Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
1 of 29

Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями

3

Share

Download to read offline

Доклад Любови Дубовицкой на конференции Analyst Days-5, 22-23 апреля 2016 г., Санкт-Петербург
www.analystdays.com

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями

  1. 1. Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями: обороняться или наступать? Любовь Дубовицкая
  2. 2. Управление организационными изменениями при процессной трансформации: теория и практика, BPM DAY 2016, Любовь Дубовицкая ИЗМЕННЕНИЯ
  3. 3. Страхи сотрудников  Страх потери работы  Страх увеличения нагрузки и количества задач  Страх вмешательства руководства в деятельность сотрудника или подразделения  Страх недостатка собственных знаний и компетенций для успешного освоения новых методов работы Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Изменений боятся все!
  4. 4. Страхи руководителей Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Изменений боятся все!  Страх потерять власть и статус  Страх потерять работу  Переход к новой форме властного воздействия (не сила, а знание)  Страх перед критикой  Страх перед неизвестностью
  5. 5. Страхи аналитиков??? Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20165 Изменений боятся все!
  6. 6. «А как это повлияет на меня?» Управление организационными изменениями при процессной трансформации: теория и практика, BPM DAY 2016, Любовь Дубовицкая Первая реакция на изменения
  7. 7. Причины сопротивления переменам Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20167 Изменений боятся все! ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ?!
  8. 8. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20169
  9. 9. Изменения навязываются «сверху вниз» Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия изменений сотрудниками
  10. 10. Изменения навязываются «сверху вниз» Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия изменений: менеджмент и сотрудники Важно помнить, что менеджмент узнает о всех грядущих масштабных внутрикорпоративных изменениях намного раньше, чем остальные сотрудники. Источник: BASF EMEA Office Workspace Framework
  11. 11. Распределение сотрудников по категориям Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия новшеств Используемая в маркетинге кривая принятия нового продукта так же актуальна и для категоризации сотрудников по скорости принятия изменений в рамках компании
  12. 12. Кейс из практики Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Управление изменениями Сотрудники могут встречать Вас и идею о нововведениях по-разному… Очень по-разному…
  13. 13. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Топ- менеджмент и высшее руководство Проектная команда Поддержи- вающие подразделе- ния
  14. 14. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями  Все больше данных подтверждают наличие прямой зависимости между успехом инициативы и тем, насколько хорошо был решен вопрос с ресурсами
  15. 15. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями  Степень участия спонсоров определяет успех или провал проекта
  16. 16. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями  Отношение линейного менеджера к переменам отразится (будет скопировано) на отношении его подчиненных Менеджмент среднего звена и руководители отделов
  17. 17. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями  Без направления и менеджмента техническая сторона изменений не продвинется вперед Проектная команда
  18. 18. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов  Поддерживающие подразделения привносят экспертизу по различным функциональным направлениям, включая HR, оргразвитие, обучение, коммуникацию, специалистов по предметным областям Поддержи- вающие подразделе- ния
  19. 19. По методологии Change First Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Модели зрелости организации по управлению изменениями Зачаточный Осязаемый Организационный Институциональный Управление изменениями в проектах представлено лишь базовыми коммуникациями и тренингами Управление изменениями используется в проектах компании, но без постоянства Управление изменениями постоянно используется на всех ключевых проектах компании и применяется при изменениях внутренних процессов Бизнес-спонсоры из топ-менеджмента управляют общей способностью организации к изменениям
  20. 20. 8 Принципов Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Модель управления изменениями Джона Коттера 1 Создание ощущения срочности изменений 2 Создание прочной коалиции сторонников перемен 3 Разработка виденья и стратегии 4 Коммуницирование виденья будущего состояния 5 Добиться массовой поддержки плана перемен 6 Планирование и достижение быстрых побед 7 Наращивание успеха и усиление изменений 8 Закрепление новых принципов в культуре организации
  21. 21. Стандарт по управлению изменениями ACMP Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Методологии практического управления изменениями Одним из наиболее приближенных к практике управления изменениями руководств на наш взгляд является Стандарт по управлению изменениями Ассоциации профессионалов управления изменениями (ACMP).
  22. 22. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201623 РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛ
  23. 23. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201624
  24. 24. 25
  25. 25. Определите свое место и роль в проекте по изменениям Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201626 Шаг 1 РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА?
  26. 26. Модель Джона Коттера + коммуникация Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201627 Шаг 2 КОММУНИЦИРУЙТЕ! РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБЪЯСНЯЙТЕ УБЕЖДАЙТЕ СПРАШИВАЙТЕ СЛУШАЙТЕ ДОКАЗЫВАЙТЕ ПОКАЗЫВАЙТЕ УЧИТЕ
  27. 27. Воевать нельзя жить мирно Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201628 Результаты для бизнес-аналитика  Максимальное снижение противостояния – Вы больше не враг!  Получение максимально качественной информации - минимизация переделок  Укоренение нововведений в корпоративной культуре организации – Вы работали не зря!  Создания культуры поддержки изменений в организации – уважение к труду аналитика
  28. 28. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201629 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Любовь Дубовицкая К.ф.н., руководитель группы оптимизации процессов Drees & Sommer Russia & CIS, действительный член Российского отделения международной ассоциации BPM профессионалов ABPMP. Контактная информация: E-Mail: Lubov.dubovitskaya@dreso.com Моб. Тел.: 8 964 563 51 78

