Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
NEW YORK COLLEGE, IUKB
Γρηγόρης
Μικρογεύματα Α.Β.Ε.Ε.
Strategic Management
Βερόνικα Ποσμάσναγια
29/11/2013
Υπ. Καθηγήτρια:...
1
Περιεχόμενα
Εισαγωγή.......................................................................................................
2
Εισαγωγή
Η παρακάτω εργασία παρουσιάζει την εταιρία «Γρηγόρης Μικρογεύματα» με στόχο να
ερευνηθεί η δραστηριοποίηση της ...
3
Παρουσίασητης Εταιρίας
Η επιχείρηση «Γρηγόρης» ξεκίνησε το 1972 ως ατομική επιχείρηση στην παραγωγή
προϊόντων ζύμης στη ...
4
συνεχώς στην εφαρμογή βέλτιστης οργανωτικής και λειτουργικής δομής με κύριο
αντικείμενο σκοπό τη μεγιστοποίηση της ικανο...
5
Επίπεδα Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος
Ανάλυση Μακρο Περιβάλλοντος (PEST Analysis)
Πολίτικο – Νομικό Περιβάλλον
Το 2013 έ...
6
Ανάλυση Κλάδου
Το φαγητό έχει κυρίαρχη θέση στην αγορά της Ελλάδας και ο κλάδος της γρήγορης
εστίασης βρίσκεται σε ανάπτ...
7
Διευθυντής Λειτουργιάς του Δικτύου «Γρηγόρης Μικρογεύματα», στην ερώτηση ποιοι
παράγοντες επηρεάζουν τη ζήτηση. (Franchi...
8
ΔιαπραγματευτικήΔύναμηΑγοραστών
Οι καταναλωτέςδενέχουνδιαπραγματευτικήδύναμηεπειδήείναιπολύμεγάλοςοαριθμός
τους, το προϊ...
9
Το 2013, η οικονομική ύφεση έχει προκαλέσει πολλές απειλές για επιχειρήσεις,
όπως η μείωση μισθών και η αύξηση της ανεργ...
10
Cash Caws (αγελάδες):προϊόντα πουαποφέρουν σταθερά έσοδα στην επιχείρηση είναι οι
φυσικοί χυμοί, οι καφέδες (τύπου: Ελλ...
11
Ανταγωνιστής
Στον κλάδο της γρήγορης εστίασης και της πώλησης καφέ, η εταιρία «Γρηγόρης
Μικρογεύματα» έχει ως ανταγωνισ...
12
Στρατηγικές
Η εταιρία εφαρμόζει επιχειρηματική στρατηγική (corporate strategy). Αποφασίζει δηλαδή
σχετικά με το εταιρικ...
13
4. ΑΛΑΣ Α.Ε με σκοπό:
 Εκμετάλλευσηmini market
 Άσκησητουριστικών επιχειρήσεων καιδραστηριοτήτων
 Εκμετάλλευσηεστιατ...
14
Βιβλιογραφία
Το Βήμα.(2013, Οκτωβρίου23). Και στουςφούρνουςπερνάμεγια...καφέ.
EconomistIntelligence Unit.(2013, Ιουλίου...
15
http://www.gregorys.gr/frontoffice/portal.asp?cpage=resource&cresrc=842&cnode
=114
Επιχειρείνστην Ελλάδα.(2013, Ιούνιου...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Strategic Management Γρηγόρης Μικρογεύματα

2,353 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Strategic Management Γρηγόρης Μικρογεύματα

  1. 1. NEW YORK COLLEGE, IUKB Γρηγόρης Μικρογεύματα Α.Β.Ε.Ε. Strategic Management Βερόνικα Ποσμάσναγια 29/11/2013 Υπ. Καθηγήτρια: Π. Βλάγκου
  2. 2. 1 Περιεχόμενα Εισαγωγή........................................................................................................................2 Παρουσίαση της Εταιρίας..............................................................................................3 Όραμα ......................................................................................................................... 3 Σκοπός της Εταιρίας...................................................................................................... 3 Στόχος της εταιρίας....................................................................................................... 3 Πολιτική της εταιρίας....................................................................................................4 Αξίες............................................................................................................................ 4 Προοπτικές για το 2013.................................................................................................4 Επίπεδα Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος ....................................................................5 Ανάλυση Μακρο Περιβάλλοντος (PEST Analysis) ............................................................ 5 Πολίτικο – Νομικό Περιβάλλον .................................................................................. 5 Οικονομικό Περιβάλλον ............................................................................................ 5 Κοινωνικό- Πολιτισμικό Περιβάλλον........................................................................... 5 Τεχνολογικό Περιβάλλον........................................................................................... 5 Ανάλυση Κλάδου.......................................................................................................... 6 Ανάλυση Αγοράς (5 Δυνάμεις του Porter) ...................................................................... 7 Ανταγωνισμός........................................................................................................... 7 Απειλή από Νεοεισερχόμενους.................................................................................. 7 Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών...................................................................... 8 Απειλή από Υποκατάστατα........................................................................................ 8 Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών..................................................................8 Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Επιχείρησης (SWOT)............................................. 8 Χαρτοφυλάκιο (Μοντέλο BCG)................................................................................... 9 Ανταγωνιστής............................................................................................................. 11 Παρουσίαση Ανταγωνιστή....................................................................................... 11 Στρατηγικές ..................................................................................................................12 Στρατηγικές Ανάπτυξης............................................................................................... 12 Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων............................................................................ 13 Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς................................................................................. 13 Στρατηγική Διαφοροποίησης Δραστηριοτήτων......................................................... 13 Ανταγωνιστικές Στρατηγικές........................................................................................ 13 Στρατηγική Καλύτερου Κόστους (Best-cost Provider Strategy) ................................... 13 Στρατηγική Διεθνοποίησης.......................................................................................... 13 Βιβλιογραφία ................................................................. Error! Bookmark not defined.
