Julkishallinnon johtamisohjelma
Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon
                           vaikutta...
Sisällysluettelo
Sisällysluettelo ...........................................................................................
Esipuhe

Sitran hallitus päätti joulukuussa 2008 käynnistää kahden uuden ohjelman valmistelun. Toinen ohjelmista
oli Julki...
Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus

Vuoden 2010 alussa käynnistyy Julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelma, jonka ...
Tutkimuksessa käytetty menetelmä

Fountain Park on toteuttanut tämän tutkimuksen kehittämällään menetelmällä, joka perustu...
Tietoa osallistuneista


Kutsu osallistujille lähetettiin 28.9.2009 sähköpostilla. Lisäksi vastaajia haettiin sosiaalisen ...
Yhteenveto tuloksista

  1. TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN

     Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yh...
1. Tuottavuuden kehittäminen
Tuottavuuden kehittäminen pitää sisällään toimintojen uudistamista ja ydintehtävien hahmottam...
Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
               aihe...
Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus
edellyttää toimintoj...
2. Luovuus ja uudistumiskyky
Toimintamallien ja henkilöstörakenteen uudistaminen edellyttää erilaisuuden ja uusien ratkais...
Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
               aihei...
Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (importance: 89 %, disagreement: 7, evaluations: 12)
Raja-aitoja poistettava...
3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys
Ydinpalvelut ja -tehtävät on voitava määritellä valtionhallinnossa käyttäjä...
Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tär...
Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat
ministeriöt ei...
4. Politiikan ja hallinnon tasapaino


Yhteisymmärrys palvelutasosta tulisi saavuttaa politiikan ja hallinnon välillä. Roo...
Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tä...
ylös ja sitten oikaistava ja painotettava politiikan halujen mukaan. Sitten on kaikkien sitouduttava ja
resurssien oltava ...
Avainalueet

Kaikki vastaukset luokiteltiin vielä neljän näkökulman mukaan. Näkökulmat ovat

             Asiakkaat

    ...
Asiakkaat-avainalue


Palvelujen tarpeet asiakkailta

    o   Lähtökohdasta yksimielisyys

    o   Virastot tuntevat, ohja...
Toimintamallit-avainalue


Jatkuvan parantamisen toimintamallista ja kulttuurista yksimielisyys.

    o   Vuosisykli on li...
Uudistuminen-avainalue


Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen

    o   kehittäminen korkeammalle tasolle.

Uudistuste...
Johtajuus-avainalue


Vahva yksimielisyys johtamisosaamisen nostaminen korkeammalle tasolle

    o   Strategisen johtamise...
Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan


Asiakkaat:


Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1)
Nyk...
Valitaan oikeanlaiset ihmiset ja tekijät kykyjään vastaavaksi (Tärkeys: 81,41 Hajonta: 13,8)
On helppo huomata milloin ihm...
mahdollista, kunhan sitä aikansa jumpataan. Vastuu lähtee ylimmästä johdosta ja sen käytännön
toteutuksen vastuu kaikilla ...
Olen helposti lähestyttävä (Tärkeys: 77,22 Hajonta: 16,2)
Olen persoonana sellainen, että minuun on helppo ottaa yhteyttä ...
Uusia palvelumalleja, jotka ylittävät sektorirajat (Tärkeys: 76,12 Hajonta: 15,4)

Asiakkaat mukaan (Tärkeys: 76,03 Hajont...
Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)
Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita...
Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9)
Palautejärjestelmien ja palveluprosessien ait...
malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti
kiinnostunut ja kan...
Tukitehtävien karsinta (Tärkeys: 62,56 Hajonta: 23,2)
Tuottavuutta voidaan kehittää karsimalla valtionhallinnossa niin tyy...
Toimintamallit


Keskitytään ydintehtäviin (Tärkeys: 91,65 Hajonta: 6,1)

Ammattitaitoinen johto (Tärkeys: 87,51 Hajonta: ...
Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä
syntyy viiveitä ja ...
irti jäykistä rakenteista (Tärkeys: 80,09 Hajonta: 12)
tsaarinajan virkamiesrakenne kevyemmäksi ja tuottavammaksi

Asiakas...
Pitkäjänteistä politiikkaa tarvitaan (Tärkeys: 78,43 Hajonta: 15,7)
Yhteiskunnallinen murros on niin syvä ja laaja, että v...
Päällekkäisyyksien karsiminen (Tärkeys: 77,65 Hajonta: 19,5)
Esim. moninkertaista kirjanpitoa vähennettävä ja varmistuksen...
Vuorovaikutuskulttuuri (Tärkeys: 76,17 Hajonta: 6,1)
Työn teon on valtionhallinnossakin perustuttava vuorovaikutukselle ja...
Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)
Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita...
Jämäkkä johtaminen laadittujen strategioiden perusteella (Tärkeys: 73,19 Hajonta: 20,5)
Johtaja itse sitoutuu strategioihi...
Monialaisia pikatiimejä nimetyille ongelmille! (Tärkeys: 71,75 Hajonta: 14,5)
Luovuus kukkii osaamisten rajapintojen kohta...
kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana
järjestyä.

pros...
Erityissairaanhoito kunnilta valtiolle (Tärkeys: 65,74 Hajonta: 17,3)
Nykyinen järjestelmä paitsi kuormittaa pieniä kuntia...
Kuntien itsemääräämisvallan kavennus (Tärkeys: 59,42 Hajonta: 15,3)
Kuntien itsemääräämisvallan kaventaminen ja yhteisten ...
Johtaminen


Ohjausjärjestelmiä kehittämällä (Tärkeys: 90,5 Hajonta: 6,2)
Ministeriöiden ja virastojen rooli tulee selkeyt...
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Fountain Park Loppuraportti 2010
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Fountain Park Loppuraportti 2010

2,453 views

Published on

Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelua varten Fountain Park toteutti lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnatun kyselytutkimuksen, joka on jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön toteuttamalle kyselylle. Vastaajia pyydettiin ideoimaan keinoja julkishallinnon johtamisen haasteisiin, jotka oli jaoteltu neljään eri teemaan: Tuottavuuden kehittäminen, Luovuus ja uudistumiskyky, Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys sekä Politiikan ja hallinnon tasapaino. Ohjelma haluaa antaa tämän yhteenvedon kyselytutkimuksen tuloksista kaikkien julkishallinnon kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,453
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Fountain Park Loppuraportti 2010

