Transmission des entreprises familiales : les nouvelles voies pour structurer la rémunération des mandataires

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Le rôle du mandataire peut être essentiel pour assurer la transmission d’une entreprise familiale, que le successeur soit désigné ou repreneur extérieur. Encore faut-il trouver à son égard un système de rémunération adapté suivant les cas de figure, dont certaines techniques inspirées du « leveraged buy-out »

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Transmission des entreprises familiales : les nouvelles voies pour structurer la rémunération des mandataires

  1. 1. Cas pratique 9ACTIFSAvec le ralentissement brutal desopérations de leveraged buy-outréalisées par des fonds de pri-vate equity, les entreprises fami-liales reviennent en force sur le devant dela scène car elles apportent une réponseintéressante aux causes alléguées de lacrise que sont la priorité accordée au courtterme et la prééminence de considérationsfinancières désincarnées, au détriment dufacteur humain.Les entreprises familiales se situent eneffet aux antipodes de ces considérations carelles privilégient un actionnariat stable, unevision à long terme, et sont en général trèsattentives au facteur humain, au point mêmed’être parfois accusées de paternalisme.Difficulté de la transmission. Pour autant,elles ont toutes en commun un point fai-ble : la difficulté d’assurer efficacement latransmission de l’entreprise d’une généra-tion à l’autre.Cet article n’a pas vocation à entrerdans le détail des techniques permettantd’assurer cette transmission transgénéra-tionnelle dans des conditions d’efficacitéjuridique et fiscale, mais vise seulementà donner un coup de projecteur sur unedifficulté insuffisamment envisagée : com-ment assurer une rémunération efficacedes mandataires qui sont fréquemmentchargés d’assurer cette transmission, quece soit au titre d’un mandat posthume oud’un mandat post-mortem ?Inciter le mandataire. Eu égard au trèsgrand nombre d’entreprises françaisesconcernées par ce sujet, il paraît importantde se pencher sur les mécanismes qui peu-vent permettre d’atteindre ce but, lorsquele mandataire n’est pas un membre de lafamille du chef d’entreprise, mais un man-dataire social ou un salarié de lentreprise.Il est alors essentiel de structurer sarémunération pour en faire un facteurd’incitation à l’atteinte des objectifs quilest censé poursuivre. Or, ces objectifs sontfondamentalement différents selon qu’ilsagit de préparer la transmission de len-treprise familiale à un ou plusieurs succes-seurs désignés ou de vendre lentreprise àun repreneur extérieur.TRANSMISSION À UN SUCCESSEUR FAMILIALTRANSMISSION À UN SUCCESSEUR FAMILIALLe cas examiné est celui dans lequelle chef d’entreprise a envisagé son décèsou son incapacité et décidé d’organiser sasuccession. Un ou plusieurs repreneursfamiliaux ont été identifiés, la volonté detransmettre l’entreprise existe, mais latransmission doit être différée si, par exem-ple, les héritiers sont encore mineurs.Déterminer la valeur de l’entreprise. Le pre-mier devoir du mandataire est alors d’as-surer la conservation de la valeur de l’en-treprise qu’il reçoit mission de gérer. Lescritères permettant d’apprécier cette valeurdevront être précisés à l’avance, en fonctionde la nature de l’activité et de la stratégieretenue pour la période correspondant à ladurée du mandat.S’il s’agit d’une entreprise industrielle,une formule « classique » multicritèrepourra être choisie, prenant en compte lechiffre d’affaires, le résultat ou le résultatd’exploitation, selon que l’entreprise est ounon fortement endettée…S’il s’agit d’une activité moins classi-que, par exemple une société vendant desservices sur internet, des critères plus adap-tés pourront être pris en compte comme letrafic sur site.Enfin, si l’entreprise familiale estattachée à certaines valeurs, on pourraimaginer de retenir des critères éthiques,en correspondance avec les valeurs tra-ditionnellement promues par les action-naires familiaux comme le maintien del’emploi.Solutions pour rémunérer le mandataire.Dans tous les cas, l’identification de cesdifférents critères permettra la constitu-tion d’un panier d’indicateurs permettantde mesurer la performance du mandataireau regard de son objectif de maintien de lavaleur de l’entreprise, et de faire varier sarémunération en fonction de leur atteinteou non-atteinte.Si le mandataire est salarié, le systèmeclassique