Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями
•Download as PPTX, PDF•
3 likes•878 views
Доклад Любови Дубовицкой на конференции Analyst Days-5, 22-23 апреля 2016 г., Санкт-Петербург www.analystdays.com
Recommended
More Related Content
More from SQALab
More from SQALab (20)
Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями
- 1. Бизнес-аналитик и управление организационными изменениями: обороняться или наступать? Любовь Дубовицкая
- 2. Управление организационными изменениями при процессной трансформации: теория и практика, BPM DAY 2016, Любовь Дубовицкая ИЗМЕННЕНИЯ
- 3. Страхи сотрудников Страх потери работы Страх увеличения нагрузки и количества задач Страх вмешательства руководства в деятельность сотрудника или подразделения Страх недостатка собственных знаний и компетенций для успешного освоения новых методов работы Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Изменений боятся все!
- 4. Страхи руководителей Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Изменений боятся все! Страх потерять власть и статус Страх потерять работу Переход к новой форме властного воздействия (не сила, а знание) Страх перед критикой Страх перед неизвестностью
- 5. Страхи аналитиков??? Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20165 Изменений боятся все!
- 6. «А как это повлияет на меня?» Управление организационными изменениями при процессной трансформации: теория и практика, BPM DAY 2016, Любовь Дубовицкая Первая реакция на изменения
- 7. Причины сопротивления переменам Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20167 Изменений боятся все! ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ?!
- 9. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 20169
- 10. Изменения навязываются «сверху вниз» Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия изменений сотрудниками
- 11. Изменения навязываются «сверху вниз» Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия изменений: менеджмент и сотрудники Важно помнить, что менеджмент узнает о всех грядущих масштабных внутрикорпоративных изменениях намного раньше, чем остальные сотрудники. Источник: BASF EMEA Office Workspace Framework
- 12. Распределение сотрудников по категориям Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Кривая принятия новшеств Используемая в маркетинге кривая принятия нового продукта так же актуальна и для категоризации сотрудников по скорости принятия изменений в рамках компании
- 13. Кейс из практики Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Управление изменениями Сотрудники могут встречать Вас и идею о нововведениях по-разному… Очень по-разному…
- 14. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Топ- менеджмент и высшее руководство Проектная команда Поддержи- вающие подразделе- ния
- 15. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Все больше данных подтверждают наличие прямой зависимости между успехом инициативы и тем, насколько хорошо был решен вопрос с ресурсами
- 16. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Степень участия спонсоров определяет успех или провал проекта
- 17. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Отношение линейного менеджера к переменам отразится (будет скопировано) на отношении его подчиненных Менеджмент среднего звена и руководители отделов
- 18. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Команда по управлению изменениями Без направления и менеджмента техническая сторона изменений не продвинется вперед Проектная команда
- 19. Роли в процессе управления изменениями (по Prosci) Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Ролевая модель Менеджмент среднего звена и руководители отделов Поддерживающие подразделения привносят экспертизу по различным функциональным направлениям, включая HR, оргразвитие, обучение, коммуникацию, специалистов по предметным областям Поддержи- вающие подразделе- ния
- 20. По методологии Change First Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Модели зрелости организации по управлению изменениями Зачаточный Осязаемый Организационный Институциональный Управление изменениями в проектах представлено лишь базовыми коммуникациями и тренингами Управление изменениями используется в проектах компании, но без постоянства Управление изменениями постоянно используется на всех ключевых проектах компании и применяется при изменениях внутренних процессов Бизнес-спонсоры из топ-менеджмента управляют общей способностью организации к изменениям
- 21. 8 Принципов Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Модель управления изменениями Джона Коттера 1 Создание ощущения срочности изменений 2 Создание прочной коалиции сторонников перемен 3 Разработка виденья и стратегии 4 Коммуницирование виденья будущего состояния 5 Добиться массовой поддержки плана перемен 6 Планирование и достижение быстрых побед 7 Наращивание успеха и усиление изменений 8 Закрепление новых принципов в культуре организации
- 22. Стандарт по управлению изменениями ACMP Дубовицкая Любовь, Практическое управление организационными изменениями Методологии практического управления изменениями Одним из наиболее приближенных к практике управления изменениями руководств на наш взгляд является Стандарт по управлению изменениями Ассоциации профессионалов управления изменениями (ACMP).
- 23. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201623 РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛ
- 24. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201624
- 25. 25
- 26. Определите свое место и роль в проекте по изменениям Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201626 Шаг 1 РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА?