  1. 1. Julkishallinnon johtamisohjelma Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon vaikuttajille syksyllä 2009 Eija Seppänen Fountain Park Oy 1
  2. 2. Sisällysluettelo Sisällysluettelo ................................................................................................................................................... 2 Esipuhe .............................................................................................................................................................. 3 Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus ............................................................................................................ 4 Tehtävät osallistujille: .................................................................................................................................... 4 Tutkimuksessa käytetty menetelmä.................................................................................................................. 5 Tietoa osallistuneista ......................................................................................................................................... 6 Yhteenveto tuloksista ........................................................................................................................................ 7 1. Tuottavuuden kehittäminen .......................................................................................................................... 8 Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: .......................................................... 9 Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä .................................................................................................... 10 2. Luovuus ja uudistumiskyky ......................................................................................................................... 11 Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 12 Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky ........................................................................................... 13 3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys................................................................................................ 14 Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 15 Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä ............................................................... 16 4. Politiikan ja hallinnon tasapaino.................................................................................................................. 17 Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 18 Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta ........................................................................................... 19 Avainalueet ...................................................................................................................................................... 20 Asiakkaat-avainalue ..................................................................................................................................... 21 Toimintamallit-avainalue ............................................................................................................................. 22 Uudistuminen-avainalue ............................................................................................................................. 23 Johtajuus-avainalue ..................................................................................................................................... 24 Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan .................................................................................................. 25 Asiakkaat: .................................................................................................................................................... 25 Toimintamallit ............................................................................................................................................. 34 Johtaminen .................................................................................................................................................. 46 Uudistuminen .............................................................................................................................................. 58 2
  3. 3. Esipuhe Sitran hallitus päätti joulukuussa 2008 käynnistää kahden uuden ohjelman valmistelun. Toinen ohjelmista oli Julkishallinnon johtamisohjelma. Päätöksen taustana olivat suomalaisen yhteiskunnan kohtaamat haasteet kuten eläköityminen, julkisen talouden velkaantuminen, kansalaisten kasvavat vaatimukset palveluiden laadulle sekä huoli työvoiman saatavuudesta tulevaisuudessa. Julkisen sektorin menot ovat noin 55 % bruttokansantuotteesta ja julkisella sektorilla työskentelee noin 552 000 ammattilaista, joten pienilläkin toiminnan uudistuksilla voi olla merkittävää vaikuttavuutta. Palveluiden parempi vastaavuus kansalaisten muuttuviin tarpeisiin, tuottavuuden ja tehokkuuden kasvattaminen sekä työskentelyolosuhteiden kehittäminen vaativat erityisesti aikaisempaa parempaa johtamista ja johtajuutta. Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelu pääsi kunnolla vauhtiin syksyllä 2009. Vaikka sekä päätöksentekijöillä että meillä valmistelijoilla olikin omia selkeitä käsityksiä keskeisistä kehittämisen alueista, nähtiin kuitenkin erittäin tärkeänä käydä laaja sidosryhmäkeskustelu ohjelman tavoitteista ja painopisteistä. Valtion ja kuntakentän, tutkimuksen ja asiantuntijayritysten edustajien kanssa käytiin huomattava määrä henkilökohtaisia keskusteluja, lisäksi toteutettiin sekä kansainvälinen että muutama kotimainen selvitys. Käsillä oleva Fountain Parkin toteuttama, lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnattu kyselytutkimus oli yksi selvityksistä. Kysely oli oikeastaan jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön toteuttamalle kyselylle. Alivaltiosihteeri Juhani Turunen antoi tulokset meidän käyttöömme ja tässä tutkimuksessa syvennettiin valituilta osilta aikaisemman tutkimuksen tuloksia. Syvennettävien teemojen valinnassa ja työstämisessä merkittävää tukea saimme Kansalliselta ennakointiverkostolta, jonka jäsenet osallistuivat tätä aihetta käsittelevään työpajaan. Haluan kiittää Kansallisen ennakointiverkoston aktiiveja tärkeästä panoksesta ja Juhani Turusta hienosta yhteistyöstä. Syvennetty kysely antoi noin 150 vastaajan mielipiteiden voimin erittäin hyödyllistä tietoa ohjelman suuntaamiseksi ja painopistealueiden tunnistamiseksi. Kiitos kaikille vastaajille. Fountain Parkissa hankkeesta vastasi Eija Seppänen joka analysoi, jäsensi ja tulkitsi avointa kyselyaineistoa erittäin ammattitaitoisesti. Kiitos Eijalle erittäin hyvästä yhteistyöstä. Julkishallinnon johtamisohjelman puolelta hankkeesta vastasi kehityspäällikkö Jonna Stenman pieteetillä asiaan paneutuen. Kiitos Jonna! Avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti haluamme antaa raportin kaikkien julkishallinnon kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön. Toivottavasti se osaltaan auttaa tunnistamaan kehittämiskohteita, mutta myös ymmärtämään miten haasteellisen aihepiirin kanssa olemme tekemisissä. Juha Kostiainen Ohjelmajohtaja, Julkishallinnon johtamisohjelma 3
  4. 4. Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus Vuoden 2010 alussa käynnistyy Julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelma, jonka tavoitteena on luoda uusia johtamis- ja toimintamalleja julkiselle sektorille. Fountain Parkin toteuttamaan verkkohaastatteluun kutsuttiin julkishallinnon vaikuttajia osallistumaan ja tuomaan näkemyksensä uuden ohjelman sisältöön. Haasteita oli neljä: Tehtävät osallistujille: Ideoiden ja näkemysten keruu: Ideoiden ja näkemysten arviointi: Tehtävä: ”Ehdota keinoja Tehtävä: ”Alla näet tähän asti vastanneiden ajatuksia teemasta. Näet ensin otsikon ja  tuottavuuden kehittämisen viemällä hiiren sen päälle koko kuvauksen.  luovuuden ja uudistuskyvyn Tekstit ovat alkuperäisessä kirjoitusasussaan.  palvelujen laadukkuuden ja Tartu hiirellä tekstipalkkiin ja siirrä sitä käyttäjälähtöisyyden lähemmäksi tai kauemmaksi tikkataulun keskipistettä sen mukaan, kuinka tehokkaasti  politiikan ja hallinnon tasapainon se edistäisi oikeansuuntaista muutosta. Sijoita parantamiseksi.” taulun kulmiin asiat, joita et pidä tärkeinä.” 4
  5. 5. Tutkimuksessa käytetty menetelmä Fountain Park on toteuttanut tämän tutkimuksen kehittämällään menetelmällä, joka perustuu yhden modernin strategisen suunnittelun tärkeimmän vaikuttajan Igor Ansoffin ajatukseen kolmesta filttereistä, jotka heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa. Kuva: Filtterit heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa. Havaintofiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka tulee henkilökohtaisen suuntautumisen rajaaman näkökenttämme ulkopuolelta. Uudet trendit yllättävät meidät usein takavasemmalta. Mentaalifiltteri estää hyödyntämästä havaitsemaamme tietoa, jolla emme usko oman rajallisen käsityskykymme ja menneisyyden kokemustemme perusteella olevan merkitystä. Valtafiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka suodattuu hierarkisen organisaation päätöksentekoprosessin tai voimakkaiden vallalla olevien tapojen tai uskomusten takia. Igor Ansoff lanseerasi myös käsitteen heikot signaalit. Ansoffin mukaan strategisesti yllätykset antavat itsestään viitteitä etukäteen. Viitteet, eli heikot signaalit, ovat aluksi epämääräisiä tai vaikeasti tulkittavia, mutta ajan myötä ne vahvistuvat ja konkretisoituvat. 5
  6. 6. Tietoa osallistuneista Kutsu osallistujille lähetettiin 28.9.2009 sähköpostilla. Lisäksi vastaajia haettiin sosiaalisen median sekä kaverikutsun kautta. 10.11. mennessä etusivulla oli käynyt 210, joista 166 oli jättänyt taustatietonsa. Keskimääräinen vastausaika oli 20 minuuttia. 62 % vastaajista toimii johto- ja esimiestehtävissä. Kaksi vastaajaa kolmesta on pääkaupunkiseudulta. Yli puolet vastaajista on innostuneita julkishallinnon kehittämisestä. 6
  7. 7. Yhteenveto tuloksista 1. TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö yli organisaatiorajojen ovat useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Näistä yhteistyön kehittämisestä vallitsee vahvin yksimielisyys. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen nostettiin vaikuttavuudeltaan korkealle. 2. LUOVUUS JA UUDISTUMISKYKY Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää parhaiten luovuutta ja uudistumiskykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen saa kannatusta. 3. PALVELUJEN LAADUKKUUS JA KÄYTTÄJÄLÄHTÖISYYS Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta, mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä. 4. POLITIIKAN JA HALLINNON TASAPAINO Jatkuva vuoropuhelu, sujuva valmistelu ja työtapojen jatkuva kehittäminen ovat useimmin esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Ammattimainen asenne tehtäviin ja haasteisiin on ratkaiseva. 7