  3. 3. 2 Εισαγωγή Η παρακάτω εργασία παρουσιάζει την εταιρία «Γρηγόρης Μικρογεύματα» με στόχο να ερευνηθεί η δραστηριοποίηση της εταιρίας στον κλάδο της καθώς και οι στρατηγικές που εφαρμόζει. Συγκεκριμένα γίνεταιαναλυτικήπαρουσίασητηςεταιρίας,ανάλυση μάκρο-περιβάλλοντος το οποίο επηρεάζει τον κλάδο στον οποίο βρίσκεται η εταιρία, ανάλυση του ίδιου του κλάδου και της αγοράς, καθώς και τα περιβάλλοντα από τα οποία επηρεάζεται η επιχείρηση, ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος, οι δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές που έχει η επιχείρηση αυτή, παρουσία του βασικού ανταγωνιστή και τέλος οι στρατηγικές που ακολουθεί. Όλα τα στοιχεία προκύπτουναπόέρευνα στοδιαδίκτυο από έγραφα που έχει δημοσιεύσει η ίδια επιχείρηση και άρθρα σε περιοδικά που έχουν γραφτεί για αυτήν, τον κλάδο ή το περιβάλλον στο οποίο ανήκει ή αλληλοεπηρεάζονται.
  4. 4. 3 Παρουσίασητης Εταιρίας Η επιχείρηση «Γρηγόρης» ξεκίνησε το 1972 ως ατομική επιχείρηση στην παραγωγή προϊόντων ζύμης στη Δάφνη από το Γρηγόρη Γεωργάτο. Το κατάστημα έγινε γρήγορα γνωστό για την ποιότητά του και την μεγάλη ποικιλία τυροπιτοειδών και κρουασάν, με αποτέλεσμα τη δημιουργία άλλων 3 καταστημάτων. Έτσι το 1987 μετατράπηκε σε ετερόρρυθμηεταιρία υπό την επωνυμία «Γεωργάτος Γρηγόρης και ΣΙΑ Ε.Ε.». Στη συνέχεια, το 1991 με τηνανάληψη καθηκόντων από τη δεύτερη γενιά της οικογένειας Γεωργάτου, κ. Βλάσση Γεωργάτο και κα. Άρτεμις Γεωργάτου, μετατράπηκε σε ανώνυμη εταιρία με την επωνυμία «Γρηγόρης Μικρογεύματα Α.Β.Ε.Ε.». Το 1999 μετεγκατέστησε την έδρα της στον Άλιμοκαι το 2000 εισήχθηστο ΧρηματιστήριοΑθηνών,απότοοποίοδιαγράφθηκε το 2009. Οι πρακτικέςπουεφαρμόζειηεταιρία έχουν λάβειποικίλεςδιακρίσειςσεπολλούςτομείς:  Βραβείογια τηνκαλύτερηΣχέσηΠοιότητας-Τιμής Προϊόντος (Best Value for Money Product)για τα έτη 2013 & 2012,  Βραβείογια τον Καλύτερο Ηγέτη Franchise(BestFranchiseLeader) τον Διευθύνοντα Σύμβουλο κ. Βλάσση Γεωργάτο για το 2011,  Βραβείο ως ο Δικαιοπάροχος με το Καλύτερο Εργασιακό Franchise (Best Franchise Workplace) για το 2010,  Βραβείο για την Καινοτομία στην Εξυπηρέτηση Πελατών για την σειρά προϊόντων «Διατροφή& Ισορροπία» απότοΕλληνικό Ινστιτούτο ΕξυπηρέτησηςΠελατών (ΕΙΕΠ) για το 2010,  Βραβείο ως το Δίκτυο με την Καλύτερη Εσωτερική Οργάνωση (Best Internal Organization)για το 2009. Η εταιρία έχει πολλές θυγατρικές εταιρίες, σήμερα μερικές από αυτές είναι: «Γρηγόρης Πρωτοφουρνίσματα Α.Ε.Ε.» (πρώην «Γρηγόρης ΑΧΑΪΚΗ Α.Ε»), «Γρηγόρης Βορειοελλαδική Α.Ε», «ΑΛΑΣ Α.Ε», «Gregory’s Romania S.A.», «Green Catering Α.Ε», «Blue River (Management) Ltd», οι περισσότερες υποστηρίζουν τη λειτουργία της μητρικής. Το πρώτο κατάστημα εκτός Αττικής άνοιξε στη Μυτιλήνη το 1998. Σήμερα η εταιρία διαθέτεισυνολικά 255 καταστήματασεΕλλάδα,Κύπρο,Ρουμανία,Αλβανία και Μπαχάμες, τα 15 από αυτά εταιρικά και τα υπόλοιπα 240 με συμβάσεις franchising, η πρώτη υπογραφή συμβάσεων franchising έγινε το 1994. Όραμα «Να προσφέρουμε την καλύτερη καθημερινή εμπειρία καφέ και μικρογευμάτων στον κόσμο.» Σκοπός της Εταιρίας Η παραγωγή ειδών διατροφής και τυποποιημένων γευμάτων, όπως σφολιατοειδή (κρουασάν),πιτοειδή(τυρόπιτες,σπανακόπιτεςκ.α), σάντουιτς, σαλάτες και συναφή είδη, σε εργαστήριατηςεταιρίαςήτρίτων,καιηεμπορία αυτών λιανικώςή χονδρικώς,η εμπορία ποτών και αναψυκτικών, λιανικώς ή χονδρικώς. Στόχος της εταιρίας Η αγορά τηςγρήγορηςεστίασηςκαλύπτειτην ανάγκητουκαταναλωτήγια γρήγοροφαγητό μεταξύ των κυρίων γευμάτων ή υποκαθιστώντας κάποιο από αυτά. Η εταιρία στοχεύει