- 27. Модель Джона Коттера + коммуникация Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201627 Шаг 2 КОММУНИЦИРУЙТЕ! РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБЪЯСНЯЙТЕ УБЕЖДАЙТЕ СПРАШИВАЙТЕ СЛУШАЙТЕ ДОКАЗЫВАЙТЕ ПОКАЗЫВАЙТЕ УЧИТЕ
- 28. Воевать нельзя жить мирно Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201628 Результаты для бизнес-аналитика Максимальное снижение противостояния – Вы больше не враг! Получение максимально качественной информации - минимизация переделок Укоренение нововведений в корпоративной культуре организации – Вы работали не зря! Создания культуры поддержки изменений в организации – уважение к труду аналитика
- 29. Доклад Дубовицкой Л.В. Analyst Days 201629 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Любовь Дубовицкая К.ф.н., руководитель группы оптимизации процессов Drees & Sommer Russia & CIS, действительный член Российского отделения международной ассоциации BPM профессионалов ABPMP. Контактная информация: E-Mail: Lubov.dubovitskaya@dreso.com Моб. Тел.: 8 964 563 51 78
Editor's Notes
- Дорогие друзья, Я рада приветствовать Вас всех здесь, на конференции AnalystDays 2016! Для меня большая честь быть открывающим спикером конференции в нашей секции. Меня зовут Дубовицкая Любовь, я являюсь руководителем группы оптимизации процессов компании Drees & Sommer, а также членом ассоциации Профессионалов Управления Бизнес Процессами ABPMP. Тема, которую я сегодня хотела бы затронуть касается нас всех и я уверена, что она не оставит никого равнодушным. Речь пойдет о месте аналитика в круговороте организационных изменений.
- Для начала давайте вспомним, что такое изменение: изменение – это переход от текущего состояния к целевому будущему состоянию. Как Вы относитесь к изменениям??? Кто любит изменения? Кто не любит? И как Вы думаете, в чем состоит основная проблема, связанная с изменениями? Их боятся. И на самом деле не безосновательно. Основной причиной является непонимание того как же именно выглядит «целевое будущее состояние».
- Изменений боятся все: и сотрудники, и руководители и иногда даже сами аналитики и члены команды по преобразованиям. Основные страхи сотрудников основаны на том, что неизвестно, что именно замышляет руководство и как это отразится на мне. А вдруг меня сократят, а вдруг мне придется больше работать, а вдруг за мной и моей работой станут больше следить? Где гарантии того, что то что мне презентуют и преподносят на самом деле соответствует реальности?
- Руководители боятся потерять власть. Пожалуй, это основной страх у руководящего состава, ведь они привыкли быть впереди, нести в руках знамя победы и вести людей за собой. А вдруг их набор компетенций окажется недостаточным в новых изменившихся условиях? Что если они не смогут справиться с новой информационной системой, которая заменит привычные бумаги? Никто не хочет быть выброшенным на свалку истории или еще хуже полететь кубарем вниз по иерархической лестнице.
- Ну а разве мы, аналитики, чего-то боимся, спросите Вы. Стреляные воробьи скажут, что есть ряд очень неприятных вещей, с которыми не хотелось бы столкнуться. Например с негативом сотрудников в свой адрес или с открытым сопротивлением. Я сейчас не говорю про проваленные проекты по оптимизации или автоматизации проектов, хотя это тоже страшно. Давайте представим себе реальную ситуацию: вы приходите к заказчику на проект по описанию бизнес процессов и пытаетесь начать общение с ответственными лицами. А в ответ Вы слышите вопрос: «А Вы за кого, за Ваших или за наших?». У Вас в голове начинает быстро прокручиваться кто может быть «Вашим», а кто «нашим».
- Причины сопротивления могут быть самыми различными: Сопротивление на личностном уровне Сопротивление на уровне группы или организации Технические причины Политические причины Культурологические причины
- Как Вы думаете, плыть против течения модно? В обычной жизни скорее нет, чем да, но в корпоративных буднях иногда очень даже. «Я работал в этой компании, когда ты еще в пеленках лежал, а ты меня учить будешь и мою работу оптимизировать собрался? Да кто ты вообще такой?» Такое противодействие можно встретить сплошь и рядом от сотрудников, желающих подчеркнуть свою значимость в организации и не собирающихся так просто сдаваться.
- Несмотря на то, что изменения могут быть инициированы как сверху, так и снизу, наиболее часто конечно изменения падают на нас сверху. Как ни парадоксально, но на мой взгляд с такими изменениями легче работать, чем с изменениями, которые продвигаются с низов, народом. То, что упало сверху конечно может многим не понравиться и с начала встретить сопротивление, но при грамотном управлении рано или поздно будет принято. Изменения же инициированные рядовыми сотрудниками нужно протолкнуть через множество бетонных стен непонимания и иногда нежелания понять, с достаточно низкой вероятностью успеха.
- Что же происходит, когда на сотрудников падает очередное изменение, или приходит письмо счастья от руководства? Это в любом случае эмоциональные потрясения. На слайде как раз можно посмотреть как средне статистический сотрудник переживает незваные изменения. Хочется отметить, что с момента объявления о нововведении до момента принятия новых правил игры сотрудником говорить о продуктивности не приходится, впрочем как и о приятном/стабильном эмоциональном состоянии, настрое в коллективе. И именно в это время очень важно помнить о народной мудрости: «семь раз отмерь, один раз отрежь». Почему?