  8. 8. 1. Tuottavuuden kehittäminen Tuottavuuden kehittäminen pitää sisällään toimintojen uudistamista ja ydintehtävien hahmottamista sekä riittävää vapautta toteuttaa keinoja omassa työssä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. Näitä voi löytyä esimerkiksi päällekkäisyyksien karsimisesta, toiminnan (uudelleen)ohjaamisesta ja uusista mittareista. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja tuottavuuden parantamiseksi. n=142 Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö ovat useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuusaste on korkein olemassa olevien toimintojen kyseenalaistamisessa, organisaatiorajojen ylittävässä yhteistyössä, työhön vastuuttamisessa sekä tietojärjestelmien ja työkalujen toimivuudessa. 8
  9. 9. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisintä ollaan kannustamisen ja motivoinnin parantamisessa, tietojärjestelmien ja työkalujen kehittämisessä sekä päällekkäisyyksien poistamisessa. Eniten näkemykset hajoavat nopeuden, mittareiden ja uusien toimintamallien käyttöönotossa Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Kyky poikkihallinnolliseen yhteistyöhön ja synergiaan merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (6) Eri hallinnonalojen erityispiirteisiin tulee kiinnittää huomiota. Samanaikaisesti kuitenkin synergiat tulee tunnistaa ja hyödyntää. Strategisen johtamisen kehittäminen merkitys (mean): 86 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (11) strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa Yhteistyö yli organisaatiorajojen merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (16) 9
  10. 10. Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä. Keskitytään oleelliseen merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 14 Arviointeja (12) Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti. Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä Suurimmat haasteet ovat strategisia. Harva uskoo mittareiden tai uusien toimintamallien voimaan, ennemminkin hyvään johtamiseen ja kannustimiin. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen sai vahvan kannatuksen. Työn sujuvoittamisella ja päällekkäisyyksien karsimisella voidaan tuottavuutta edelleen kehittää. 10
  11. 11. 2. Luovuus ja uudistumiskyky Toimintamallien ja henkilöstörakenteen uudistaminen edellyttää erilaisuuden ja uusien ratkaisujen hyväksymistä sekä työympäristöissä että toimintatavoissa. Luovuudelle ja aktiivisuudelle pitäisi antaa tilaa ja sitä tulisi palkita, yhteistyötä erilaisten rajojen yli tulisi edistää ja tukea. Tämä asettaa myös johtamiselle uusia vaatimuksia. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja luovuuden ja uudistumiskyvyn parantamiseksi. n=90 Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Uudenlainen, ennakkoluuloton johtaminen, erilaisuuden arvostaminen sekä uudet toimintamallit ovat useimmin esitetyt keinot luovuuden ja uudistumis-kyvyn lisäämiseksi. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuus on korkein avoimessa organisaatiossa. Myös kannusteiden käyttö nousee vaikuttavuudeltaan korkealle. 11
  12. 12. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää luovuutta ja uudistumis-kykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen kannattaa. Sen sijaan mielipiteet hajoavat kokonaisuuden näkemisen, osallistamisen ja asiakaslähtöisyyden vaikutuksista luovuuteen ja uudistumiskykyyn. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Ammattitaitoinen johto (importance: 98 %, disagreement: 2, evaluations: 3) Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri. 12
  13. 13. Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (importance: 89 %, disagreement: 7, evaluations: 12) Raja-aitoja poistettava. Ilmapiiri kehittämistä tukevaksi. Virheitä on pakko sallia. Avoin keskustelukulttuuri (importance: 88 %, disagreement: 10, evaluations: 11) Johtajat omalla esimerkillään luovat avointa keskustelukulttuuria. Jos tällaista ei synny, eivät työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pääse pintaan. epäonnistumisen sietäminen ja riskinottokyvyn parantaminen (importance: 86 %, disagreement: 7, evaluations: 5) Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky Kasvavat avoimessa ja erilaisuutta arvostavassa työympäristössä. Kysymys ei ole vain hetken tempuista, vaan pitkäjänteisestä toiminnasta. Virheitä ja epäonnistumista pitää myös siitä ja niiden kautta oppia. 13
  14. 14. 3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys Ydinpalvelut ja -tehtävät on voitava määritellä valtionhallinnossa käyttäjälähtöisesti eikä hallinnon näkökulmasta. Tämä edellyttää keskustelua palvelujen käyttäjien, poliitikkojen, hallinnon, palveluntuottajien ja muiden sidosryhmien kesken. Miten saataisiin ihmiskeskeisempi julkinen hallinto, miten näille keskusteluille voitaisiin luoda tilaa käytännössä, ketkä tulisi osallistaa ja miten missäkin vaiheessa? Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseksi. n=76 Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista (52 %) puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta, mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuudeltaan korkeiksi nousevat asiakastarpeen ymmärrys, uudet palvelumallit sekä hyvien käytäntöjen monistaminen. Vaikuttavuudeltaan heikoiksi koetaan ostopalvelut ja maksullisten palvelujen kehittäminen. 14
  15. 15. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahva verkkopalvelujen kehittämisessä ja asiakastarpeen ymmärtämisessä. Selvästi heikoin se on maksullisten palvelujen kehittämisessä. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta merkitys (mean): 89 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (7) Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla. Kuunnellaan asiakasta (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (5) Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus. Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa. (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 8 Arviointeja (5) 15
  16. 16. Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan "yleisestä vaikuttavuudesta". Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa. Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä Asiakaspalautteen kerääminen ei riitä, vaan palvelun tuleva käyttäjä tulee kytkeä jo kehittämisvaiheessa mukaan. Ostopalvelut ja maksulliset palvelut saavat tylyn vastaanoton. Miksi? 16
  17. 17. 4. Politiikan ja hallinnon tasapaino Yhteisymmärrys palvelutasosta tulisi saavuttaa politiikan ja hallinnon välillä. Roolit, vastuut ja toimintatavat tulisi olla tarpeeksi selkeät. Ymmärrystä ja osaamista tulisi lisätä joillakin osin ja luottamusta toisiin yhteisyön turvaamiseksi edistettävä. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja politiikan ja hallinnon parantamiseksi. n=58 Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Jatkuva vuoropuhelu, työtapojen kehittäminen ja selkeys rooleissa ja vastuissa ovat useimmin esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuus on korkein kokonaisuuden ja pitkäjänteisyyden ymmärtämisessä sekä poliittisen johdon ja luottamusmiesten koulutuksessa. 17
  18. 18. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahvinta kokonaisuuden näkemisessä ja jatkuvassa vuoropuhelussa. Mielipiteet hajoavat roolien ja vastuiden selkiyttämisessä ja asiantuntijoiden käytössä. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Poliittisten suojatyöpaikkojen lopettaminen merkitys (mean): 97%, erimielisyys (stddev): 1 Arviointeja (2) Ammattijohtajat avainpaikoille. Sujuva valmistelu ja vuoropuhelu merkitys (mean): 93 %, erimielisyys (stddev): 2 Arviointeja (3) Luotava kyky nopeasti mobilisoida valmistelutyöt ja riittävän ammatillisen tiedon saaminen päätöksentekoon. Strategiat yhteisiksi ja todellisiksi merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (8) Tasapainon löytämisen väline on hallinnonalastrategia. Politiikka ei koskaan tuo kaikkia vastauksia vaan ainoastaan hallitsevan koalition ajankohtaiset painopisteet. Siksi strategia on valmisteltava ensin alhaalta 18
  19. 19. ylös ja sitten oikaistava ja painotettava politiikan halujen mukaan. Sitten on kaikkien sitouduttava ja resurssien oltava strategian mukaisia (ja päinvastoin myös). Poliitikoille velvollisuus esittää myös resurssit merkitys (mean): 84 %, erimielisyys (stddev): 13 Arviointeja (17) Poliitikot esittävät hyviä ajatuksia uusista tehtävistä ja annettavista eduista. Uusia ehdotuksia tehtäessä pitäisi myös esittää laskelma sen aiheuttamista kokonaiskustannuksista ja suunnitelma siitä, miten se rahoitetaan.. Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta ”Ammattijohtajat avainpaikoille”-sitaatti kuvaa hyvin hallinnon ja poliitikkojen välistä keskustelua. Ammattimaisuutta, uskottavuutta ja näkemyksellisyyttä odotetaan julkishallinnon johtotehtävissä olevilta. 19
  20. 20. Avainalueet Kaikki vastaukset luokiteltiin vielä neljän näkökulman mukaan. Näkökulmat ovat  Asiakkaat  Toimintamallit  Johtaminen  Uudistaminen Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Aineisto luokittui neljään kutakuinkin samankokoiseen avainalueeseen. Asiakkaat koetaan avainalueista tärkeimmiksi ja vastaavasti uudistuminen vähiten tärkeimmäksi. Hajontaa vastaajien mielipiteissä on eniten johtamisen avainalueella. 20
  21. 21. Asiakkaat-avainalue Palvelujen tarpeet asiakkailta o Lähtökohdasta yksimielisyys o Virastot tuntevat, ohjaavat ministeriöt kauempana o Asiakas voi olla myös sisäinen tai naapurivirasto Asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen o Mielipiteet hajoavat Mm. Ministeritason strategiatyöhön o Hyväksytään, jos asiakaspalvelun palaute ja parannusideat, ei miel. syvempää Hallinnonalojen yhteistyössä saatavissa synergiaa Tietotekniikan mahdollisuuksiin uskotaan o Sähköinen asiointi mahdollisuus o ”mennään asiakkaiden luo kauppakeskuksiin” hajottaa mielipiteitä Ei valtaa kuluttajille, ei skypeä tiedottamiseen, ei parempaa palkkaa vaativissa asiakastehtävissä, ei selkokielikursseja, ei asiakasraateja 21