Editor's Notes

  • Дорогие друзья,
    Я рада приветствовать Вас всех здесь, на конференции AnalystDays 2016! Для меня большая честь быть открывающим спикером конференции в нашей секции. Меня зовут Дубовицкая Любовь, я являюсь руководителем группы оптимизации процессов компании Drees & Sommer, а также членом ассоциации Профессионалов Управления Бизнес Процессами ABPMP. Тема, которую я сегодня хотела бы затронуть касается нас всех и я уверена, что она не оставит никого равнодушным. Речь пойдет о месте аналитика в круговороте организационных изменений.
  • Для начала давайте вспомним, что такое изменение: изменение – это переход от текущего состояния к целевому будущему состоянию.
    Как Вы относитесь к изменениям??? Кто любит изменения? Кто не любит?


    И как Вы думаете, в чем состоит основная проблема, связанная с изменениями?  Их боятся. И на самом деле не безосновательно. Основной причиной является непонимание того как же именно выглядит «целевое будущее состояние».
  • Изменений боятся все: и сотрудники, и руководители и иногда даже сами аналитики и члены команды по преобразованиям. Основные страхи сотрудников основаны на том, что неизвестно, что именно замышляет руководство и как это отразится на мне. А вдруг меня сократят, а вдруг мне придется больше работать, а вдруг за мной и моей работой станут больше следить? Где гарантии того, что то что мне презентуют и преподносят на самом деле соответствует реальности?
  • Руководители боятся потерять власть. Пожалуй, это основной страх у руководящего состава, ведь они привыкли быть впереди, нести в руках знамя победы и вести людей за собой. А вдруг их набор компетенций окажется недостаточным в новых изменившихся условиях? Что если они не смогут справиться с новой информационной системой, которая заменит привычные бумаги? Никто не хочет быть выброшенным на свалку истории или еще хуже полететь кубарем вниз по иерархической лестнице.
  • Ну а разве мы, аналитики, чего-то боимся, спросите Вы. Стреляные воробьи скажут, что есть ряд очень неприятных вещей, с которыми не хотелось бы столкнуться. Например с негативом сотрудников в свой адрес или с открытым сопротивлением. Я сейчас не говорю про проваленные проекты по оптимизации или автоматизации проектов, хотя это тоже страшно. Давайте представим себе реальную ситуацию: вы приходите к заказчику на проект по описанию бизнес процессов и пытаетесь начать общение с ответственными лицами. А в ответ Вы слышите вопрос: «А Вы за кого, за Ваших или за наших?». У Вас в голове начинает быстро прокручиваться кто может быть «Вашим», а кто «нашим».
  • Причины сопротивления могут быть самыми различными:
    Сопротивление на личностном уровне
    Сопротивление на уровне группы или организации
    Технические причины
    Политические причины
    Культурологические причины





