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7 Révolutions coperniciennes au travail

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7 Idées orientées solutions pour améliorer efficacité et performance au travail.

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7 Révolutions coperniciennes au travail

  1. 1. MANAGEMENT RH 7 VOLU TIONS R É COPERNI CIENNES AU TRAVAIL
  2. 2. MANAGEMENT RH 7 VOLU TIONS R É COPERNI CIENNES AU TRAVAIL Symétrie des attentions Santé au Travail Solutions opérationnelles Formation Transmission
  3. 3. RÉVOLUTION COPERNICIENNE Transformation des idées qui constitue un véritable renversement (dans une science, une philosophie, une conception du monde). CNRTL Copernic a découvert que c’est la terre qui tourne autour du soleil, alors que l’on pensait l’inverse avant lui. Le modèle héliocentrique de Copernic a longtemps été considéré comme une erreur par ceux qui enseignaient que le soleil tourne autour de la terre. [ Changement de paradigme ]
  4. 4. 1 LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS
  5. 5. Tout part d'un constat simple : Pourquoi la « Symétrie des Attentions » « Il y a peu de chances que« Il y a peu de chances que la qualité de servicela qualité de service délivrée par des salariésdélivrée par des salariés mécontents soit optimale ! »mécontents soit optimale ! »
  6. 6. Un concept managérial : « Symétrie des Attentions » Prendre soin des équipes et des collaborateurs, pour qu'ils prennent soin des clients, et de l'entreprise. ● Un collaborateur satisfait = un client satisfait. ● Associer des collaborateurs engagés à des managers responsables. ● Allier satisfaction - bien-être au travail, et excellence de la relation clients – performance.
  7. 7. ENTREPRISE CLIENTS ● Besoins et attentes à satisfaire ● Qualité du service clients COLLABORATEURS ● Qualité du management ● Rémunération et reconnaissance ● Résultats économiques ● Marges, compétitivité La satisfaction en symétrie Clients / Collaborateurs 
  8. 8. Vineet Nayar : The Employees First Effect Employees First, Customers Second. L'approche managériale « Employees First » « Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise. » Richard Branson (vidéo)
  9. 9. Du management au marketing des services Charles Ditandy et Benoît Meyronin. L'approche managériale « Symétrie des Attentions© » « Manager une équipe (…) c’est manager aussi ses attentions, tant vis-à-vis du client que vis-à-vis de ses collaborateurs. C’est donc respecter un principe de symétrie, faire en sorte que les clients et les collaborateurs soient placés sur un même pied d’égalité. Comment attendre en effet de ses équipes tel ou tel comportement à l’égard des clients, si le management n’adopte pas lui-même vis-à-vis d’elles un comportement similaire, les mêmes attentions ? »
  10. 10. Les attendus de la Symétrie des Attentions Bien-être au travail Performance Opportunités de croissance Enthousiasme Créativité Client satisfait Salarié engagé Consommation Fidélisation Recommandation Feedback et idées Enthousiaste Propose une meilleure expérience client Influence positivement l'équipe Donne du feedback et des idées Source : Dictanova
  11. 11. 2 L'ORIENTATION SOLUTIONS
  12. 12. Pourquoi l'orientation solutions ? Tout part d'un constat simple : L'énergie va là où se porte l'attention Les motards et les cyclistes le savent bien : on ne regarde pas sa roue, on regarde là où on veut aller ! ORIENTATION MINDSET DISTINGUER L'ORIENTATION (MINDSET) DES OUTILS : La résolution de problème est un OUTIL. L'issue recherchée c'est LA SOLUTION. Outils
  13. 13. Orientation – Outil : Les mots ont un sens La résolution de problème garde toute sa place en tant qu'outil, mais elle ne doit pas prendre TOUTE LA PLACE. Tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau. Maslow Résolution de problèmes BOÎTE À OUTILS ORIENTATION MINDSET PRINCIPE D'ACTION
  14. 14. Orienté problèmes ou solutions : quelle différence ?