  22. 22. Toimintamallit-avainalue Jatkuvan parantamisen toimintamallista ja kulttuurista yksimielisyys. o Vuosisykli on liian lyhyt Keskittyminen ydintehtäviin! o Ydintehtävien ja prosessien määrittely. o Moninkertaisen työn eliminointi Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa Palvelujen siirto nettiin Mielipiteet hajoavat o Ammattijohdon roolin ja vastuiden selkiyttämisessä o Siirtymisessä momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen o Siirtymisessä strategiseen johtamiseen o Toimivasta henkilöstöpolitiikasta ja mahdollisista suojatyöpaikoista o Yhteistyökumppaneissa, benchmarkkaamisessa, kilpailuttamisessa Ei vaalikelpoisuutta pois kunnan työntekijöiltä, ei tehtävien uusjakoa 22
  23. 23. Uudistuminen-avainalue Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen o kehittäminen korkeammalle tasolle. Uudistusten toteutusta haittaavat jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute. o Raja-aitojen poistaminen o Priorisointi o Tarkoittaa myös luopumista Johdon esimerkki ja luoma kulttuuri o Luomalla avoin keskusteluilmapiiri saadaan työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pintaan. o Virheiden salliminen Ei palkitsemiselle, koulutukselle, vanhojen luutuneiden toimintamallien kehittämiselle, nuorten luovuuden käytölle, henkilökierrolle, vuorovaikutukselle, virkamiessäännösten uudistamiselle, wikimäiselle hallinnolle tai tietojärjestelmien yhtenäistämiselle. 23
  24. 24. Johtajuus-avainalue Vahva yksimielisyys johtamisosaamisen nostaminen korkeammalle tasolle o Strategisen johtamisen kehittäminen o Henkilöstöjohtamisen kehittäminen Ministeriöiden ja virastojen roolien selkeytys o Pitkäjänteisyys ja yhteiset päämäärät o Yhteistyön kehittäminen yli organisaatiorajojen o päällekkäisyyksien poisto Kyky priorisoida ja luopua o Luopuminen turhista raportoinneista ja selvitysten tekemisistä Mielipiteet hajoavat o Ylimmän virkamiesjohdon roolien, vastuiden ja valtuuksien selkeämmästä määrittelystä suhteessa poliittisiin päätöksentekijöihin. o Faktapohjaisesta tai jämäkästä johtamisesta o Avoimesta ideoinnista o Organisaatiomuutoksista mahdollisuutena 24
  25. 25. Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan Asiakkaat: Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1) Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat toimintamallit. asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta (Tärkeys: 86,28 Hajonta: 10,8) Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla. Asiakkaiden ja heidän tarpeidensa tunnistaminen (Tärkeys: 84,34 Hajonta: 9,9) Ymmärrettävä selkeästi, mitä varten organisaatio on olemassa Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4) Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”. Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa. Kuunnellaan asiakasta (Tärkeys: 83,93 Hajonta: 12,6) Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus. Asiakaslähtöisyys kulmakiveksi (Tärkeys: 82,46 Hajonta: 15,7) Palveluja kehitettävä asiakkaiden, ei virkamiesten näkökulmasta. Kaikki toiminta mikä ei palvele tätä pois tuottavuuden nostamiseksi. Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15) E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen. Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja melko helpolla toteutettavissa." Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10) Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu). Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika- työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO. 25
  26. 26. Valitaan oikeanlaiset ihmiset ja tekijät kykyjään vastaavaksi (Tärkeys: 81,41 Hajonta: 13,8) On helppo huomata milloin ihminen on oikeanlaisessa tehtävässä. Ihmisistä ja vuorovaikutuksesta kiinnostunut asiakaspalveluun, sopivat työajat jota myöskin voi jakaa ja palautteen vastaanottaminen. Tehokkaat sähköiset palvelut (Tärkeys: 80,95 Hajonta: 13,5) Kaikki rutiiniluonteinen palvelu sähköiseksi ja asiakkaan itsensä toteuttamaksi. Jää aikaa ja resursseja vaativampien asioiden hoitamiseen. Perustietovarannot hyödynnettävä (Tärkeys: 80,63 Hajonta: 14,6) Perusrekistereitä ei hyödynnetä täysimääräisesti. Viranomaiset keräävät monikertaisesti samoja tietoja erilaisiin rekistereihin ja järjestelmiin. Tämä koskee niin terveydenhuoltoa kuin monia muitakin aloja. asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14) uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7) Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen. hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9) kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus Kansalaisten kunnioitus ja asiakaslähtöisyys (Tärkeys: 79,85 Hajonta: 15) Mennään ihmisten luo (Tärkeys: 79,8 Hajonta: 18,8) Aika luopua ajattelutavasta jossa palvelu pystytetään metsään, on mentävä sinne missä ihmiset liikkuvat. Nykyaikana palvelu tulee ihmisen luo eikä ihmisen tarvitse nähdä vaivaa löytääkseen / päästäkseen palvelun luo. Palvelut kauppakeskuksiin, urheiluhalleihin, asemille! Ja sinne töihin ihmisiä, joilla ASIAKASPALVELUKOULUTUSTA JA ASENNETTA... Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3) Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi hetken mutta se ei kestä. Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3) Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin asiakasnäkökulman ymmärtäminen (Tärkeys: 78,7 Hajonta: 15,6) Mitä varten työpaikalla ollaan? Palvelemassa asiakasta ja etsimällä keinoja miten asiakkaan tarpeet voidaan hoitaa mahdollisimman hyvin, helposti ja kuitenkin säädösten rajoissa. Näkökulman sisäistäminen tarvitsee mullistusta jokaisen ajatus- ja arvomaailmassa organisaation kaikilla tasoilla, koska moni asia on 26
  27. 27. mahdollista, kunhan sitä aikansa jumpataan. Vastuu lähtee ylimmästä johdosta ja sen käytännön toteutuksen vastuu kaikilla tasoilla. Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9) Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet. Innovaatiot ja laatu syntyvät asiakaspinnassa (Tärkeys: 78,33 Hajonta: 15,8) Supistetaan hierarkiaa ja kuullaan oikeasti asiakastyössä olevien viestejä. Tulosjohtamisen raportointijärjestys käännetään päinvastaiseksi; johtajat raportoivat alaisilleen ja kuuntelevat asiakastyössä esiin nousevia uusia ymmärryksiä. Asiakkaat mukaan palvelujen kehittämiseen (Tärkeys: 78,31 Hajonta: 11,2) Luotetaan asiakaspalvelutehtävissä olevien saamaan palautteeseen ja mahdollisuuksien mukaan kerätään asiakkailta ideoita palvelujen parantamiseksi. IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3) Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta. Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9) Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole aidosti mukana. Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa, eikä olla tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan. Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö, prosessit jne. Asiakkaat mukaan suunnitteluun (Tärkeys: 78 Hajonta: 18) Kysytään selkeästi asiakkailta itseltään, että millaista palvelua he haluavat. Sähköisten palvelujen ja järjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 77,8 Hajonta: 13,6) Tällä hetkellä monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät keskustele keskenään. Asiakkaat voisivat tehdä osan työstä itse (vrt. nettipankki) Ensin tulee priorisoida (Tärkeys: 77,59 Hajonta: 14,1) Laatua tulee toki kehittää, mutta ensin on määriteltävä mikä on aidosti tärkeää. Käyttäjälähtöisyys edellyttää aina räätälöintiä ja sehän on toki kallista. Miten luoda bulkista yksilöllinen kokemus, siinäpä pulma? Kyllä käyttäjälähtöisyys toteutuu, kun palvelun toisessakin päässä on - ihminen. Vaikka teknologiaan toki uskomme se on hyvä renki mutta huono isäntärenki. Tiivis asiakasyhteistyö ja kumppanuus (Tärkeys: 77,5 Hajonta: 15,2) Myös laatu on keskusteltava asiakkaan kanssa 27
  28. 28. Olen helposti lähestyttävä (Tärkeys: 77,22 Hajonta: 16,2) Olen persoonana sellainen, että minuun on helppo ottaa yhteyttä ja olen helposti lähestyttävä. Kuuntelen asiakasta ja olen hänelle läsnä. Priorisointi ja fokus siitä mikä kuuluu julkishallintoon (Tärkeys: 77,1 Hajonta: 18,6) Tällä hetkellä tuntuu olevan paljon päällekkäisyyttä (esim. yli hallinnonalueiden) ja ”itse tekemisestä” juontuvaa tehottomuutta. Selkeä työnjako sisäisesti (Suomi konserni ml. kunnat)ja yksityisen sektorin kanssa välttämätöntä (”doing things right”). Asiakaslähtöisyys loistaa vahvasti poissaolollaan ja osumatarkkuus todelliseen tarpeeseen heikentynyt. Paremmalla osumistarkkuudella paremmat tulokset myös tehokkuuden suhteen (”doing the right things”) lakeja uudistettava vastaamaan uutta palveluympäristöä (Tärkeys: 77,03 Hajonta: 10,5) Eräitä lakeja mm. maksuperustelaki, on syytä uudistaa, sillä hankaloittavat käyttäjälähtöisten palvelujen rakentamista. Esim. nettipalveluissa joudutaan aina miettimään mitä laitetaan jakeluun ilmaiseksi ja mitä ei. Asiakkaan kannalta parhain olisi mahdollisimman laaja jakelu. prosessien kehittäminen ja sujuvoittaminen (Tärkeys: 76,98 Hajonta: 19,3) Omassa toiminnossani tuottavuutta on saatu kehitettyä merkittävästi sekä uutta teknologiaa hyödyntäen, että toimintatapoja (=prosesseja) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan läpimenoajan lyhentäminen ja sujuvuus. Tämä edellyttää prosessijohtamisnäkökulmaa niin, että prosessien kehittäminen koetaan aidosti yhdeksi keskeiseksi johtamisen välineeksi (ei vain esim. sertifioitu laatujärjestelmä). Keskeistä on systemaattinen prosessien analysointi ja mittaaminen ja toimintatapojen muuttaminen näiden perusteella. Toimintatapojen uudistamisessa (ihan tavallisten tehtävien hoitamisessa) olisi tilaa innovoinnille - ”miten juuri tämän pienen tehtäväkokonaisuuden voisi hoitaa uudella tavalla tehokkaammin”. Edellyttää kannustavaa ja uutta rohkaisevaa ilmapiiriä - niin johdon taholta kuin koko työyhteisössä. Johdon vastuulla on puuttua vastakkaiseen toimintaan/asennoitumiseen. "Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8) 1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia jossa ihmiset voivat tavata. 2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun kehittämiseen (vrt. Facebook)" Päätösten tavoitteiden selkeys (Tärkeys: 76,84 Hajonta: 19,3) Nyt me virkamiehet joudumme usein tulkitsemaan sitä, että mikähän tämän ja tämän lain tarkoitus on ollut. Eli lait ja asetukset selkeimmiksi. Kapulakieli välillä niin sekaista, että siitä ei ota selvää Erkkikään. Ja siksi pitää käyttää tulkintaa ja asiakkaat sen johdosta eriarvoisessa asemassa. Turhat johtajatasot pois (Tärkeys: 76,8 Hajonta: 15,9) Johtajatasoja poistettava valtionhallinnosta. Osastolla yksi johtaja ja erilaisilla tiimeillä vetäjät ja se on siinä. Ei enää väliin mitään muita johtajia. Kehitysjohtajat veks... Asiakkuus-johtajat veks (uudessa Elyssä niitä myös 1.1.2010 alkaen). kuunnellaan, koulutus, maalaisjärki (Tärkeys: 76,31 Hajonta: 17,1) 28