  5. 5. 4 συνεχώς στην εφαρμογή βέλτιστης οργανωτικής και λειτουργικής δομής με κύριο αντικείμενο σκοπό τη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των πελατών της. Πολιτική της εταιρίας ΚεντρικόςάξοναςτηςΠολιτικήςτης εταιρίαςείναιησυνεχήςβελτίωση των επιχειρηματικών μας επιδόσεων, με ταυτόχρονη δημιουργία υπεραξίας για τους μετόχους. Αξίες 1. Ικανοποίηση του πελάτη, η οποία αποτελεί τον λόγο ύπαρξης της εταιρίας και η οποία ενισχύεται συνεχώς με την Καινοτομία και τη Δημιουργικότητα της. 2. Ολική Ποιότητα, η οποία αποτελεί διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και διασφαλίζεται και αναπτύσσεται με απόλυτη προτεραιότητα. 3. Αποφασιστικότητα, η Ομαδική Δράση και η Ανοιχτή Επικοινωνία, οι οποίες υποστηρίζουν και ενισχύουν την Αποτελεσματικότητα της εταιρίας. 4. Ηγετικήσυμπεριφορά,ηοποία είναιμοχλόςτης αναπτυξιακήςπορείαςκαι καθιστά την εταιρία παράδειγμα προς μίμηση. 5. Ακεραιότητα, η οποία αποτελεί αρχή υποστήριξης κάθε συναλλαγής. 6. Αξιοκρατία και Αναγνώριση της προσφοράς όλων, θεμελιώδης συστατικό της επιχειρηματικήςφιλοσοφίαςκαι ακρογωνιαίουςλίθουςτηςοργανωτικής υπεροχής. Τα καταστήματα «Γρηγόρης Μικρογεύματα» καλύπτουν την ανάγκη του σύγχρονου ανθρώπουτηςπόλης, που ζει σε έντονουςρυθμούςκαιβρίσκεταιαρκετές ώρες της ημέρας εκτόςσπιτιού,για γευστικά μικρογεύματα,μεπροϊόντα παραδοσιακάήμοντέρνα που είναι χαρακτηριστικά για τηφρεσκάδα τους,την ποιότητά τους,την απόλυτηκαθαριότητα στους χώρους παρασκευήςκαισερβιρίσματος,και προσφέρονται σε ένα περιβάλλον φιλικής και γρήγορης εξυπηρέτησης. (Γρηγόρης Μικρογεύματα, 2004) Προοπτικές για το 2013 Λόγοτων αρνητικώνοικονομικών συνθηκών, στόχος της εταιρίας για το έτος 2013 είναι να παραμείνει η ευθυγράμμιση των αναγκών των καταναλωτών και η εξυπηρέτησή τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, να προσαρμοστεί στην κλιμακούμενη ύφεση προσφέροντας προϊόντα υψηλής διατροφικής αξίας σε προσιτές τιμές (value for money), να συνεχίσει να επικεντρώνεταιστηνανάπτυξητωνκερδοφόρων δραστηριοτήτων καινα αξιοποιείτηςνέες επιχειρηματικές ευκαιρίες που εμφανίζονται. Στις αγορέςτουεξωτερικού,θα συνεχιστούν οι προσπάθειες ανάπτυξης του δικτύου, τόσο στις υφιστάμενες περιοχές δραστηριοποίησης όσο και σε νέες αγορές, υιοθετώντας καινοτόμα μοντέλα διείσδυσης, ενισχύοντας την εξαγωγική δραστηριότητα του Ομίλου. Δημιουργία ισχυρώνχρηματοροών με στόχο να διασφαλιστεί η αδιάλειπτη λειτουργία και να εξυπηρετηθεί η σταδιακή απομόχλευση, που αποτελεί βασικό άξονα της στρατηγικής των επομένων χρόνων. (ΓΡΗΓΟΡΗΣ Όμιλος Εταιριών Εστίασης, 2012)
  6. 6. 5 Επίπεδα Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος Ανάλυση Μακρο Περιβάλλοντος (PEST Analysis) Πολίτικο – Νομικό Περιβάλλον Το 2013 έγινε μετατροπή στη διάταξη της φορολογίας στους χώρους της εστίασης και από 1/8/2013 ισχύει νέος μειωμένοςσυντελεστήςΦΠΑ 13%. (Τα Νέα,2013) (www.taxheaven.gr, 2013) Κρατικήαστάθεια διαπιστώνεται στην Ελλάδα με τους αναλυτές να προβλέπουν πρόωρες εκλογές για το 2014. (Economist Intelligence Unit, 2013) Οικονομικό Περιβάλλον Τα υψηλότερα επίπεδα ανεργίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση καταγράφονται στην Ελλάδα με 27% τον Φεβρουάριο του 2013. (Eurostat, 2013) (ΣΚΑΪ, 2013) Υψηλά τα επιτόκια καταθέσεων στην Ελλάδα σε σχέση με άλλες χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (Σοφοκλέους, 2013) Κοινωνικό- Πολιτισμικό Περιβάλλον Κορεσμένοτοενδιαφέροντηςαγοράςγια fastfoodτύπουburgers & sandwiches με στροφή σε φθηνές και ethnic λύσεις όπως το σουβλάκι (Επιχειρείν στην Ελλάδα, 2013), επίσης στροφήπροςέναν πιο υγιεινό τρόπο ζωής συνιστούν οι ιατροί. (ΙΝΚΑ, 2012) (World Cancer Congress, 2012) Τεχνολογικό Περιβάλλον Η ασύρματη πρόσβαση(Wi-Fi) στο διαδίκτυο έχει γίνει αναπόσπαστο μέρος της ζωής των ανθρώπων καθώς και η ανάγκη για ταχύτερη παραγγελία μέσω online παραγγελίας ή τηλεφώνου. Νέες τεχνολογίες υπάρχουν για να καλύψουν την ανάγκη για κατανάλωση καφέμέσω κάψουλας(πχ. nespresso,dolce gusto)αλλά καινέα μηχανήματα για χυμούς(πχ στίφτης ροδιών) Μακρο Περιβάλλον Κλάδος Αγορά - Ανταγωνιστές Επιχείρηση