  15. 15. Choisir son orientation Problèmes Raconter le contexte  Passé  Difficultés  Comprendre pourquoi (focus analyse)  Centré sur le contenu  Se justifier Solutions Chercher des options  Futur  Opportunités  Définir le Comment (focus action)  Centré sur processus  Proposer et avancer sur les objectifs Source : Orygin
  16. 16. 3 LE DROIT À L'ERREUR
  17. 17. Pourquoi le droit à l'erreur ? Constat de départ : L'illusion perfectionniste est une idéologie qui crée plus d'externalités négatives que de solutions. ● Sanctionner les erreurs au même titre que les fautes ne permet pas de bénéficier des apprentissages possibles. ● Stigmatiser les personnes pousse à la dissimulation et aux comportements défensifs (ouverture de parapluie). ● L'erreur humaine n'est souvent qu'une composante ou la résultante d'un système causal plus complexe.
  18. 18. Anticiper le destin de l'erreur ERREUR SANCTION ● Sanction, punition, humiliation, stigmatisation, bouc-émissaire. ● Comportements défensifs en retour : protection, dissimulation. ACCEPTATION ● Droit à l'erreur, Fail Management. ● L'erreur ≠ la faute (intention). ● Apprentissage : tirer les leçons de l'erreur, retour d'expérience. ● Autoriser initiative, proactivité, prise de risque rationnelle, résilience, créativité. Quel est le destin de l'erreur selon qu'on lui organise une issue funeste ou plus positive ?
  19. 19. Droit à l'erreur et Fail Management ● LE DROIT À L'ERREUR est une posture proactive qui consiste à ne pas stigmatiser les erreurs et échecs afin d'en tirer des leçons pour l'avenir (résilience, étapes vers la réussite). ● LE FAIL MANAGEMENT ou gestion de l'échec est une méthodologie qui considère toute situation professionnelle négative comme une véritable opportunité vers le succès.
  20. 20. Droit à l'erreur : Processus de Fail Management Évaluation des apprentissages REX et applications PROCESSUS DE FAIL MANAGEMENT Maîtrise des émotions (honte, colère, culpabilité) pour rester objectif et professionnel Analyse de situation QQOQCP, inventaire des pertes Recherche des causes immédiates et profondes, diagramme Ishikawa Options de remédiation  Quelles solutions ? Comment réparer ?
  21. 21. L'erreur comme précurseur de succès et d'innovation « L’une de mes missions, comme leader d’Amazon, est d’encourager nos collaborateurs à être ambitieux. Si vous prenez ce genre de pari, vous allez mener des expérimentations dont vous ne savez pas à l’avance si elles vont fonctionner. Cependant, quelques gros succès compensent des dizaines et des dizaines d’échecs. »Jeff Bezos « Les erreurs sont les portes de la découverte. » James Joyce Esprit Start Up : Fail. Learn. Succeed. Fail fast. Fail Often. Learn faster. « C'est bien de célébrer ses succès, mais il est plus important de retenir les leçons de ses échecs. » Bill Gates « Échouer, c’est avoir l’opportunité de recommencer de manière plus intelligente. » Henry Ford
  22. 22. 4 L'APPROCHE PAR LES RESSOURCES
  23. 23. Pourquoi l'approche par les ressources ? Constat de départ : On méconnaît souvent ses richesses ! Mindset de pénurie Voir toujours ce qui manque Mindset d'abondance Voir ce qu'on a, ce qui nous entoure Négativité Verre à moitié vide Méconnaissance de soi Ressources intrinsèques, forces Auto-limitation Pensées limitantes, peurs, Fixed Mindset / Growth Mindset Attitude réactive Toujours sur la défensive Ouverture d'esprit Quoi faire du verre à moitié plein Attitude proactive Initiative, aller de l'avant Connaissance de soi Forces, ressources mobilisables Growth Mindset État d'esprit de croissance Orientation au développement
  24. 24. L'approche par les ressources Ensemble des moyens matériels et immatériels dont on dispose en propre ou par le biais d'autrui Chacun dispose d'un ensemble de ressources propres ou contributives qu'il peut mobiliser et combiner de façon à mener à bien ses activités et s'adapter à l'environnement. RESSOURCES EMPLOI Utilisation, mobilisation, stratégies combinatoires, synergies, effets de levier RÉSULTAT Réalisation, atteinte d'objectif, coping (faire face), développement...