  29. 29. Uusia palvelumalleja, jotka ylittävät sektorirajat (Tärkeys: 76,12 Hajonta: 15,4) Asiakkaat mukaan (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 12) Asiakkaita kuullaan aivan liian vähän valtionhallinnossa. Asiakkaan määrittely (Tärkeys: 75,98 Hajonta: 15,7) Ennen kuin voi olla asiakaslähtöinen, täytyy tietää kuka on asiakas Palvelunkäyttäjän ajatusmaailma ja käyttäytyminen ratkaisut (Tärkeys: 75,87 Hajonta: 15,4) Ajattele asiakkaasi aivoilla. Ilman riittävää asiakastuntemusta eivät palvelut saavuta menekkiä ja silloin on aivan turha miettiä onko kyseinen toiminto laadukas vai ei. Asiakkaan tulee kiinnostua palvelusta, palvelun tulee ratkaista asiakkaalla oleva ongelma ja vieläpä sellaisella tavalla, joka on asiakkaan näkökulmasta hyvä. Palvelun käyttäjät suunnittelemaan toteutusta (Tärkeys: 75,73 Hajonta: 11,4) Kuullaan enemmän sitä, miten palvelun käyttäjä haluaa palvelun olevan saatavilla. Luottamuksen lisääminen. (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 13,3) Poliitikkojen ja hallinnon välistä luottamusta on lisättävä ja tulevia muutoksia olisi ennakoitava aiempaa enemmän. Merkittäviä palvelutasomuutoksia voisi pilotoida paikallisesti ja niiden vaikutuksia asiakkaisiin tulisi arvioida myös jälkikäteen. Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6) Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin). Asiakas on kuningas (Tärkeys: 75,35 Hajonta: 15,4) Kulunut, eikö. Vaan oikeasti: aito kuuleminen ja prosessien yhteinen kehittämien. Virkamies jalkautuu kansalaisen rooliin (Tärkeys: 75,31 Hajonta: 10,1) palveluja tulee parantaa asiakkaan näkökulmasta. Virkamiesten tulee katsoa asioita asiakkaidensa näkökulmasta ja parantaa palveluja sitä kautta. asiakaslähtöiset monimuotoiset palautekanavat (Tärkeys: 75,18 Hajonta: 11,7) asiakasfoorumit säännöllisiksi, tiedotteet asiakkaille johtajien velvollisuudeksi, sähköiset palautteet suoraan asiakkailta työntekijöille, prosessijohtaminen asiakaslähtöiseksi Uusi näkökulma kohderyhmien mukaisesti (Tärkeys: 74,92 Hajonta: 15,7) samat palvelut eivät toimi nuorille ja vanhoille. Palvelujen tavoitetila on asetettava siten, että valmistuessaan ne tukevat etukäteen valittua kohderyhmää, ei koko kansaa. Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8) Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu. Asiakaslähtöinen tavoitetila-asettelu (Tärkeys: 74,31 Hajonta: 20,1) Tarkastellaan asiakaslähtöisesti, miltä julkishallinnon (sektorin) tulisi tavoitetilassa näyttää. Tämän jälkeen päätetään, miten sitä tavoitellaan. 29
  30. 30. Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14) Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim. terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu lopputulos! sähköinen asiointi (Tärkeys: 74,23 Hajonta: 15,6) Mitä tehdään ja miten? (Tärkeys: 73,93 Hajonta: 16,1) Kysytään palveluitten käyttäjiltä Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2) Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta. Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti. Laatulupaus ja hintalappu käyttöön (Tärkeys: 73,54 Hajonta: 15) On hallinnon osaamattomuutta ja laiskuutta, jos päättäjät eivät tiedä mitä päättävät. Julkishallinnossa laadulla ja hinnalla on hyvin vähän tekemistä toistensa kanssa. Siksi resurssien käytöstä päätettäessä on asetettava tavoitteet palvelujen/toimintojen saatavuudelle, laadulle ja kustannuksille. Asiakaslähtöisestä, laadukkaasta ja kustannustehokkaasta toiminnasta on palkittava ja heikkoihin tuloksiin puututtava. Asiakkaiden kanssa pidettävät kehitysistunnot (Tärkeys: 73,37 Hajonta: 17,7) palveluvalikoiman priorisointi (Tärkeys: 73,13 Hajonta: 14,7) Käytävä läpi viraston palveluvalikoima ja mietittävä mihin on syytä panostaa ja mistä on luovuttava. Kaikkea on turha enää tehdä itse, vaan etsittävä palvelut joissa virasto aidosti tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. asiakastyytyväisyystavoitteiden asettaminen korkealle (Tärkeys: 72,95 Hajonta: 20,4) IT ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen (Tärkeys: 72,78 Hajonta: 18,6) Arjen työtä helpottavan teknologian käyttöönotto ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen asiakaslähtöisiksi ja kustannustehokkaiksi. Ohjaus-. johtamis-, ja kannustemallit on uudistettava, esim. suorite- tai tuoteperusteinen budjetoinnin käyttöönotto sekä laadukkaan ja kustannustehokkaan työn palkitseminen. asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1) Erikoistumistehtävät (Tärkeys: 72,47 Hajonta: 12,3) Yksi organisaatio hoitaa yhden asiakokonaisuuden tehtävät toisten puolesta (esim. tietyt tukipalvelut aluehallinnossa) manageerauksen rinnalle johtamista (Tärkeys: 71,99 Hajonta: 15,6) 30
  31. 31. Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9) Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä. Asiakaskehittäjät käyttöön (Tärkeys: 71,65 Hajonta: 12,2) Nyt asiakaspalaute mielletään valittamiseksi. Palautetta pyydetään, mutta sitä ei haluta vastaanottaa! Kritiikki koetaan arvosteluksi ja asetutaan ”puolustuskannalle”. asiakastyytyväisyyden jatkuva mittaaminen ja seuranta (Tärkeys: 71,53 Hajonta: 19,4) Kehitetään tänään palveluja tulevalle sukupolvelle (Tärkeys: 71,51 Hajonta: 12) Laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys paranevat ”harppauksenomaisesti” kun asetumme vaatimuksia asettaessa tulevien käyttäjien vaikkapa lapsiemme ja lapsen lapsiemme asemaan. Vanhukset oppivat kyllä ja heille voi tuottavuuden lisääntymisen kautta vapautuneilla resursseilla ja työvoimalla tuottaa käyttöä tukevia palveluja Yhteiskunnallisilla ja asiakasvaikuttavuustavoitteilla ohjaus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 18) Yhteinen foorumi, esim. sosiaalialan osaamiskeskus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 7) Esimerkiksi sosiaalialalla on 2002 perustettu koko maan laajuinen osaamiskeskustoiminta. Sitä on hyödynnetty yksipuolisesti ulkoa tulevien projektien näkökulmasta. Toiminta ei ole laajasti kunta- tai seutulähtöistä. Sosiaalialan osaamiskeskus on tila, jossa voivat kohdata eri työnantajien työntekijät, tutkijat ja kansalaiset/asiakkaat. Myös firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita (Tärkeys: 71,43 Hajonta: 12,8) Muistakaamme myös se, että firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita, joita tulee palvella kunnioittavasti ja tasapuolisesti. kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1) uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!! Ruohonjuuritaso mukaan kehittämään prosesseja ja toiminta (Tärkeys: 71,37 Hajonta: 14,6) Asiakaslähtöiseen kehittämiseen pitää ottaa mukaan ne ihmiset, jotka toimivat asiakasrajapinnassa; he ovat parhaita oman arkensa ja asiakkaiden arjen asiantuntijoita. Määritellään yleisöpalveluille kriteerit (Tärkeys: 70,84 Hajonta: 9) Kansalaisille suunnatuille palveluille määritellään tavoitteet ja kriteerit, esim. anomukset käsitellään siinä ja siinä ajassa. Voisihan kokeilla myös sanktioita, rahallisia esimerkiksi. Asiakkaan voimaannuttaminen (Tärkeys: 70,19 Hajonta: 17,2) Muotitermistä huolimatta holhouksesta voimaannuttamiseen tulisi ottaa keinoksi laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamisessa toimivat asiakaspalautejärjestelmät (Tärkeys: 70,01 Hajonta: 16,6) Tehdään asiakaspalautteen antaminen mahdollisimman helpoksi ja vaivattomaksi. asiakastyytyväisyystavoitteiden saavuttamisen palkitseminen (Tärkeys: 69,85 Hajonta: 16,2) Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4) Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja 31
  32. 32. malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana järjestyä. Käyttäjäpaneelit (Tärkeys: 69,54 Hajonta: 18,2) Perustetaan pysyviä käyttäjäpaneeleita, joiden avulla saadaan tietoa, mitä käyttäjät itse asiassa julkishallinnon palveluilta odottavat. Käyttäjät voisivat myös osallistua eri palvelujen priorisointiin. Benchmarkkaus ja kilpailutus, sosiaalinen media, palkitsemin (Tärkeys: 69,4 Hajonta: 24) Benchmarkkaus ja kilpailutus tuovat mukanaan tarpeen arvioida omia toimintoja ja antavat uusia innovaatioita sekä testaavat oman toiminnan kilpailukykyä. Sosiaalinen media antaa valtavasti mahdollisuuksia kehittää toimintoja asiakaslähtöisiksi. Kriittinen asiakas, joka saa tehdä valintoja palvelun tuottajien välillä on hyvä innovaatioiden lähde. Asiakasraadit (Tärkeys: 69,19 Hajonta: 7,4) Toki tutkimuksilla yms. voidaan entistä paremmin ymmärtää palvelujen kehittämistä laadukkaammaksi jne. Lisäksi tarvitaan oikea kontakti palvelujen käyttäjiin. Yksinkertain keino toimia asiakaslähtöisesti on kysyä mitä tarpeita on. Yritysmaailmassa on toteutettu asiakasraateja palvelujen arvioimiseksi. Itsepalvelun lisääminen (Tärkeys: 69,17 Hajonta: 15,9) Palvelun käyttäjän omaa roolia tulee kasvattaa, esim. sähköisissä palveluissa tiedon tallentajana suoraan kansalainen, ei viranhaltija. Työtahti rauhallisemmaksi (Tärkeys: 68,93 Hajonta: 16,9) Innovaatiot syntyvät levollisessa mielessä Kuunnellaan asiakasta ei virkamiehiä ja asiantuntijoita (Tärkeys: 68,58 Hajonta: 20,1) Erityisesti terveydenhuollossa kuunneltava asikasta eli potilasta lääkärivallan sijaan Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3) Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät käyttäjälähtöisemmiksi. Yhdistetyn viestinnän mahdollisuudet (Tärkeys: 67,61 Hajonta: 11,9) Yhdistetyn viestinnän ratkaisuilla voidaan vähentää matkustamista, vapauttaa resursseja ja parantaa tuottavuutta hallitusohjelman läpinäkyvä valmistelu (Tärkeys: 66,61 Hajonta: 18,8) Tähän mukaan, haaste -- eikös Siirrytään sähköiseen dokumentointiin (Tärkeys: 66,56 Hajonta: 18,3) Valtio ja kunnat tekevät tuhansia dokumentteja, julkaisuja, muistioita jne. Tallennetaan ne yhteiseen käyttöön soveliaalla sähköisellä tavalla ja luovutaan paperien painamisesta ja postittelusta. Politiikka ohjaa hallintoa (Tärkeys: 66,15 Hajonta: 16,1) Valtionhallinnossa työnjako on selkeä politiikka ohjaa hallintoa. Valtionhallinto selkokielikurssille. (Tärkeys: 62,92 Hajonta: 5,5) Asiakkaan tulee tietää mitä päätös tarkoittaa ”ihmisten kielellä” 32
  33. 33. Tukitehtävien karsinta (Tärkeys: 62,56 Hajonta: 23,2) Tuottavuutta voidaan kehittää karsimalla valtionhallinnossa niin tyypillisiä tukitoimintoja, jotka vievät paljon resursseja. Palkkaus paremmaksi (Tärkeys: 62,18 Hajonta: 11,6) Parempi palkkaus motivoi ihmisiä tekemään työtään tehokkaammin. Uudessa palkkausjärjestelmässä vois paremmin ottaa huomioon vaativat asiakaspalvelutehtävät kuten esim. tarkastukset (aggressiiviset ja väkivaltaiset asiakkaat todellisuutta) sekä sen, että tuulella ja tuiskulla rämmitään pellolla. Nykyinen järjestelmä ei huomioi näitä asioita ollenkaan. Esim. Skypen käyttö tiedottamisessa (Tärkeys: 60,65 Hajonta: 9,8) Jos asiakkaina ovat tietyt asiakasryhmät. Heidän kanssaan voi perustaa ns. Skype-ringin, jolloin päivän polttavissa asioissa tiedotus pelaa reaaliajassa ja säästytään päällekkäisyyksiltä. Eli kun joku kysyy jotain, niin kaikki saavat tiedon heti. Annetaan valta kuluttajille (Tärkeys: 53,74 Hajonta: 19,3) 33