- Потому что кривая принятия изменений сотрудников не сходится с кривой принятия изменений менеджмента. Менеджмент всегда либо как инициатор изменений, либо как наиболее информированное звено компании узнает о планируемых изменениях первым. И соответственно раньше всех смиряется с мыслью о том, что придется меняться. И именно в тот момент, когда руководство смотрит в новое будущее полное оптимизма, рядовые сотрудники находятся на эмоциональном дне в депрессии. Это очень напоминает пороховую бочку, потому что одной искры хватит, чтобы начался конфликт.
- Но и в зависимости от типа личности принятие нововведений также может происходить по-разному. Кто-то из вас наверное уже знаком с кривой принятия нового продукта, она широко используется в маркетинге. Сотрудников также можно разделить на новаторов, быстро принимающих, раннее и позднее большинство, а также консерваторов. Как видно из графика «большинство» в любом случае никуда не торопится и оглядывается по сторонам. Именно поэтому нужно максимально плотно работать с быстро принимающими, так как именно в этой группе находится большинство лидеров мнения, за которыми пойдут остальные.
- Для чего я все это собственно рассказываю – мы все участвуем в проектах и практически ходим по острию ножа между руководством и рядовыми сотрудниками. И очень важно понимать эти психологические аспекты, касающиеся изменений. Хотелось бы также привести небольшой кейс из практики. Я и еще один коллега попали на проект по релокации одного известного холдинга….. Продумать слова!!!
- Prosci – (проусай) (pro-sigh), компания в США, занимающаяся управлением изменениями. (авторы модели ADKAR) Итак, кто же ключевые игроки процесса управления организационными изменениями? Интересной представляется ролевая модель Проусай, которая выделяет пять основных ролей: топ менеджмент и высшее руководство, миддл менеджмент, поддерживающие подразделения, проектная команда, и команда по управлению изменениями.
- В исследовании 2007 года наличие выделенных ресурсов (команды) для управления изменениями было на четвертом месте в списке самых важных факторов успеха нововведений Без выделенных ресурсов усилия по внедрению изменений не будут завершены Требования к роли: Использование структурированного подхода и методологии управления изменениями Формулировка стратегии Разработка планов Поддержка всех участников изменений
- В исследованиях 2007, 2005, 2003, 2000 годов активное и видимое участие первого лица компании было на первом месте в списке самых важных факторов успеха нововведений – потому что это является критическим фактором успеха. Сотрудники хотят видеть приверженность топ-менеджмента к изменениям Требования к роли: Активное и видимое участие на протяжении всего проекта Создании коалиции спонсоров перемен и преодоление сопротивления Прямая коммуникация с сотрудниками
- Важность данной роли: Линейные менеджеры и руководители находятся в самом эпицентре событий, ведь именно их сотрудники теперь будут вынуждены работать по-новому В каждой организации происходят как макро (сверху-вниз), так и микро (снизу-вверх) изменения – менеджмент среднего звена помогает своим сотрудникам в обоих случаях Выделяют пять основных ролей среднего менеджмента в отношении управления изменениями: Коммуникатор – сотрудники хотят услышать именно от непосредственного руководителя как изменения повлияют на их работу Адвокат – поддерживает ли или противостоит ли менеджер изменениям, сотрудники будут его копировать Коуч – помощь сотрудникам в переходе на новую модель Связной – взаимодействие с проектной командой и предоставление обратной связи Подавитель сопротивления – наиболее эффективно бороться с сопротивлением можно только на уровне непосредственного руководства сотрудников
- Важность данной роли: Проектная команда занята управлением технической стороной перемен. Они определяют какой будет модель работы будущего. Управление изменениями будет наиболее успешным только при условии включения в проект на самой ранней стадии Требования к роли: Проектирование фактической сути изменения Управление «технической» стороной вопроса Кооперация с командой по управлению изменениями Интеграция планов по управлению изменениями в общий план проекта
- Важность данной роли: В некоторых случаях представители поддерживающих подразделений могут входить в состав команды по управлению изменениями Требования к роли: Опыт и экспертиза Знания Инструменты
- См. полную презентацию!!!
- Довольно известной, простой и эффективной является модель Джона Коттера. Она состоит из 8 шагов по управлению изменениями. Если коротко по ним пробежаться, то …
- Я думаю, многие из вас узнают себя в этой картинке – балансируя над пропастью между хотелками руководства и недовольством персонала.
- И возникает логичный вопрос: что же делать? А как Вы поступали в своей практике? Были те, кто предпочитал отсиживаться в сторонке? Те, кто спорил с руководством? Отстаивал точку зрения менеджмента?
- Я думаю, что первым шагом для определения своей дальнейшей стратегии является понимание своего места в проекте по изменениям. То есть кто вы и что делаете.
- Ну а дальше – коммуницируйте! Если нужно убрать страх – работайте со страхом! Если нужно научить – научите!