolution du cours des matières premières Brexit Fluctuation du cours de l’Euro Situation économique en Europe Evolution des écarts de politiques fiscales et sociales entre la France et le reste de l’EuropeOpportunité Menace Les facteurs suivants représentent-ils une opportunité ou une menace pour votre entreprise en 2017 ? Le Groupe n’est pas exposé au Brexit mais je suis peu optimiste quant à l’issue du Brexit pour l’Europe. L’objectif initial de stabilité politique (et donc économique) va potentiellement être mis en difficulté. Rémi Weidenmann, PSB Pour aller plus loin sur le Brexit http://www.pwc.fr/fr/vos-enjeux/impacts-du- brexit.html “ „
  60. 60. Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017 International Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 60 Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0 Tendances observées par Kevin Guezennec, Senior Manager PwC, Consulting Finance Les organisations de type Centres de Services Partagés (CSP) ont continué à gagner en maturité au fil des ans avec des modèles organisationnels qui se sont progressivement développés, renforcés et adaptés. A ce jour, les principaux défis que nous observons chez nos clients concernent l’intégration de services multifonctions dans une vision globale, l’augmentation du périmètre des activités centralisées qui ne sont plus cantonnées au transactionnel et l’accroissement des niveaux de standardisation et d’automatisation. Si des démarches d’amélioration continue ont été largement déployées, la plupart des CSP n’ont pas encore atteint leur plein potentiel Dans l’objectif de satisfaire les attentes de leurs clients internes en termes de qualité et de coût, la majorité des Groupes ont adopté un processus d’amélioration continue qui vise à suivre, évaluer et améliorer les services rendus de manière régulière. Dans la plupart des cas, ces démarches ont permis d’atteindre des améliorations significatives. Néanmoins, de nombreuses organisations estiment qu’elles disposent encore de marges de progrès. La tendance de fond d’évolution des CSP historiquement organisés en silos vers des modèles opérationnels multifonctions de type « Global Business Services » se confirme Les organisations CSP étendent leur périmètre de compétences, opèrent des consolidations géographiques et regroupent ces offres de services dans des structures globales et cohérentes qui deviennent des Business Units à part entière. Ces évolutions leur permettent d’aller encore plus loin en termes de productivité, d’efficience et de cohérence des services proposés aux opérations. L’émergence de solutions de robotisation questionne le statu quo du modèle CSP tel que nous le connaissons Ces solutions interpellent le marché car elles vont permettre aux CSP de changer de paradigme. Si certaines promesses des éditeurs telles que l’intelligence artificielle ou le « machine learning » ne sont pas encore complètement matures, des robots plus simples et pragmatiques permettent d’ores et déjà d’envisager des évolutions majeures. Le « cybershoring » remplacera t-il l’offshoring ? Personne ne peut encore répondre à cette question mais il est certain que les Groupes les plus visionnaires qui testent actuellement le potentiel de ces nouveaux outils prennent de sérieuses longueurs d’avances sur leurs concurrents. des Directeurs Financiers des entreprises qui ont un CSP à l’international ne souhaitent pas le relocaliser en France 80% Nous réfléchissons au renforcement des CSP dans d’autres fonctions, et surtout souhaitons appliquer le modèle harmonisé d’organisation sur la base des 3 piliers pour le contrôle de gestion, le juridique, les achats, la gestion des sites, la communication, l’informatique, la relation clients/le suivi clients, etc. Rodolphe Spina, Bayer France “ „
  61. 61. Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 61 Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude Contacts Directions Financières interviewées 62 PwC et DFCG 63
  62. 62. Directions Financières interviewées* Adisseo Frédéric Puistienne Air Liquide Alain Le Borgne Air Paris Nicolas-Barissat-Mayrand Alcatel Olivier Durand Altran Albin Jacquemont ATB Thierry Bonnevialle Atena Eric Jankowski Atos James Thieriot Auféminin Banque Neuflize Patrick Caetano Laurent Adam Bayer France Rodolphe Spina Beaumarly Côme Lefebvre du Prey Business Partners Bruno Laigue Contour Global Jean-Christophe Juillard Criteo Benoit Fouilland Desmet-Ballestra Jérôme de Bertoult Extruflex Gwenaël Le Mouel Imprimerie Nationale Arnaud Boussemart IPSEN Alexandre Visciglio & Sophie Marchandise Julhiet Sterwen Group Aude Rigaudière RATP DEV Romain Ferrière Sanofi Dominique Carouge Société Générale ALD Gilles Momper Supratec Sylvie Gladieux Systra Olivier Dezorme TF1 Damien O’Neill Transavia Fabienne Barouillet Union Laitière de la Meuse Yves Boulanger Veolia Denis Chesseron Meubles Demeyre Nicolas Damez Microsoft Mathilde Bluteau Nestlé France Giulio gerardo NetBooster Vincent Added Orange Djamel Benallal PicWic Xavier Dorlencourt Pierre Fabre Luc Peligry Playmobil France Marion Pacherie PMU Florence de Noray PSB Remi Weidenmann Entreprises Personnes interviewées Entreprises Personnes interviewées * 9 entreprises interviewées n’ont pas souhaité être citées La poste Bernard Mirailles Macors Thibault Demoulin PwC | DFCG |62
  63. 63. PwC & DFCG Ludovic de Beauvoir Associé responsable de l’activité Consulting, PwC France ludovic.de.beauvoir@fr.pwc.com Pascal Corcos Associé responsable des directions financières, PwC France pascal.corcos@fr.pwc.com Béatrice Lebouc Déléguée Générale, DFCG beatricelebouc@dfcg.asso.fr Pierre-Yves Bing Directeur des études et de la formation, DFCG pierreyvesbing@dfcg.asso.fr Alexandre Pailloncy Associé PwC France, Consulting Finance Alexandre.pailloncy@fr.pwc.com Céline Joubert Associé PwC France, Consulting Finance Celine.joubert@fr.pwc.com Céline Roy-Larentry Associé PwC France, Consulting Finance Celine.roy-larentry@fr.pwc.com Laurent Guibert Associé PwC France, Consulting Finance Laurent.guibert@fr.pwc.com Thierry Hamon Associé PwC France, Consulting People & Organisations Thierry.hamon@fr.pwc.com Arnaud Remy Directeur, Consulting Finance Arnaud.remy@fr.pwc.com Chloé Leglantier Directeur, Consulting Finance Chloe.leglantier@fr.pwc.com José Bagdad Directeur, Consulting Finance Jose.baghdad@fr.pwc.com Florian Jouvenot Directeur, Consulting Finance Florian.jouvenot@fr.pwc.com Maryse Lecutier Directeur, Consulting Finance Maryse.lecutier@fr.pwc.com Alexandre Lordereau Senior Manager, Consulting Finance Alexandre.Lordereau@fr.pwc.com Guillaume Valantin Senior Manager, Consulting Finance Guillaume.valantin@fr.pwc.com Kévin Guezennec Senior Manager, Consulting Finance Kevin.guezennec@fr.pwc.com Pierre Daudre Senior Manager, Consulting Finance Pierre.daudre@fr.pwc.com Martial Thomazo Manager, Consulting Finance Martial.thomazo@fr.pwc.com Fatima Daoudi Consultant, Consulting Finance Fatima.daoudi@fr.pwc.com Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de Pricewaterhouse Coopers Advisory et/ ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagée du fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document. © 2016. PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés. PwC | DFCG |63

×