  7. 7. 6 Ανάλυση Κλάδου Το φαγητό έχει κυρίαρχη θέση στην αγορά της Ελλάδας και ο κλάδος της γρήγορης εστίασης βρίσκεται σε ανάπτυξη. Υιοθετώντας σήμερα τα νέα μοντέλα καταναλωτικών συνηθειών και τρόπου ζωής, η διατροφή εκτός σπιτιού, δεν αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκηαλλά καθίσταταιωςκοινωνική εκδήλωση ή ψυχαγωγία, λόγω της έλλειψης χρόνου και ανάγκης για κοινωνικές συναναστροφές. Εξαιτίας της επιτάχυνσης των ρυθμών ζωής στα μεγάλα αστικά κέντρα,οι αντιλήψεις και οι καθημερινές συνήθειες των καταναλωτών έχουν αλλάξει.Παρατηρείταιότιοικαταναλωτέςπερνούν περισσότεροχρόνοεκτόςσπιτιού καιαντιμετωπίζουντηνκατανάλωσηφαγητού εμπειρικά και με γνώμονα την ποιότητα (με τάσηγια υγιεινήδιατροφή), τησχέσηποιότητας-τιμής(valueformoney), την εξοικονόμηση χρόνου και ενέργειας, συνδυάζοντας δραστηριότητες, και αναζητώντας ποικιλία και περιπέτεια γεύσεων. Ο κλάδοςτηςμαζικής εστίασηςείναιοταχύτεροςαναπτυσσόμενοςκαικερδοφόρος κλάδος στηνελληνικήεπικράτεια.Όμωςστο μυαλό των Ελλήνων καταναλωτών, για πολλά χρόνια, το γρήγορο φαγητό ταυτιζόταν με τα «αμερικάνικου τύπου γεύματα», που στόχευε νεανικέςομάδες.Αυτόάλλαξελόγοτου«οικογενειακού profile» που αναπτύχθηκε από της ελληνικές επιχειρήσεις, οι οποίες ενέταξαν τον ποιοτικό έλεγχο στη διαδικασία παραγωγής, βελτίωσαν την ταχύτητα εξυπηρέτησης και τους χώρους, διεύρυναν και τυποποίησαν το menu. Με αποτέλεσμα να αποδείξουν ότι το γρήγορο δεν είναι, απαραιτήτως, πρόχειρο φαγητό. (Franchise Success, 2004) Η μαυρίλα καιη κατήφεια τωντελευταίων ετών έχει αλλάξει τις καταναλωτικές συνήθειες, παρόλου που παρατηρείται μια αισιόδοξη άποψη για την οικονομική ανάκαμψη, από αναλυτές και διεθνείς οργανισμούς, κάθε θετική ένδειξη παραμένει στατιστική και δεν αντικατοπτρίζει στην πρόοδο και την ευημερία των πολιτών. Οι παράγοντεςπουεπηρεάζουντονκαταναλωτήείναιτα λιγότερα έσοδα, οι περισσότερες φοροεισπρακτικέςυποχρεώσεις προς το κράτος και η συνεχής αλλαγή στις νομοθεσίες και τα φοροεισπρακτικά μέτρα. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, ο σύγχρονος καταναλωτής να αλλάξει τις συνήθειές του. Τώρα πια αναζητά καλύτερες τιμές (value for money), άριστη ποιότητα, πλήρης εξυπηρέτηση, διενεργεί έρευνα αγοράς, εμπιστεύεται brand names (κρίνοντας βάση εμπειρίας ή word of mouth), νιώθει ενοχές (κατά πόσο χρειάζεται αυτό που αγόρασε&πλήρωσετη «σωστή» τιμή;),στρέφεταισεπαραδοσιακέςαξίεςκαι εγχώρια προϊόντα,αξιολογείκαιεπιλέγειευχάριστους,σύγχρονουςχώρους. (Franchise Today, 2013) Σύμφωνα με στοιχεία του 2000, 5 αλυσίδες (Goody’s, Γρηγόρης, Roma Pizza, Everest, Mc Donald’s) συγκεντρώνουν πάνωαπότο70% του απασχολούμενουπροσωπικούστον κλάδο, διατηρούν το 60% του συνολικού αριθμού καταστημάτων και ελέγχουν πάνω από το 70% του συνολικού μεγέθους της αγοράς. (Franchise Success, 2004) «Η ζήτησηκαθορίζεται κυρίωςαπό την γενικότερηκατάστασητηςοικονομίας…», εξηγείοκ. Αργύρης Μπουράς, Διευθυντής Marketing της αλυσίδας SANWICH LAND στο Franchise Success. «Σημαίνουσα βαρύτητα έχει η σχέση που αναπτύσσεται μεταξύ καταναλωτή και σημείου πώλησης. Η ποιότητα, η συνέπεια, η φιλικότητα, η αμοιβαία εμπιστοσύνη είναι παράγοντες που τελικά καθορίζουν την ζήτηση», απάντησε ο Γεώργιος Νικολαΐδης,