  34. 34. Toimintamallit Keskitytään ydintehtäviin (Tärkeys: 91,65 Hajonta: 6,1) Ammattitaitoinen johto (Tärkeys: 87,51 Hajonta: 10,1) Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri. strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12) strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1) Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat toimintamallit. Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6) Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi. Keskitytään oleelliseen (Tärkeys: 84,78 Hajonta: 13,7) Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti. Ydintehtävän ja työprosessien avoin tarkastelu (Tärkeys: 84,59 Hajonta: 15,8) Toimin valtionhallinnosta riippumattomassa organisaatiossa asiantuntijana. Organisaatiossani ainakin on vielä tekemistä siinä, että työpanoksemme keskitetään lainsäädännön muuttamisen ja työprosessien kehittämisen avulla vain olennaiseen. Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4) Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”. Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa. Johdon pätevyys- johtaminen. (Tärkeys: 83,68 Hajonta: 11,8) Johdon tehtävänä on järjestää organisaatio ja toimintaprosessit siten, että toimintaa, tavoitteiden saavuttamista ja todellista työsuoritusta/ tehokkuutta voidaan kuvata ja seurata. Johto ei tosiasiassa tiedä toimiiko organisaatio tehokkaasti vai ei. Johdolta puuttuvat myös kannustinjärjestelmät tuottavuuden parantamiseksi. 34
  35. 35. Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilöt/työmäärät. Nämä on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville työyksikön todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista haittaa jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute. Aluksi terveydenhuollon tuottavuusindikaattorit! (Tärkeys: 83,65 Hajonta: 17,5) Kuopion yliopisto on jo kauan puhunut terveyshyödyistä. Niille ei kai ole yhteisiä määritelmiä. Tuottavuutta ei saada määriteltyä, jos toiminnan vaikuttavuus on arvailua. Tarvitaan valtakunnallinen riippumaton elin, joka määrittää, valvoo ja vertailee. Yhteisten tavoitteiden ymmärtäminen ja yhteistyö (Tärkeys: 82,98 Hajonta: 12,8) Perinteen mukaan hallinnossa tehdään päällekkäistä työtä osin siksi, että kaikkien roolia ei tunneta. Tätä varten tulee olla jossakin näkyvissä yhteinen maali ja siihen tähtäävät tavoiteltavat asiat. Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15) E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen. Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja melko helpolla toteutettavissa. Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10) Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu). Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika-työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO. Ydintehtävien ja -prosessien määrittely (Tärkeys: 81,92 Hajonta: 11,1) Olennaiseen keskittyminen viranomaistoiminnassa, tarvittaessa vaikka nykyistä 'palvelutasoa' laskemalla, ja lakeja muuttamalla. Vuosisykli on liian lyhyt (Tärkeys: 81,48 Hajonta: 10,2) Liian monia päätöksiä ja toimintatapoja sidotaan vuosibudjetin kanssa samaan sykliin. Tehtäessä kerralla määrämittainen päätös useamman vuoden osalta ei täysin samaan asiaan tarvitse palata toistuvasti. Erityisesti projektirahoituksen ongelma Organisaation ydintehtävät (Tärkeys: 81,18 Hajonta: 14,2) Organisaation ydintehtävien tulee olla selkeästi määriteltyjä ja jokaisen organisaatiossa tulee tunnistaa ne. Edelleen ydintehtävien määrittelyn tulee johtaa ydinprosessien määrittelyyn ja eteenpäin keskeisiin osa- ja aliprosesseihin, joista ydintehtävät muodostuvat. Mittaroinnin tulee tukea ja varmistaa sitä, että prosessien toimivuutta ja laatua voidaan jatkuvasti seurata ja arvioida. asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14) uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus 35
  36. 36. irti jäykistä rakenteista (Tärkeys: 80,09 Hajonta: 12) tsaarinajan virkamiesrakenne kevyemmäksi ja tuottavammaksi Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7) Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen. hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9) kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus Tuottavuuden parantaminen uusien toimintatapamallien kautta (Tärkeys: 79,89 Hajonta: 9,8) Valtionhallinnossa tulee tehostaa toimintaa sekä yksittäisen virkamiehen näkökulmasta että organisaation kautta. Apuna käytettäisiin esim. tuotantotalouden keinoja. Sisäistä byrokratiaa on vähennettävä ja asiantuntijoiden on saatava keskittyä ydintoimintoihinsa. Tukipalvelujen tuottaminen tulee optimoida. Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3) Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi hetken mutta se ei kestä. Hyviin käytäntöihin tutustuminen, verkostoituminen (Tärkeys: 79,49 Hajonta: 12,8) Hyvät käytännön käyttöön sekä kotimaasta että ulkomailta, osaamisen yhdistäminen toimiviksi prosesseiksi Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3) Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin Moninkertaisen työn eliminointi (Tärkeys: 79,1 Hajonta: 8) Tällä hetkellä valtion hallinnossa tehdään paljon päällekkäistä työtä ministeriöissä ja niiden alaisissa laitoksissa. Esimerkiksi lomapäiviä tarkastetaan useassa pisteessä, samoin matkalaskujen oikeellisuutta. Terveydenhuollossa syötetään ja tallennetaan manuaalisesti eri pisteissä erikseen samoja potilastietoja, koska lainsäädäntö ja tietojärjestelmät eivät salli koneellista kommunikointia. Internet-palvelun kehittäminen (Tärkeys: 79 Hajonta: 10,7) Suomen julkinen hallinto on jäämässä jälkeen netti-kehityksestä. Palvelujen siirto nettiin muiden maiden mallin mukaisesti on elinehto. Suomi ei tällä hetkellä näytä tietoyhteiskunnalta muissa kuin virallisissa puheissa. Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9) Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet. 36
  37. 37. Pitkäjänteistä politiikkaa tarvitaan (Tärkeys: 78,43 Hajonta: 15,7) Yhteiskunnallinen murros on niin syvä ja laaja, että vain pitkäjänteisellä toiminnalla asia kyetään hoitamaan. Taloudellinen tilanne tuo tähän lisähaasteen, mutta se ei muuta kysymyksen perusasetelmaa. Hallitusohjelmat rakentavat politiikkaa nelivuotiskausiksi. Tulevaisuuden ennakointi on vaikeaa, mutta välillä vaikuttaa neljäkin vuotta kovin lyhyeltä ajalta muutosten läpiviemiseksi ja pysyttämiseksi. Kirkas tavoite (Tärkeys: 78,34 Hajonta: 14,8) Tavoitteen asettamisen jälkeen tehokas evaluointi käytettävissä olevista keinoista. Uskallettava myös kyseenalaistaa kaikki nykyiset rakenteet ja toimintatavat sekä valita tämän päivän kannalta parhaat keinot. Luodaan ilmapiiri, jossa saa olla luova (Tärkeys: 78,24 Hajonta: 10,3) Luovuus vaatii järjestelmällistä istutusta ja hoitoa organisaatioissa. Rakennetaan mahdollisuuksia innovoida, mutta kanavoidaan ne niin, että uudet ideat kokeillaan hallitusti. Palkitaan kyselijöitä ja kyseenalaistajia, jos he saavat uutta aikaan. Altavastaajien ratkaisujen täytyy olla vedenpitävät ja hekin hyötyvät kyseenalaistamisesta. irti jähmeästä virkarakenteesta (Tärkeys: 78,17 Hajonta: 12,2) Tuodaan valtion hallinnon toimenkuviin samanlaista joustavuutta kuin on yksityisellä sektorilla. Vaihdetaan tarpeen mukaan tehtävästä ja alueesta toiseen. IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3) Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta. Omien toimintatapojen ja työmenetelmien kehittäminen. (Tärkeys: 78,07 Hajonta: 9,1) Itse kukin tuntee oman tehtävänsä parhaiten ja tietää mitä voisi tehdä toisin. Vastuu on kullakin henkilöllä itsellään. Keinot - palkitseminen mm. tulospalkkaus. Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9) Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole aidosti mukana. Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa, eikä olla tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan. Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö, prosessit jne. kuunnellaan työn konkreettista tekijää (Tärkeys: 77,94 Hajonta: 12,1) Usein ratkaisut jossain prosesseissa ovat niin monimutkaisia, ettei kaikille hahmotu oikein, miksi pitää toimia jollain tietyllä tavalla. Usein on myös niin, että ratkaisut ovatkin liian kaukaa haettuja. Kuunnellaan työprosesseihin konkreettisesti osallistuvia, kerätään näkemykset ja muodostetaan synteesi parhaista ratkaisuista siinä prosessissa. 37
  38. 38. Päällekkäisyyksien karsiminen (Tärkeys: 77,65 Hajonta: 19,5) Esim. moninkertaista kirjanpitoa vähennettävä ja varmistuksen varmistukset poistettava. Nyt haeskellaan pitkin ja poikin firmaa sopivia ihmisiä varmistamaan jotain osuutta asiasta ja sitten haeskellaan seuraavaa ihmistä varmentamaan seuraavaa juttua. Turhaa byrokratiaa. Oikeus erehtymiseen (Tärkeys: 77,47 Hajonta: 10,4) Kaiken ei aina, heti paikalla, tarvitse olla loppuun mietittyä. Virkamiehellä tulee olla mahdollisuus testata ideoitaan ja oikeus myös erehtyä. Työnteko on prosessi, jossa kunkin on annettava edistyä. Kuntien tietohallinnon kehittäminen ja keskittäminen. (Tärkeys: 77,19 Hajonta: 9,2) Tietohallinto kattaa tässä sekä tietoteknisen infrastruktuurin hallinnan, että toimintaprosessien modernisoinnin ns. sähköisen hallinnon kehittämisvastuun. Kuntien omissa käsissä nykyinen tilanne on siten analoginen tilanteen kanssa jossa kunta kehittäisi omat kirjanpito-ohjelmistonsa, loisi kokonaan omintakeisen tavan seurata talouttaan ja päättäisi itsenäisesti mitä hyvinvointipalveluita ja kenelle se on valmis tuottamaan. Tuottavuus ja tasa-arvo kärsivät samanaikaisesti. lakeja uudistettava vastaamaan uutta palveluympäristöä (Tärkeys: 77,03 Hajonta: 10,5) Eräitä lakeja mm. maksuperustelaki, on syytä uudistaa, sillä hankaloittavat käyttäjälähtöisten palvelujen rakentamista. Esim. nettipalveluissa joudutaan aina miettimään mitä laitetaan jakeluun ilmaiseksi ja mitä ei. Asiakkaan kannalta parhain olisi mahdollisimman laaja jakelu. prosessien kehittäminen ja sujuvoittaminen (Tärkeys: 76,98 Hajonta: 19,3) Omassa toiminnossani tuottavuutta on saatu kehitettyä merkittävästi sekä uutta teknologiaa hyödyntäen, että toimintatapoja (=prosesseja ) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan läpimenoajan lyhentäminen ja sujuvuus. Tämä edellyttää prosessijohtamisnäkökulmaa niin, että prosessien kehittäminen koetaan aidosti yhdeksi keskeiseksi johtamisen välineeksi (ei vain esim. sertifioitu laatujärjestelmä). Keskeistä on systemaattinen prosessien analysointi ja mittaaminen ja toimintatapojen muuttaminen näiden perusteella. Toimintatapojen uudistamisessa (ihan tavallisten tehtävien hoitamisessa) olisi tilaa innovoinnille - ”miten juuri tämän pienen tehtäväkokonaisuuden voisi hoitaa uudella tavalla tehokkaammin”. Edellyttää kannustavaa ja uutta rohkaisevaa ilmapiiriä - niin johdon taholta kuin koko työyhteisössä. Johdon vastuulla on puuttua vastakkaiseen toimintaan/asennoitumiseen. Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8) 1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia jossa ihmiset voivat tavata. 2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun kehittämiseen (vrt. Facebook) Tavoite määrittäjäksi ei olemassa olevat rakenteet (Tärkeys: 76,76 Hajonta: 14,5) Ensin mietitään haluttu lopputulos ja tavoite. Sitten määritellään tarvittavat resurssit ja toiminta ja sitten tehdään. Joustavat toimintamallit (Tärkeys: 76,53 Hajonta: 12,4) Nykyiset staattiset hallintomallit turhan moniportaisena hallintona estää luovuuden tehokkaasti. 38