  • Как Вы думаете, плыть против течения модно? В обычной жизни скорее нет, чем да, но в корпоративных буднях иногда очень даже. «Я работал в этой компании, когда ты еще в пеленках лежал, а ты меня учить будешь и мою работу оптимизировать собрался? Да кто ты вообще такой?» Такое противодействие можно встретить сплошь и рядом от сотрудников, желающих подчеркнуть свою значимость в организации и не собирающихся так просто сдаваться.
  • Несмотря на то, что изменения могут быть инициированы как сверху, так и снизу, наиболее часто конечно изменения падают на нас сверху. Как ни парадоксально, но на мой взгляд с такими изменениями легче работать, чем с изменениями, которые продвигаются с низов, народом. То, что упало сверху конечно может многим не понравиться и с начала встретить сопротивление, но при грамотном управлении рано или поздно будет принято. Изменения же инициированные рядовыми сотрудниками нужно протолкнуть через множество бетонных стен непонимания и иногда нежелания понять, с достаточно низкой вероятностью успеха.
  • Что же происходит, когда на сотрудников падает очередное изменение, или приходит письмо счастья от руководства? Это в любом случае эмоциональные потрясения. На слайде как раз можно посмотреть как средне статистический сотрудник переживает незваные изменения. Хочется отметить, что с момента объявления о нововведении до момента принятия новых правил игры сотрудником говорить о продуктивности не приходится, впрочем как и о приятном/стабильном эмоциональном состоянии, настрое в коллективе. И именно в это время очень важно помнить о народной мудрости: «семь раз отмерь, один раз отрежь». Почему?
  • Потому что кривая принятия изменений сотрудников не сходится с кривой принятия изменений менеджмента. Менеджмент всегда либо как инициатор изменений, либо как наиболее информированное звено компании узнает о планируемых изменениях первым. И соответственно раньше всех смиряется с мыслью о том, что придется меняться. И именно в тот момент, когда руководство смотрит в новое будущее полное оптимизма, рядовые сотрудники находятся на эмоциональном дне в депрессии. Это очень напоминает пороховую бочку, потому что одной искры хватит, чтобы начался конфликт.
  • Но и в зависимости от типа личности принятие нововведений также может происходить по-разному. Кто-то из вас наверное уже знаком с кривой принятия нового продукта, она широко используется в маркетинге. Сотрудников также можно разделить на новаторов, быстро принимающих, раннее и позднее большинство, а также консерваторов. Как видно из графика «большинство» в любом случае никуда не торопится и оглядывается по сторонам. Именно поэтому нужно максимально плотно работать с быстро принимающими, так как именно в этой группе находится большинство лидеров мнения, за которыми пойдут остальные.
  • Для чего я все это собственно рассказываю – мы все участвуем в проектах и практически ходим по острию ножа между руководством и рядовыми сотрудниками. И очень важно понимать эти психологические аспекты, касающиеся изменений. Хотелось бы также привести небольшой кейс из практики. Я и еще один коллега попали на проект по релокации одного известного холдинга…..
    Продумать слова!!!
  • Prosci – (проусай) (pro-sigh), компания в США, занимающаяся управлением изменениями. (авторы модели ADKAR)
    Итак, кто же ключевые игроки процесса управления организационными изменениями? Интересной представляется ролевая модель Проусай, которая выделяет пять основных ролей: топ менеджмент и высшее руководство, миддл менеджмент, поддерживающие подразделения, проектная команда, и команда по управлению изменениями.
  • В исследовании 2007 года наличие выделенных ресурсов (команды) для управления изменениями было на четвертом месте в списке самых важных факторов успеха нововведений
    Без выделенных ресурсов усилия по внедрению изменений не будут завершены

    Требования к роли:
    Использование структурированного подхода и методологии управления изменениями
    Формулировка стратегии
    Разработка планов
    Поддержка всех участников изменений
  • В исследованиях 2007, 2005, 2003, 2000 годов активное и видимое участие первого лица компании было на первом месте в списке самых важных факторов успеха нововведений – потому что это является критическим фактором успеха.
    Сотрудники хотят видеть приверженность топ-менеджмента к изменениям

    Требования к роли:
    Активное и видимое участие на протяжении всего проекта
    Создании коалиции спонсоров перемен и преодоление сопротивления
    Прямая коммуникация с сотрудниками
  • Важность данной роли:
    Линейные менеджеры и руководители находятся в самом эпицентре событий, ведь именно их сотрудники теперь будут вынуждены работать по-новому
    В каждой организации происходят как макро (сверху-вниз), так и микро (снизу-вверх) изменения – менеджмент среднего звена помогает своим сотрудникам в обоих случаях

    Выделяют пять основных ролей среднего менеджмента в отношении управления изменениями:
    Коммуникатор – сотрудники хотят услышать именно от непосредственного руководителя как изменения повлияют на их работу
    Адвокат – поддерживает ли или противостоит ли менеджер изменениям, сотрудники будут его копировать
    Коуч – помощь сотрудникам в переходе на новую модель
    Связной – взаимодействие с проектной командой и предоставление обратной связи
    Подавитель сопротивления – наиболее эффективно бороться с сопротивлением можно только на уровне непосредственного руководства сотрудников
  • Важность данной роли:
    Проектная команда занята управлением технической стороной перемен. Они определяют какой будет модель работы будущего.
    Управление изменениями будет наиболее успешным только при условии включения в проект на самой ранней стадии

    Требования к роли:
    Проектирование фактической сути изменения
    Управление «технической» стороной вопроса
    Кооперация с командой по управлению изменениями
    Интеграция планов по управлению изменениями в общий план проекта
  • Важность данной роли:
    В некоторых случаях представители поддерживающих подразделений могут входить в состав команды по управлению изменениями

    Требования к роли:
    Опыт и экспертиза
    Знания
    Инструменты
  • См. полную презентацию!!!
  • Довольно известной, простой и эффективной является модель Джона Коттера. Она состоит из 8 шагов по управлению изменениями. Если коротко по ним пробежаться, то …
  • Я думаю, многие из вас узнают себя в этой картинке – балансируя над пропастью между хотелками руководства и недовольством персонала.
  • И возникает логичный вопрос: что же делать? А как Вы поступали в своей практике?
    Были те, кто предпочитал отсиживаться в сторонке?
    Те, кто спорил с руководством?
    Отстаивал точку зрения менеджмента?
  • Я думаю, что первым шагом для определения своей дальнейшей стратегии является понимание своего места в проекте по изменениям. То есть кто вы и что делаете.
  • Ну а дальше – коммуницируйте!
    Если нужно убрать страх – работайте со страхом!
    Если нужно научить – научите!
  • ×