  8. 8. 7 Διευθυντής Λειτουργιάς του Δικτύου «Γρηγόρης Μικρογεύματα», στην ερώτηση ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τη ζήτηση. (Franchise Success, 2004) Ανάλυση Αγοράς (5 Δυνάμεις του Porter) (Μοντέλο 5 Ανταγωνιστικών Δυνάμεων του Michael E. Porter.) Ανταγωνισμός Στονκλάδοτηςγρήγορηςεστίασηςτο1975 ο ανταγωνισμόςήταν σχεδόν ανύπαρκτος, μετά τη δεκαετία του’80 άρχισενα υπάρχειισχυρή παρουσία ανταγωνιστών μεανοδική πορεία, με την έλευση γνωστών ξένων αλυσίδων. Με αφορμή τους Ολυμπιακούς Αγώνες στην Αθήνα το 2004 η αγορά διευρύνθηκε περισσότερο δημιουργώντας συνθήκες έντονου ανταγωνισμού. Βασικοί ανταγωνιστές: Everest- Flocafe- Goody’s(του Ομίλου Vivartia)& Palmie Bistro. (Franchise Success, 2004) Απειλή από Νεοεισερχόμενους Η είσοδος νέων ανταγωνιστών είναι δυνατή, πολλοί καταφέρνουν να μπουν στον κλάδο, δεν αποτελούν όμως πάντα απειλή. Η είσοδος νέων παιχτών αρχίζει να λαμβάνεται ως απειλή όταν αναπτύσσονται γρήγορα, αποκτώντας όνομα στην αγορά, όπως τα CoffeeIsland. Επίσης το Υπ. Υγείας προσθέτει από φέτος (2013) βοήθεια στους νεοεισερχόμενουςπουθα μπορούννα αποσπάσουν μερίδιοστην πώλησητου καφέ,καθώς φούρνοι και ζαχαροπλαστεία μπορούν έχουν την άδεια πώλησης καφέ. (Ρύθμιση για την παρασκευή και πώληση καφέ κάθε είδους και από τα αρτοποιεία, 2013) Ανταγωνισμός Απειλή από Νεοεισερχόμενους Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών Απειλή από Υποκατάστατα Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών
  9. 9. 8 ΔιαπραγματευτικήΔύναμηΑγοραστών Οι καταναλωτέςδενέχουνδιαπραγματευτικήδύναμηεπειδήείναιπολύμεγάλοςοαριθμός τους, το προϊόν είναι τυποποιημένο και υπάρχει ανταγωνισμός. Επίσης η επιχείρηση έχει κάνει διασπορά κινδύνου, με μεγάλη ποικιλία προϊόντων και στροφή σε άλλες αγορές. Απειλή από Υποκατάστατα Σχετικά έντονηηαπειλή απότα υποκατάστατα(καφές:καφές σε κάψουλες, καφετιέρες σε γραφείοκαισπίτι,-μικρογεύματα:τυποποιημένα σνακαπό super-marketήέτοιμοφαγητόή σνακ) καθώς οι καταναλωτές λόγω της οικονομικής ύφεσης μπορεί να στραφούν σε εναλλακτικές μορφές για να ικανοποιήσουν ανάγκες. ΔιαπραγματευτικήΔύναμηΠρομηθευτών Προμηθευτές της επιχείρησης είναι οι θυγατρικές της και διάφοροι συνεργάτες οι οποίοι δεν έχουν ιδιαίτερη διαπραγματευτική δύναμη. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Επιχείρησης (SWOT) Η άριστη εξυπηρέτηση πελατών, που τους κάνει να επιστρέφουν και να γίνονται πιστοί πελάτες (πάνω από 100.000 πελάτες καθημερινά) αποτελεί μια από τις πολλές δυνάμεις της εταιρίας. Μερικές από αυτές είναι η διεύρυνση σε πολλές γεωγραφικές περιοχές, η συνεργασία με τις θυγατρικές, η εφαρμογή της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας στην οργάνωση της δομής, την διαδικασία παραγωγής, την αξιοποίηση δεξιοτήτων του ανθρωπίνουδυναμικούκαιτηςεμπλοκήςτου στα δρώμενα,συντελούν στοηεπιχείρησηνα είναι πρότυπο προς μίμηση και αυτό αποδεικνύεται από τις πολλές διακρίσεις που έχει λάβει. (βλ. σελ.4) Η μόνη αδυναμία που έχει η επιχείρηση και αποτελεί αδυναμία κάθε ελληνικήςεπιχείρησηςτο 2013 λόγωτης οικονομικήςύφεσης,είναι η αδυναμία τραπεζικής βοήθειας σε περίπτωση ανάγκης, με αποτέλεσμα έλλειψη ρευστότητας. Μια μικρότερης σημασίαςαδυναμία είναιηπαροχή υπηρεσίας παραγγελίας μέσω διαδικτύου (online) και όχι τηλεφωνικώς. Κάτι που υιοθετούν πολλές επιχειρήσεις στην σήμερον ημέρα που υπάρχει έξαρση στη χρήση του κυβερνοχώρου. Η αγορά είναι γεμάτη ευκαιρίες. Οι γρήγοροι ρυθμοί ζωής, η στροφή των καταναλωτών προς μια υγιεινή διατροφή, πολλές νέες γεωγραφικές αγορές (πχ. Μπαχάμες), νέα προϊόντα (concept: πώληση ψωμιού), ο κορεσμός της αγοράς από συγκεκριμένα προϊόντα (πχ. fast food τύπου burger). Αυτές είναι μόνο μερικές από τις ενδεικτικές ευκαιρίες του κλάδου.