  39. 39. Vuorovaikutuskulttuuri (Tärkeys: 76,17 Hajonta: 6,1) Työn teon on valtionhallinnossakin perustuttava vuorovaikutukselle ja keskustelulle. Asioista on voitava puhua oman substanssin rajat ylittäen kollegoiden kanssa. Ainoastaan esimies ei saa olla vuorovaikutuskumppani vaan horisontaalista yhteistyötä on lisättävä. tehtävien vastuuttaminen (Tärkeys: 76,07 Hajonta: 13,7) otetaan työntekijät mukaan kehittämistoimenpiteisiin, annetaan vastuuta ja palkitaan hyvästä tuloksesta Kansalaisten kuuleminen (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 15,4) Osallisuuden lisääminen asiantuntevasti. Virkamiehille annettava työrauha ja joidenkin edustuksellisten ryhmien sijaan kunnioitettava asiantuntijuutta, jota hallinnosta löytyy. Poliittisen johdon on osattava antaa työrauha, mutta kansalaisjärjestöjen ja muiden edunvalvojien asiantuntemusta ei myöskään väheksyä. Osaamislaji! Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6) Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin). Asiakas on kuningas (Tärkeys: 75,35 Hajonta: 15,4) Kulunut, eikö. Vaan oikeasti: aito kuuleminen ja prosessien yhteinen kehittämien. asiakaslähtöiset monimuotoiset palautekanavat (Tärkeys: 75,18 Hajonta: 11,7) asiakasfoorumit säännöllisiksi, tiedotteet asiakkaille johtajien velvollisuudeksi, sähköiset palautteet suoraan asiakkailta työntekijöille, prosessijohtaminen asiakaslähtöiseksi Selkeytetään ammattijohdon rooli ja vastuut (Tärkeys: 75,05 Hajonta: 21,2) Määritellään selkeämmin ylimmän virkamiesjohdon rooli, vastuut ja valtuudet suhteessa myös poliittisiin päätöksentekijöihin. Luodaan läpinäkyvät ja ammattimaiset virkamiesjohdon valintakriteerit ja -prosessit ja pelisäännöt suorituksen johtamiselle (mm. sille, miten palkitaan hyvästä johtamisesta ja miten puututaan huonoon johtamiseen). Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8) Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu. verkostoituminen - avoimet palvelurajapinnat (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 15) valitettavasti kysymys kuulostaa julkishallinnon tuottavuuden parantamiselta, kun pitäisi kysyä miten julkishallinto voi tukea ja johtaa koko kansantalouden tuottavuuden kehittymistä. Investoinnit tietoyhteiskunnan perusinfrastruktuuriin ja yhteisiin pelisääntöihin olisivat juuri niitä toimia. Infraan kuuluu master-tietojen vastuutus, yksikäsitteinen tietojen semantiikka, palvelurajapintojen määritystyö, palvelu- ja tietohakemistot, tietoturvamekanismit sekä palveluiden käytön mukaiset veloitusmekanismit (ainakin kaupallisen toimijan tapauksessa) Tietotekniikan luova hyödyntäminen (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 13,8) Tuottavuus syntyy tietotekniikan hyödyntämisestä. Suomessa ali-investoidaan henkilöstön IT taitojen parantamiseen. Koko henkilöstön osaamisesta on huolehdittava. 39
  40. 40. Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14) Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim. terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu lopputulos! tietojärjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 73,98 Hajonta: 15,7) Tuottavuuden parantamiseksi on tarpeen monella hallinnonalalla kehittää toimintaa tukevia tietojärjestelmiä esim. sähköistä tiedonkeruuta ja sähköistä tiedonjakelua (netissä). Jotta näitä voidaan kehittää on kuitenkin saatava projekti/kehittämisrahoitusta. Pelkillä sanoilla ei kehitetä vaan aidolla rahoituksella. Järjestelmien kehittämisessä on syytä tehdä priorisointia ja aloittaa niistä jossa tuottavuushyödyt ovat suurimmat. Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2) Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta. Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti. Tavoitejohtamisesta strategiseen johtamiseen (Tärkeys: 73,56 Hajonta: 17,6) Valtionhallinnon johtamisen haasteena on todelliseen strategiseen johtajuuteen siirtyminen. Nykyisin tulossuunnittelu nojaa vielä syvällisesti tavoitejohtamisen perinteeseen. Onnistuneeseen strategiaan kuuluu selkeä perustehtävän asetanta ja innostavan tulevaisuudenkuvan muotoilu. Näiden välittämiseen tarvitaan johtajuutta - kykyä vaikuttaa ihmisiin - oikeasti ihmisiä kunnioittaen. Termi pehmeän puristuksen kova ote, tuottaa parasta tulosta työhönsä oikeasti sitoutuneiden ihmisten kautta. Yhteistyötä (Tärkeys: 73,52 Hajonta: 17,7) Politiikan pitäisi nähdäkseni ohjata hallintoa. Käytännössä kyllä ohjaava vaikutus toimii molempiin suuntiin: hallinnon toiminta ja rakenteet vaikuttavat myös tehtävään politiikkaan. Jatkuva vuoropuhelu ja avoimuus luovat demokratiassa tasapainon näiden kahden välille, edistäkäämme niitä! Palveluiden priorisointi ja palveluinnovaatiot (Tärkeys: 73,5 Hajonta: 14,5) Joudutaan edelleen tekemään koviakin päätöksiä toiminnan keskittämisessä ydintoimintoihin. Asiakasrajapinnasta syntyy keskeinen osa tuottavuutta vahvistavista innovaatioista Irtisanomissuoja kumottava kuntaliitoksissa! (Tärkeys: 73,34 Hajonta: 12,6) Vanhat organisaatiorakenteet jäävät viideksi vuodeksi puolustamaan reviireitään. Rationalisointia ei saada liikkeellekään kun henkilöstöllä on niin vahva poliittinen valta. Irtisanomiset mahdollisiksi. Kohtuulliset kultaiset kädenpuristukset tilalle. 40
  41. 41. Jämäkkä johtaminen laadittujen strategioiden perusteella (Tärkeys: 73,19 Hajonta: 20,5) Johtaja itse sitoutuu strategioihin ja sitouttaa alaisensa organisaation tavoitteisiin - näyttää esimerkkiä, seuraa toteutumaa ja puuttuu epäkohtiin. Luo alaisilleen mahdollisuuden päästä strategisiin tavoitteisiin. jatkuva ketterä muutos strategian kehyksessä (Tärkeys: 73,12 Hajonta: 18,6) kokeilemalla opitaan uusia toimintamalleja (bottom-up) ja samaan aikaan strategian pohjalta hahmotetaan karkeita tulevaisuuden suunnittelukehyksiä (top-down) joihin yhdistetään saadut opit ja käynnistetään aina uusia kokeiluja. Toimivat jutut säilytetään, vanhat ja tehottomat tavat lopetetaan. toimiva henkilöstöpolitiikka (Tärkeys: 73 Hajonta: 20,4) Julkisen hallinnon pitää aktiivisesti rekrytoida ja pitää kiinni lahjakkaista, motivoituneista ja yhteiskunnallisen - myös poliittisen - toimintaympäristön ymmärtäviä ihmisiä. Edelleenkin julkisella sektorilla on suojatyöpaikkoja, ja sen takia osittain tuottavuusajattelu tökkii. Tuottavuuden mittaaminen (Tärkeys: 72,89 Hajonta: 13,1) Ennen kuin tuottavuutta voidaan ylipäätään parantaa, täytyy tietää mitä ollaan parantamassa ja miten eri keinot vaikuttavat. Siksi tuottavuuden mittaamista pitää kehittää roimasti. Parempi tiedon hallinta (Tärkeys: 72,86 Hajonta: 12,6) Organisaatiossa olevan tiedon hallinta: tiedon jalostaminen, tiedon jakaminen, tiedon käyttö. Onnistunut ja toimiva tiedon hallinta kehittää organisaation päätöksentekoa ja kasvattaa kykyä oman toiminnan koordinointiin ja kehittämiseen sekä tuottavuuden parantamiseen. Organisaatiossa on sekä näkyvää että ns. hiljaista tietoa. Tuottavuuden parantamiseksi on syytä tutkia informaatiota ja tietoa sekä näiden välistä yhteyttä, tiedon muodostumisprosesseja ja omaksumisprosesseja, näyttöön perustuvaa tietoa julkisissa organisaatioissa, tiedon ymmärrettävyyttä yksilöllisesti ja yhteisöllisesti, tiedon hyödyllisyyttä, hiljaisen tiedon käyttöä jne. Näitä tutkimustuloksia arkikäytäntöön viemällä parannetaan tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Tieto on valtaa on sanontana kulunut, mutta nykyajan julkisissa organisaatioissa se pitää paikkaansa, enemmän kuin koskaan. IT ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen (Tärkeys: 72,78 Hajonta: 18,6) Arjen työtä helpottavan teknologian käyttöönotto ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen asiakaslähtöisiksi ja kustannustehokkaiksi. Ohjaus-. johtamis-, ja kannustemallit on uudistettava, esim. suorite- tai tuoteperusteinen budjetoinnin käyttöönotto sekä laadukkaan ja kustannustehokkaan työn palkitseminen. asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1) Keskustellaan ja viestitään enemmän (Tärkeys: 72,34 Hajonta: 12,9) Suomalaiseen työkulttuuriin kuuluu melko yleisesti keskustelun ja selkeän viestinnän tai ohjauksen puute. Oletetaan, että muut tietävät tai eivät ole kiinnostuneita muiden työstä. Kyselemistäkään ei kulttuurimme oikein siedä. Uusien työntekijöiden on hankala sopeutua ja usein jäädään tietylle tasolle suorittamaan. Keskustelu- ja viestintäkulttuuri tulee synnyttää, itsestään se ei ilmaannu. Työprosesseista ja niihin liittyvistä tiedoista keskustellaan aivan liian vähän, eikä niitä saa kyseenalaistaa. ”Näin meillä aina on tehty - mitä sitä ihmettelet” -kulttuuri murretaan vain johtamisen uudistamisella. 41