des primes ou bonus pourra êtreutilisé, avec l’inconvénient de l’assujettis-sement aux charges sociales et de l’impo-sition au taux de l’impôt sur le revenu pourle salarié bénéficiaire.A défaut, ou si le mandataire n’est nisalarié ni mandataire social de l’entrepri-se, une catégorie d’actions de préférencepourra lui être réservée afin de prévoir unmécanisme de dividende prioritaire dontle quantum pourrait varier en fonction del’atteinte ou non des indicateurs de perfor-mance. Ces actions devront être souscritesou achetées moyennant un prix en phaseavec les critères de valorisation définiscomme indiqué plus haut. Une formulemulticritère, tenant compte des mêmesindicateurs que ceux retenus pour définirla performance, devra être explicitée etconventionnellement arrêtée entre la suc-cession et le mandataire.Un mécanisme de rachat par la succes-sion à l’issue du mandat devra égalementêtre prévu. S’agissant d’actions de préfé-rence, les conditions de ce rachat pourrontêtre incorporées dans les statuts, ce quileur conférera une plus grande sécuritéjuridique. Les revenus issus de ce rachatprésenteront l’avantage d’une impositionau régime des plus-values, sous réserve desrègles prudentielles fiscales applicables enpareille situation.Si le mandataire ne dispose pas desliquidités nécessaires à la souscription oul’achat de ces actions de préférence, unprêt bancaire pourra être envisagé, qui serad’autant plus facilement obtenu que la sor-tie par le rachat des actions du mandataireà l’expiration de son mandat a été correcte-ment verrouillée sur le plan juridique.Alternativement, la souscription oul’achat de bons de souscription pourraaussi être envisagée, étant précisé que,dans la plupart des cas, la valeur du bonde souscription d’actions correspond à en-viron 10 % à 15 % de la valeur de l’actionsous-jacente.VENTE DE LENTREPRISE À UN TIERSVENTE DE LENTREPRISE À UN TIERSDans certains cas, le chef d’entreprisen’a pas d’héritiers désireux de reprendrela société. La vente à un tiers est alors laseule issue possible, même si elle peut êtrecombinée avec une participation du mana-gement et/ou d’investisseurs spécialisés enprivate equity.Les formules d’intéressement à la vente. Lemandataire doit alors optimiser le produitde la vente pour la succession. Il peut doncs’avérer opportun qu’il soit lui-même inté-ressé au produit de cette cession capitalisti-que car un tel intéressement est conformeà l’objectif du mandat qui lui est confié etne présente donc pas de risque de conflitd’intérêts.Cet intéressement pourra être réaliséau moyen d’actions de préférence et/ou debons de souscription d’actions, comme évo-qué ci-dessus. Mais dans ce cas, ces actionset/ou bons de souscription d’actions serontutilisés pour faire bénéficier le mandataireau moment de la vente d’un nombre d’ac-tions qui variera en fonction du prix qu’ilaura pu obtenir.De nombreuses solutions reposant surune utilisation judicieuse des techniquesd’ingénierie juridique et financière utiliséesdans les management packages accordés auxmanagers impliqués dans les opérations deleveraged buy-out peuvent être envisagées enfonction des spécificités propres à chaqueopération.Autre source d’inspiration utile : lestechniques utilisées pour mettre au pointles carried interests dont bénéficient lesopérateurs des fonds de private equity.En conclusion, les avocats d’affairespeuvent trouver dans leur pratique desopérations de leveraged buy-out, aujourd’huiralenties, de nombreuses idées qui peu-vent s’avérer particulièrement utilespour résoudre les difficultés auxquellesse heurtent les entreprises patrimonialesconfrontées à un problème de successionpost-mortem ou à raison de l’incapacité duchef d’entreprise. ■Le rôle du mandataire peut être essentielpour assurer la transmission d’une entreprise familiale,que le successeur soit désigné ou repreneur extérieurEncore faut-il trouver à son égard un systèmede rémunération adapté suivant les cas de figure,dont certaines techniques inspirées du « leveraged buy-out »LesnouvellesvoiespourstructurerLesnouvellesvoiespourstructurerlarémunérationdesmandataireslarémunérationdesmandatairesTRANSMISSION DES ENTREPRISES FAMILIALESLEXPERTPar VALÉRIE TANDEAU DE MARSAC,avocat à la Cour, associée JeantetAssociésAssurerunerémunérationefficacepourenfaireunfacteurdincitationàlatteintedesobjectifsquelemandataireestcensépoursuivreSEMAINE DU 5 AU 11 JUIN 2009 - N°400 www.agefiactifs.com

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