  10. 10. 9 Το 2013, η οικονομική ύφεση έχει προκαλέσει πολλές απειλές για επιχειρήσεις, όπως η μείωση μισθών και η αύξηση της ανεργίας που οδηγούν σε περιορισμένη κατανάλωση,ηαύξησηφορολογικού συντελεστή από 20% σε 26%, η εύκολη είσοδος νέων ανταγωνιστών (πχ. παροχή καφέ σε φούρνους), η αυξημένη ζήτηση για υποκατάστατα προϊόντα, η αυξημένη ζήτηση για ethnic προϊόντα (σουβλάκι). Τα παραπάνω αποτελούν πιθανές απειλές σε περίπτωση που η επιχείρηση σε λάβει μέτρα ή δεν προνοήσει την ερχόμενη απειλή. Χαρτοφυλάκιο (Μοντέλο BCG) (BCG Growth-Share Matrix by Bruce Henderson) Το μοντέλο BCG μερίδιο-ανάπτυξη αγοράς παρουσιάζει τα προϊόντα που έχει στο χαρτοφυλάκιό της η επιχείρηση, ποια από αυτά είναι αγελάδες δηλαδή αποφέρουν συνέχεια-σταθερά χρήματα στηνεπιχείρηση, ποια από αυτά είναι αστέρια και για κάποιο χρονικά διάστημα θα είναιστηνκορυφή της αγοράς μέχρι να «σβήσουν», τα ερωτηματικά είναι αυτά που μόλις βγήκαν στην αγορά και δεν έχει γνωστοποιηθεί η πορεία τους και σκυλιά καλούνται τα προϊόντα τα οποία θα πρέπει να αποσυρθούν από την αγορά. (Henderson, 1970) Παρακάτω απεικονίζεται το μοντέλο, σύμφωνα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών.
  11. 11. 10 Cash Caws (αγελάδες):προϊόντα πουαποφέρουν σταθερά έσοδα στην επιχείρηση είναι οι φυσικοί χυμοί, οι καφέδες (τύπου: Ελληνικός καφές στη Χόβολη, Cappuccino, Espresso, Στιγμιαίος καφές, φίλτρου), τα σφολιατοειδή (κρουασάν, τυρόπιτες, κουλούρια κ.α.) και μικρογεύματα (τύπου: σαλάτες, φρουτοσαλάτες, σάντουιτς). Stars (αστέρια): προϊόντα που έχουν μεγαλύτερη ζήτηση είναι οι διάφορες μπουκίτσες (μικρές τυρόπιτες, πίτσες κ.α), οι καφέδες τύπου freddos, οι τορτίγιες και τα μικρά σάντουιτς και τέλος ροφήματα (καφέ ή σοκολάτας) με stevia. ? (ερωτηματικά): προϊόντα τα οποία έχουν πρόσφατα κυκλοφορήσει στην αγορά και δεν είναι ξεκάθαρη η θέση τους στην προτίμηση των καταναλωτών. Τέτοια προϊόντα είναι τα ντόνατς-λουκουμάδες και οι ζεστές σοκολάτες με διάφορες γεύσεις. Dogs (σκυλιά): προϊόντα προς απόσυρση η επιχείρηση δεν έχει. MarketGrowth Market Share
  12. 12. 11 Ανταγωνιστής Στον κλάδο της γρήγορης εστίασης και της πώλησης καφέ, η εταιρία «Γρηγόρης Μικρογεύματα» έχει ως ανταγωνιστές θυγατρικές του Ομίλου Vivartia: τα Everest, τα Flocafe, τα Goody’s. Επίσης ανταγωνιστές είναι τα Palmie Bistro και τα CoffeeIsland. Από όλους τους ανταγωνιστές, ο κύριος είναι τα Everest που έχουν πανομοιότυπα προϊόντα, τιμές και στρατηγικές. ΠαρουσίασηΑνταγωνιστή Η EVEREST ΑΕ ιδρύθηκετο 1990 στην Αθήνα ,διαθέτει48καταστήματα εκτων οποίων τα 22 βρίσκονται στην Αθήνα, 8 στον Πειραιά, 4 στη Θεσσαλονίκη, 12 στην υπόλοιπη επαρχία 2 ακόμηκαταστήματα πουδουλεύουν εποχιακά.Ανήκειστον Όμιλο Vivartiaκαιακολουθείτο όραμα, την φιλοσοφία και τις στρατηγικές του ομίλου. Όραμα καιΣτόχος Να συνεχίσει να επενδύει στην ελληνική επιχειρηματικότητα, στην καινοτομία, στην ποιότητα, και να στέκεται υπεύθυνα απέναντι στους καταναλωτές προσφέροντας, καθημερινά, προϊόντα προστιθέμενης αξίας. Αρχές 1. Αναπτύσσεται με σεβασμό προς τους καταναλωτές μας, τους εργαζομένους μας, την κοινωνία και το περιβάλλον. 2. Δημιουργεί κάθε μέρα με πάθος για καινοτομία και αδιαπραγμάτευτη δέσμευση για ποιότητα. 3. Προσφέρει προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή μέσα από κάθε προϊόν και υπηρεσία. 4. Επενδύει ενεργά στην ελληνική οικονομία, αγορά και κοινωνία. ΣτρατηγικοίΆξονες 1. Διατηρεί και εδραιώνει την ηγετική της θέση, μέσα από την πορεία ανάπτυξης, καινοτομίας, ποιότητας και συνεισφοράς στο κοινωνικό σύνολο που έχει ήδη χαράξει. 2. Ενδυναμώνει το διεθνές προφίλ του Ομίλου μέσα από στρατηγικές συμμαχίες, συνέργειες και εξαγωγική επέκταση του δικτύου της. 3. Προάγει την προστιθέμενη αξία σε κάθε της δραστηριότητα και επενδύει σε καινοτομία, ποιότητα και ασφάλεια προϊόντων και υπηρεσιών. 4. Στηρίζει την κοινωνία και τους εργαζομένους της ενάντια στις συγκυρίες των εποχών.