  25. 25. Analyse stratégique des ressources Quand on n'est pas tout-à-fait conscient des ressources mobilisables la partie du SWOT dédiée s'avère utile : STRENGTHS Weaknesses ● Forces, qualités, talents ? ● Ressources intérieures (motivation...) ? ● Ressources compétences ? ● Capacités de développement ? ● ... On ne va pas s'appuyer sur ses faiblesses OPPORTUNITIES Threats ● Ressources externes mobilisables ? ● Aide, réseau activable ? ● Capacité d'autrui à faire grandir (coaching, mentoring, expertise...) –
  26. 26. Les ressources internes d'un individu Elles sont mobilisables (puiser), combinables, et capables de développement (tout se travaille). Motivation intrinsèque Ressources compétences Capacité d'apprentissage Plasticité neuronale Retour sur soi Analyse Connexion à autrui Etc...
  27. 27. Mobiliser et combiner ses Ressources Compétences Le Boterf a inventorié L'ÉQUIPEMENT EN RESSOURCES PERSONNELLES dont bénéficie parfois sans le savoir tout professionnel : Source : Le Boterf, Ingénierie des compétences. L'équipement en ressources personnelles Connaissances générales Savoir comprendre Savoir-faire relationnels Savoir coopérer Savoir se conduire Connaissances spécifiques sur l'environnement pro Savoir s'adapter Savoir agir sur mesure Savoir-faire cognitifs Savoir traiter l'information Savoir raisonner Connaissances procédurales Savoir comment procéder Aptitudes et qualités Savoir s'engager Savoir-faire opérationnels Savoir procéder Savoir opérer Ressources physiologiques Savoir gérer son énergie Savoirs et savoir- faire expérientiels Savoir y faire Ressources émotionnelles Savoir ressentir une situation – Et capter des signaux faibles
  28. 28. 5 LE REVERSE MENTORING
  29. 29. La révolution copernicienne du Reverse Mentoring Le MENTORING désigne l'accompagnement exercé par un professionnel expérimenté (mentor) envers un professionnel plus novice (mentoré) en vue de son développement professionnel (perdure comme tel). Le Reverse Mentoring opère une révolution copernicienne dans la mesure où c'est le novice qui enseigne quelque chose au professionnel bénéficiant de séniorité. (en +) Pour autant le Maître Shaolin ne perd rien de son pouvoir et de son expertise (sagesse) C'est juste que Petit Scarabée a aussi quelque chose à enseigner à son aîné ou son supérieur. Kung Fu East Meets West
  30. 30. La stratégie du Reverse Mentoring Le Reverse Mentoring part d'un constat simple : « Nous avons tous des choses à apprendre et il est dans l'intérêt de chacun de partager la connaissance. » Jerry WIND, Wharton Business School Visée stratégique du Reverse Mentoring : ● Exploiter de manière optimale toutes les opportunités d'apprentissage (Knowledge Mgt). ● Accompagner la transformation numérique de l’entreprise. ● Favoriser le lien transgénérationnel en intégrant générations Y et Z sous l'angle de la contribution (valeur ajoutée / intégration).
  31. 31. Diversifier les canaux de transmission en entreprise Le Reverse Mentoring (mentorat inversé) est une pratique supplémentaire qui permet à l'entreprise de diversifier ses canaux de transmission :  ● un individu plus jeune enseigne à un senior. ● un subordonné, ou un stagiaire, enseignent quelque chose à un supérieur hiérarchique, ou même à un dirigeant. ● un novice enseigne quelque chose à un professionnel plus expérimenté.