  13. 13. 12 Στρατηγικές Η εταιρία εφαρμόζει επιχειρηματική στρατηγική (corporate strategy). Αποφασίζει δηλαδή σχετικά με το εταιρικότηςόραμα,να προσφέρει την καλύτερη καθημερινή εμπειρία καφέ καιμικρογευμάτωνστονκόσμο,δραστηριοποιείταιστον κλάδοτηςγρήγορηςεστίασης,έχει κλείσειμακροχρόνιεςσυμφωνίεςμεπρομηθευτές (πχ. Coffeeright) καιέχειθυγατρικές,που τη βοηθούνστηλειτουργία της. Η ΔιαχείρισηΟλικής Ποιότηταςεφαρμόζεταισε οργάνωση, έλεγχο,παραγωγήκ.α.Κεντρικόςάξοναςτηςπολιτικήςτης, εκτόςαπό συνεχής βελτίωσηκαι ικανοποίηση πελατών, είναι η δημιουργία υπεραξίας για τους μετόχους της. Στρατηγικές Ανάπτυξης Η εταιρία «Γρηγόρης» ξεκίνησε το 1972 ως ένα κατάστημα που έχει τυρόπιτες, κρουασάν, καφέ, λόγο της μεγάλης ζήτησης και φήμης που απέκτησε με την πάροδο του χρόνου άνοιξεκαιάλλα παραρτήματα καιστην συνέχεια εξελίχτηκεσεανώνυμη εταιρία. Η εταιρία έχει δική της παραγωγή στα φαγώσιμα, τύπου κρουασάν, τυρόπιτες κ.α., παρ’ όλα αυτά προμηθεύεταιπρώτηύλη,όπως αλεύρι,αυγά,καιπρομηθεύεταικαφέ,μέσωσυνεργασίας. Μια στρατηγική ολοκληρωμένης καθετοποίησης προς τα πίσω, ίσως να μη την συμφέρει λόγοπιθανούβάρουςυπερβάλλουσαςπαραγωγής. Ολοκληρωμένη καθετοποίηση προς τα μπρος δε χρειάζεται διότι έχει δικά της σημεία πώλησης, είτε εταιρικά είτε μέσω μεθόδου συμβάσεων δικαιοχρησίας. Οριζόντια ολοκλήρωση ακολουθεί μέσω ίδρυσης θυγατρικών που ενασχολούνται στον κλάδο της εστίασης, για παράδειγμα άνοιγμα ασιατικών εστιατορίων Wok88 , catering κ.α. Η εταιρία δεν ακολουθεί στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης, μόνο, ως τώρα, συσχετισμένης με ίδρυση θυγατρικών οι οποίες δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο υποστηρίζοντας τη μητρική ως προμηθευτές και βοηθώντας την να διευρύνει τα σημεία πώλησης. Οι παρακάτωεταιρίεςανήκουν στον όμιλο«Γρηγόρης» καιέχουν τουςπαρακάτω σκοπούς: 1. Γρηγόρης Βορειοελλαδική Α.Ε με σκοπό:  Ίδρυση, λειτουργία, εκμετάλλευση κυλικείων, εστιατορίων, ζαχαροπλαστείων, καφέ-μπαρ, σνακ-μπαρ, καφετεριών, κέντρο διασκεδάσεων  Παρασκευή,διάθεση, εμπορία αντιπροσωπεύσεις και εισαγωγή τροφίμων και γλυκισμάτων  Διανομή ειδών διατροφής και ειδών super market  Ίδρυση, λειτουργία, εκμετάλλευση καταστημάτων super market κ.α. 2. GreenCateringμε σκοπό:  Παραγωγήειδών διατροφήςκαιτυποποιημένων γευμάτων καιηεμπορία τους  Μεταφορά τωνπαραπάνωστουςτόπουςπώλησης  Εισαγωγήκαιεξαγωγήπροϊόντων τηςεταιρίαςήτρίτων κ.α. 3. Γρηγόρης Πρωτοφουρνίσματα(πρώηνΑχαϊκήΑ.Ε.Ε) με σκοπό:  Παραγωγήειδώνδιατροφήςκαιτυποποιημένων γευμάτων  Μεταφορά καιδιάθεσηστην Ελλάδα καιτοεξωτερικό  Μίσθωση ακινήτωνκαικατάλληλουεξοπλισμούμεμηχανήματα
  14. 14. 13 4. ΑΛΑΣ Α.Ε με σκοπό:  Εκμετάλλευσηmini market  Άσκησητουριστικών επιχειρήσεων καιδραστηριοτήτων  Εκμετάλλευσηεστιατορίων,ζαχαροπλαστείων,καφέ-μπαρκαισυναφών επιχειρήσεωνσίτισης.Κ.α Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων Στην υπάρχουσα αγορά, αναπτύσσονται νέα προϊόντα. Για την ακρίβεια γίνεται μια διαφοροποίηση σε ένα μέρος του προϊόντος, για παράδειγμα τα ροφήματα με στέβια, παραμένουν τα ίδια ακριβώς ροφήματα μόνο που αντί για ζάχαρη χρησιμοποιείται γλυκαντικό στέβια. Επίσης ένα νέο προϊόν είναι ο χυμός από ρόδι. Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς Η εταιρία με τα ίδια προϊόντα μπαίνει σε νέες γεωγραφικές περιοχές με τη μέθοδο της διεθνοποίησης σε Κύπρο, Ρουμανία, Αλβανία και Μπαχάμες. Στρατηγική Διαφοροποίησης Δραστηριοτήτων Η εταιρία ακολουθεί στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης μέσω ίδρυσης θυγατρικών, όπως αναφέρθηκε λεπτομερώς πιο πάνω. Ανταγωνιστικές Στρατηγικές Στρατηγική Καλύτερου Κόστους (Best-cost Provider Strategy) Η επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική καλύτερου κόστους, πουλώντας τα προϊόντα της σε όσο χαμηλότερητιμήείναιδυνατόνπροσελκύονταςέτσιπελάτες και έχοντας πλεονέκτημα κόστους με διατήρηση ποιότητας. Στρατηγική Διεθνοποίησης Η εταιρία διεθνοποιείται με τη μέθοδο υπογραφής συμβάσεων ή με ίδρυση εταιρικών καταστημάτων, Παγκόσμια Στρατηγική Διεθνοποίησης έχει επιλέξει να ακολουθήσει η εταιρία, έχοντας παραγωγή σε συγκεκριμένες χώρες με έμφαση στη μείωση κόστους και ανταπόκριση στις τοπικές αγορές.
  15. 15. 14 Βιβλιογραφία Το Βήμα.(2013, Οκτωβρίου23). Και στουςφούρνουςπερνάμεγια...καφέ. EconomistIntelligence Unit.(2013, Ιουλίου11). Πρόωρεςεκλογέςστην Ελλάδα το 2014. ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από http://www.capital.gr/News.asp?id=1833375 Eurostat.(2013, Μάιου31). «Θερίζει» ηανεργίατων νέων στην Ελλάδα με62,5%. Ανάκτηση Οκτώβριος2013, από Ημερησία: http://www.imerisia.gr/article.asp?catid=26516&subid=2&pubid=113053252 Franchise Hellas.(n.d.). GreekFranchiseAssociation.ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από www.franchise.gr:http://www.franchising.gr/companies/grigoris.html Franchise Success.(2004). Αγορά εστίασης:Τάσειςκαιπροοπτικές. FranchiseSuccess(18). Franchise Success.(2012-2013, Δεκέμβριος-Φεβρουάριος).ΓρηγόρηςΜικρογεύματα & CoffeerightΕπιτυχημένομοντέλολειτουργίας. FranchiseSuccess(49),σ.58. Franchise Success.(2013). Zoomστη Αγορά>ΓρηγόρηςΜικρογεύματα&Coffeeright. FranchiseSuccess(49),σ.86. Franchise Success.(2013). Δίκτυο: ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΜΙΚΡΟΓΕΥΜΑΤΑ - COFFEERIGHT . Franchise Success(20). Franchise Today.(2013, Ιουνίου25). Franchise2013 - Οι επιλογέςκαι οι τάσεις. (F.|, Επιμ.) ΑνάκτησηΝοέμβριος2013, απόhttp://franchisetoday.gr/index.php/2013-01-29-07- 52-17/2013-02-01-18-58-02/2295-franchise-2013 Franchise Today.(2013, Ιουλίου31). Αλλαγέςστις καταναλωτικέςσυνήθειες,ως αποτέλεσματων γενικότερων αλλαγών πουέχει επιφέρειηκρίση. (FranchiseToday.gr,Επιμ.) ΑνάκτησηΝοέμβριος2013, από http://franchisetoday.gr/index.php/2013-01-29-07-52-17/2013-02-01-18-58- 02/2315-2013-07-31-10-33-40 Henderson,B.(1970). BCG growth-sharematrix. (E.Szczepankiewicz,Επιμ.) Ανάκτηση Νοέμβριος2013, από http://mfiles.pl/en/index.php/BCG_growth-share_matrix WorldCancer Congress.(2012, Οκτώβριου23). Union forInternationalCancerControl (UICC). ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από Οι αλλαγέςστον τρόποζωήςμπορούν να προλάβουντο50% των περισσότερων καρκίνων: http://www.neaygeia.gr/page.asp?p=1361 www.taxheaven.gr.(2013,Ιούλιος27). Σεισχύ η διάταξηγια τον μειωμένο Φ.Π.Α.στην εστίασηαπό 1/8/2013. ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, απόTaxHeaven: http://www.taxheaven.gr/news/news/view/id/14612 ΓρηγόρηςΜικρογεύματα.(2004). Ετήσιο Δελτίο. Άλιμος. ΓΡΗΓΟΡΗΣΌμιλος ΕταιριώνΕστίασης.(2012). ΟικονομικέςΚαταστάσεις2012. Ανάκτηση Οκτώμβριος2013, από
  16. 16. 15 http://www.gregorys.gr/frontoffice/portal.asp?cpage=resource&cresrc=842&cnode =114 Επιχειρείνστην Ελλάδα.(2013, Ιούνιου28). -7% ο κλάδοςfastfood στην Ελλάδα το 2011. ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από Επιχειρείν στην Ελλάδα:http://epixeirimatikotita- stin-ellada.blogspot.gr/2012/06/7-fast-food-2011.html ΙΝΚΑ.(2012, Ιανουάριου10). Για τηνΥγεία και τον Τρόπο Ζωής επτά (7) συμβουλές. ΑνάκτησηΝοέμβριος2013, απόhttp://www.inka.gr/?p=597 Όμιλος VIVARTIA.(2012). η Vivartia:Όραμα,αρχέςκαι στόχοι. ΑνάκτησηΝοέμβριος2013, απόhttp://www.vivartia.com/?page_id=658 Όμιλος ΓΡΗΓΟΡΗΣ.(2009). ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΌμιλοςΕταιριών Εστίασης.ΑνάκτησηΟκτώμβριος 2013, απόhttp://www.gregorys.gr/frontoffice/portal.asp?cpage=NODE&cnode=27 ΣΚΑΪ.(2013, Απρίλιου30). Ανεργία:Πρώτηστην Ευρώπη η Ελλάδα με 27,2%. Ανάκτηση Οκτώβριος2013, από http://www.skai.gr/news/finance/article/230934/ellada- proti-stin-europi-i-ellada-me-272/ Σοφοκλέους.(2013, Αύγουστος21). Πολύ υψηλά τα επιτόκιακαταθέσεων στην Ελλάδα. ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από http://www.sofokleousin.gr/archives/139998.html Τα Νέα.(2013, Ιούλιος 30). Σύγχυσηαπό την εγκύκλιο τουυπ. Οικονομικών γιατον ΦΠΑ στηνεστίαση. ΑνάκτησηΟκτώβριος2013, από http://www.tanea.gr/news/economy/article/5032425/dhmosieythhke-h-egkyklios- toy-ypoyrgeioy-oikonomikwn-gia-ton-fpa-sthn-estiash/

×