  32. 32. Pratiques d'entreprises en Reverse Mentoring Des stagiaires apprennent aux managers et dirigeants de PME à évaluer les risques SST et formaliser le Document Unique. Permettre au management de mieux appréhender les façons de fonctionner des générations Y et Z et leurs leviers de motivation. Former cadres et décideurs aux nouvelles technologies et aux réseaux sociaux (Axa, Orange, Total...) Proposer ponctuellement une expertise sur un point précis (expert de start-up >> chef de projet de grand groupe). Des étudiants enseignent les bases du code ou du Big Data à des managers.
  33. 33. Avantages du Reverse Mentoring Avantages pour l'entreprise, le mentor, le mentoré : ENTREPRISE MENTORÉ MENTOR ●Accompagne la transformation numérique des entreprises, les plus jeunes faisant bénéficier aux plus anciens de leurs ''lumières digitales''. ●Participe du Knowledge Management de l'entreprise. ●Favorise le dialogue et les échanges entre les générations (comble le fossé générationnel). ●Fait vivre à tous une expérience enrichissante d’apprentissage collaboratif. ●Profite à sa Marque Employeur. ●Amène les nouveaux thèmes de formation dans les services ●Permet de rajeunir les perspectives, et d'ouvrir son esprit à d'autres univers. ●Permet aux mentorés de piloter leur développement en fonction de leurs besoins précis ●Permet d'exercer son Growth Mindset et de rester dans la boucle d'amélioration continue ●Permet aux seniors d'éviter le SFVP (Sentiment de Fin de Vie Professionnelle). ●Permet aux jeunes mentors de s'intégrer plus rapidement grâce à leur contribution remarquable ●Voire de côtoyer des sphères hiérarchiques intéressantes pour leur évolution professionnelle (réseau).
  34. 34. 6 LA FORMATION LEARNER CENTRIC
  35. 35. Learner Centric : une formation centrée sur le formé ● I know ● You learn Le constat de départ : Former ne revient pas à dispenser un enseignement, en mode push d'un sachant vers un apprenant. La formation est une activité de développement des compétences : L'apprenant est acteur de sa formation Écosystème favorisant l'appropriation et la formation
  36. 36. L'apprenant ACTEUR de sa formation Passer en mode pull implique que l'apprenant (le formé) soit pleinement ACTEUR de sa formation : A P R Responsable ● Apprendre à apprendre ● Maîtrise de sa motivation ● Appropriation des objectifs et des contenus ● Évaluation objective ● Se prend en charge ● Sait demander de l'aide Actif ● Action, participation ● Pratique réflexive ● Contribution aux échanges ● Recherche de ressources complémentaires ● Sachant exprimer ses besoins ● Dans la construction d'une compétence (savoir, savoir-être, savoir-faire) Proactif ● Anticipation ● Projection ● Savoir-relier ● Capacité à transférer
  37. 37. Principes d'une formation centrée sur l'apprenant Créer une expérience d'apprentissage adéquate pour l'apprenant Adaptation de la formation aux niveaux macro méso et micro Tenir compte des spécificités de l'adulte apprenant (principes d'andragogie) Favoriser le mode « acteur apprenant » Intégrer la dimension sociale (peer learning, connexion, feedback) Participation, pratique réflexive, motivation, construction de sa compétence
  38. 38. Andragogie : spécificités de l'adulte apprenant L'andragogie (Knowles) adapte les méthodes de formation aux motivations et aux processus d'apprentissage propres à l'adulte, selon 4 principes : IMPLICATION CONNEXION ADAPTATION UTILITÉ L'adulte a une conscience de soi plus claire, et un besoin d'être impliqué activement dans le processus de formation. L’adulte possède un bagage, une expérience, un portefeuille de connaissances et de savoir-faire important auquel il faut faire appel. La formation doit être adaptée au profil de l'apprenant, tenir compte de ses forces et faiblesses, et ne pas stigmatiser l'erreur qui est aussi source d'apprentissage. L'apprenant adulte a besoin que la formation soit orientée activité, et qu'elle réponde à un réel besoin.
  39. 39. 7 L'APPROCHE PAR LA SANTÉ AU TRAVAIL
  40. 40. Idées reçues sur le travail et la santé Le travail est délétère pour l'homme : ● Usure, maladies, accidents, RPS. Le travail n'est pas naturel : ● L'homme n'est pas fait pour travailler. ● Le Citoyen de la Grèce Antique ne travaillait pas (versus esclaves) ; Rome considérait mal les classes ouvrières de la Plèbe. Le travail implique de la souffrance : ● Étymologie du mot travail : du latin tripalium, un instrument de torture.
  41. 41. Études sur Travail et Santé mentale La névrose des téléphonistes Le Guillant, 1956. Cas princeps de la psychopathologie du travail La condition des « bonnes à tout faire » - Drame des sœurs Papin Le Guillant, 1961. Incidences psychopathologiques de leur condition Première approche : par la psycho-pathologie du travail
  42. 42. Changement d'orientation : de la pathologie à la normalité Dejours opère une 1° révolution copernicienne avec la psychodynamique du travail : ● Ne cherche plus pourquoi les gens tombent malades au travail. ● S'intéresse à la normalité : = élucider l'énigme de la normalité en situation de travail. Qu'est-ce qui fait que certaines personnes ne décompensent pas, ne tombent pas malades, alors que leurs conditions de travail sont délétères ?
  43. 43. La psychodynamique du travail L'analyse psychodynamique du travail a pour objet l'étude des relations entre : ? Plaisir et souffrance au travail Organisation du travail Il s'agit de mieux comprendre comment le travail qui comporte toujours une dimension de peine, de souffrance, au point de conduire parfois à une usure voire à une mort prématurée, peut aussi, dans bien des cas, constituer un puissant opérateur de construction de la santé. (Davezies)
  44. 44. La centralité du travail Dans l'ordre des choses, la souffrance est première dans l'expérience humaine : elle est préexistante au travail. La souffrance peut se transformer en plaisir grâce au travail. Le plaisir dans le travail est tributaire de 3 éléments : Plaisir dans le travail Mobilisation de l'intelligence et de la personnalité Effectuation d'une tâche qui autorise la satisfaction Reconnaissance au travail
  45. 45. Éléments renforçant plaisir et santé au travail Quels éléments permettent de trouver du plaisir au travail, ou de « tenir au travail », selon les cas ? La mobilisation de l'intelligence pratique et de l'ingéniosité de chacun Les stratégies collectives de défense Les stratégies individuelles (de défense, de sublimation, de sensemaking) La reconnaissance au travail (surtout pairs, hiérarchie, puis gratitude des usagers) La coopération dans le travail (le collectif de travail comme ressource)
  46. 46. Soigner le travail avec la clinique de l'activité Clot opère une 2° révolution copernicienne au niveau des RPS, avec la clinique de l'activité : ● Propose qu'on arrête de « gérer » les Risques Psycho-Sociaux RPS : approche trop tardive et suggérant la défaillance des individus à faire face aux exigences de l'organisation. ● Dès lors il propose qu'on gère d'abord le travail et l'organisation, et qu'on permette aux gens de libérer leurs capacités d'engagement et leur pouvoir d'agir.
  47. 47. RPS comme : Ressources Psycho-Sociales « Beaucoup de capacités et d'engagements sont gâchés, les ressources psychologiques et sociales des salariés sont gaspillées, leur énergie perdue dans des organisations qui la dissipent. » Y. Clot La solution aux RPS : mobiliser les Ressources Psycho-Sociales des salariés ● Management du travail, et du dialogue sur le travail. ● Développement du pouvoir d'agir des individus. ● Le collectif de travail comme ressource de l'individu et vice-versa.
  48. 48. “ NOUS SOMMES DES HUMAINS PLEINS DE RESSOURCES H. MINTZBERG
  49. 49. RESSOURCES & REFERENCES ● Ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf. ● Mentoring : l'autre façon de former (lien) ● Du reverse mentoring à l'AC (lien) ● Formation : 6 Leviers du succès (lien) ● Santé et Sécurité au Travail (lien) ● Enjeux psychiques du travail, Molinier. ● Éléments de psychodynamique du travail, Davezies. ● Travail et pouvoir d'agir, Clot.

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