  42. 42. Monialaisia pikatiimejä nimetyille ongelmille! (Tärkeys: 71,75 Hajonta: 14,5) Luovuus kukkii osaamisten rajapintojen kohtaamisissa. Innovaatio syntyy kun tarve ja mahdollisuus kohtaavat. Edistetään sellaisia tilanteita. Kootaan nimettyjä ongelmia ratkomaan viiden eri alan osaajan pikatiimejä ja annetaan kolme vuorokautta aikaa. Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9) Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä. kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1) uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!! Ruohonjuuritaso mukaan kehittämään prosesseja ja toiminta (Tärkeys: 71,37 Hajonta: 14,6) Asiakaslähtöiseen kehittämiseen pitää ottaa mukaan ne ihmiset, jotka toimivat asiakasrajapinnassa; he ovat parhaita oman arkensa ja asiakkaiden arjen asiantuntijoita. Yhteisen foorumin luominen tekijöille ja tutkijoille (Tärkeys: 70,99 Hajonta: 14,2) Jotta uutta tiedon muodostusta syntyy, tarvitaan vuorovaikutteista tiedonmuodostusta. Tekijöiden ja tutkijoiden yhteisiä foorumeja ja tutkimus/kehittämisprojekteja tulisi tukea käytännöstä nousevan koherentin tiedon tunnistamiseksi sekä toisaalta yliopistolähtöisen tutkimustiedon kohtaamiseksi käytännön kanssa. Yhdessä syntyisi jotain uutta. Vanhojen luutuneiden toimintamallien keventäminen. (Tärkeys: 70,39 Hajonta: 12,6) ”Näin on aina tehty” mentaliteetista luopuminen. Tulosohjaaminen on pöhöttynyt monessa paikassa lähes itsetarkoitukseksi. Sähköisen asioinnin kehittämisessä on paljon käyttämätöntä potentiaalia. Myös hankintoja kehittämällä voitaisiin tuloksellisuutta parantaa. valtion on yksityistämiskiimassakin muistettava, että jotkin tehtävät kuuluvat yhteiskunnan perustehtäviin ja enintään niiden suorittaminen voidaan toteuttaa ulkoistamalla. politiikan ja hallinnon tasapaino (Tärkeys: 70,34 Hajonta: 13,4) Politiikkatason linjauksilla tarjottava riittävän selkeät raamit toiminnalle, ”vaikeita” päätöksiä esim. palvelutarjonnassa ei tule vyöryttää toimeenpanotasolle varsinkaan liian alas, politiikat/lainsäädäntö suhteutettava realistiseen resurssikehykseen - ja kehitykseen, vuoropuhelu eri toimijoiden välillä, politiikkakoherenssin tarve kasvaa lähivuosien suurien haasteiden mm. ilmastonmuutos vuoksi Joustavampaa organisointia ja allokointia (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 14,6) Vaikuttavuustavoitteista lähtevä toiminnan organisointi ja resurssien joustava siirtäminen. Pitäisi olla tehokkaammat päätöksenteko ja suunnitteluprosessit hallinnon prosessien ja tehtävien muotoiluun siten, että yksittäisiä tehtäviä voitaisiin helpommin sekä karsia että toisaalta perustaa tarvittaessa. Myös resurssien siirto hallinnonalojen välillä tulisi olla helpompaa. organisointi (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 15,2) uudelleen organisointi, pois päällekkäisistä organisaatioista, prosessit johtamisien välineeksi, ammatillinen osaamisen keksittäminen ja erikoistuminen Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4) Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti 42
  43. 43. kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana järjestyä. prosessijohtaminen (Tärkeys: 69,46 Hajonta: 16,6) Asiat pitää pystyä tekemään tehokkaammin tiimityöskentelyä kehittäen, prosessityöskentely on tähän hyvä työkalu. Benchmarkkaus ja kilpailutus, sosiaalinen media, palkitsemin (Tärkeys: 69,4 Hajonta: 24) Benchmarkkaus ja kilpailutus tuovat mukanaan tarpeen arvioida omia toimintoja ja antavat uusia innovaatioita sekä testaavat oman toiminnan kilpailukykyä. Sosiaalinen media antaa valtavasti mahdollisuuksia kehittää toimintoja asiakaslähtöisiksi. Kriittinen asiakas, joka saa tehdä valintoja palvelun tuottajien välillä on hyvä innovaatioiden lähde. keskittymällä tavoitteeseen (Tärkeys: 69,32 Hajonta: 24,4) Keskittymällä tavoitteisiin, mietitään sitä miten saadaan paras tulos ”ulos” ja keiden kanssa, jolloin katsantokanta ei ole organisaation vanhoissa rakenteissa ja sisäisissä valtasuhteissa. Yhteistyökumppaneiden vaihtuminen sekoittaa ”pakkaa” ja antaa mahdollisuuksia ideoida uutta. kansalaistarpeiden ymmärrys - kokonaiset palvelut (Tärkeys: 69,09 Hajonta: 15,5) yli hallinnon alan rajojen end-to-end palveluketju, jolla mittarit ja prosessin omistaja joka kehittää ja seuraa laatua kansalaisen näkökulmasta Tuottavuuden vaikuttavuuden arviointi ja tulosten seuranta (Tärkeys: 68,42 Hajonta: 17,9) Toiminnan kehittämisen (tuottavuuden lisäämisen) keinojen valinnan on perustuttava hallinnossa / hallinnonalalla tavoiteltavan kyvykkyyden lisääntymisen (tuottavuus), keinojen vaikuttavuuden sekä kustannus- ja resurssivaikutusten (taloudellisuus) kokonaisarviointiin. Arvioita käytetään ennakoivan päätöksenteon tukena. Toimeenpanossa seurataan kaikkia ulottuvuuksia kokonaisuutena. Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3) Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät käyttäjälähtöisemmiksi. Kuuntelemaan toinen toistaan (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,8) Miten voisi tasapainoa syntyä, ellei kuulla ja kuunnella toista? Vasta, kun ymmärretään mitä kukin on tekemässä / sanomassa, voi tasapainon hakeminen alkaa. Henkilöstölähtöinen muutosjohtaminen (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,5) Rakennemuutokset ilman henkilöstölähtöistä kehittämistä ei tuota tuloksia Prosessin läpimenoaika (Tärkeys: 67,12 Hajonta: 15,3) Mittarointi ja seuranta on ehdoton edellytys, jotta prosessien tehokkuutta voidaan parantaa. Konserniohjausta ja -kulttuuria valtionhallintoon (Tärkeys: 66,67 Hajonta: 18,6) Poikkihallinnollisten prosessien ja yhteisen koordinaation vahvistaminen, yhteisten järjestelmien luominen ja selkeä työnjako eri hallinnon tasojen välillä (esim. ministeriöiden ja virastojen välillä, yhteisen johtamiskulttuurin edistäminen Valmentavan johtamistavan lisääminen (Tärkeys: 66,25 Hajonta: 21,6) Keskijohtoa ja työntekijöitä pitäisi lakata kuormittamasta asioilla, joihin heillä ei ole päätäntävaltaa. 43
  44. 44. Erityissairaanhoito kunnilta valtiolle (Tärkeys: 65,74 Hajonta: 17,3) Nykyinen järjestelmä paitsi kuormittaa pieniä kuntia epätasaisesti ja sattumanvaraisesti, ei tarjoa tasa- arvoista palvelua kaikille Erottelu (Tärkeys: 65,73 Hajonta: 13) Usein poliittiset päämäärät tai seuraavat kunnallisvaalit tuntuvat määrittävän liikaa hallinnon suunnitteluprosessia. Politiikka tulisi kytkeä suuriin linjauksiin mukaan, ei jokaiseen nippeliin. Uudet ideat HETI (koe)käyttöön (Tärkeys: 65,69 Hajonta: 17,2) Termin pilaamisesta aitoon kehittämiseen (Tärkeys: 65,65 Hajonta: 18) Tuottavuus on terminä jo tuhottu VM:n surullisenkuuluisan ohjelman johdosta. Pääluvun vähentäminen on mennyt kaiken muun edelle. Meidän tulisi päästä Fredmanin uusliberaalista ajattelusta aitoon prosessien ja toiminnan uudistamisen kautta lähtevään tuottavuuskehitykseen. Tulee kyetä tunnistamaan todelliset kehittämisen esteet ja pyrkiä myös yksinkertaistamaan jos turhankin monimutkaiseksi vireyteltyä lainsäädäntöä joka jo sinänsä estää tuottavuuden luomalla tarpeetonta byrokratiaa ja aina uusia ja uusia valitus-, täsmennys-, huomiointi- ym. kierroksia jokaiseen hallinnon toimintoon. Palvelukeskusten perustaminen haastaa toiminnot (Tärkeys: 65,24 Hajonta: 19,6) Talous- ja henkilöstöhallinnon tukitehtävien keskittämisessä tulisi aikaisempaa tarkemmin käydä läpi prosessissa toimivien roolit ja tehtävien rajapinnat. Nyt vaikuttaa pahasti siltä, että valtionhallintoa kehitetään yksittäisten tekemisten osalta näkemättä kokonaisuutta. Jokainen toimija laatii toimintatapansa ja -kulttuurinsa vääjäämättä. Mikäli nämä eivät ole yhdenmukaisia on sangen varmaa, että päällekkäisyyksiä syntyy. Myös aukkokohdat ovat mahdollisia. Uudistukset eivät näistä syistä useinkaan johda sellaiseen tuottavuuden parantumiseen, joka olisi mahdollista ja tavoiteltavaa. Iltakoulut ja tasavertainen vuoropuhelu käyttöön (Tärkeys: 63,45 Hajonta: 19,7) Kyse on kaikkien virassa/toimessa/luottamustehtävissä toimivien vastuusta, mutta roolit on selkiytettävä. Asiat tulee valmistella esityksiä varten keskustellen. Oman jyräyksen sijasta on kuunneltava myös muita. Kunnan elimet eivät ole vain leimasimia, vaan linjaavat lyhyen ja pitkän ajan toimintoja. Luottamushenkilöiden tulisi olla kansalaisten innostajia sen sijaan, että he ovat kassanvartijoita ja toistensa vartijoita. Kansalaisten asiantuntemus kunniaan ja käyttöön (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 19,4) Kansalaisille mahdollisuus tuoda asiantuntemuksensa ja tahtotilansa esiin ja kokea niiden vaikuttavuutta johtamiseen. Läpinäkyvyyttä on lisättävä. prosessimainen toimintatapa (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 15,7) ei oikein muuta vaihtoehtoa taida olla Mistä tiedän mitä hallinto itse asiassa tekee? (Tärkeys: 60,29 Hajonta: 12,2) Hallinnon prosessit ovat valtavan monimutkaisia, tai ainakaan en tiedä, että ne olisivat yksinkertaisia ;) En siis itse asiassa tiedä, mitä asioille tapahtuu vaalien jälkeen. Miten näkisin, mitä aloitteille tapahtuu? Voisiko joku ratkaista tämän? Jonkinlainen näkymä asioiden kulkuun tai kulkemattomuuteen olisi kiva. tiedottaminen (Tärkeys: 60,11 Hajonta: 18,4) aitoa, oikeaa yhteistyötä pitää tehdä 44
  45. 45. Kuntien itsemääräämisvallan kavennus (Tärkeys: 59,42 Hajonta: 15,3) Kuntien itsemääräämisvallan kaventaminen ja yhteisten palvelualustojen luominen. Nämä luovat mahdollisuuden rakentaa yhteistyötä ja yhteistä palvelualustaa. Päällikkövirasto (Tärkeys: 59,27 Hajonta: 16,4) Vaikka ministeriöt ovat päällikkövirastoja, poliittisella päättäjällä on myös päätöksenteossa rajansa. Heidän on toisaalta tunnettava esittelijän oikeudet ja vastuut, ja kunnioitettava niitä. Ympäristön toimijoiden kartoitus (Tärkeys: 59,24 Hajonta: 16,6) On tärkeää tehdä analyysi toimintaympäristössä vaikuttavien osalta, koska tällöin voidaan välttää päällekkäisiä prosesseja. Neuvontapalvelujen keskittäminen (Tärkeys: 59,19 Hajonta: 14,4) Esim. nyt H1N1-neuvonta olisi toiminut keskitetysti yhdestä ERIKOISINFO-numerosta (hätänumeron malliin), jonne kunnolliset tekniset valmiudet + riittävä (!!!) määrä linjoja. Kaikki tietävät numeron. Sinne koulutetut vastaajat, joista pääosa kutsulla erikoistilanteissa. Vankka koulutus + tietomateriaali helppokäyttöisenä. Sitoisi vain nämä ihmiset neuvontaan, muut tekisi työtään. CIO johtoryhmään (Tärkeys: 57,62 Hajonta: 19,2) tuottavuutta nostaneissa organisaatioissa tietohallintojohtaja on strateginen resurssi ja istuu johtoryhmässä. Hyvä CIO ymmärtää palveluprosesseista enemmän kuin businesspäättäjän tarvitsee ymmärtää biteistä. Kaikki tehtävät uusiksi ja uudelleen hakuun. (Tärkeys: 57,61 Hajonta: 13,6) Julkisella puolella tulisi saneerata kuten yksityisellä puolella! Eli tehdään vain tärkeät asiat, muu sälä pois, luovuutta ja joustavuutta prosesseihin. Kaikki prosessit tulisi laittaa uusiksi. Ensin määritetään haluttu lopputulos, sitten mietitään rakenne ja tarvittavat resurssit. Eli kaikki työtehtävät uuteen hakuun ja kriittiseen tarkasteluun. Puhe henkilöstön vähentämisestä tuottavuuden parantamisesta (Tärkeys: 57,01 Hajonta: 18,7) Vuoropuhelussa henkilöstön ja johdon kanssa tarvitaan painopisteen siirtoa. Nyt puhutaan liikaan henkilöstön vähentämistarpeesta... niin ja niin monta htv:tä on ensi vuonna vähemmän jne… Yhdessä löydetään parhaiten ne kohdat, joissa tekemällä toisin prosesseja voidaan tehostaa. Kun henkilöstö saadaan motivoitua tähän, tuottavuus ehdottomasti lähtee paranemaan. Vaalikelpoisuus pois kunnan palkollisilta! (Tärkeys: 55,08 Hajonta: 9,7) Oman kunnan palkollisia on kohtuuton määrä luottamusmiehinä. Tietopohjansa vuoksi he ovat vielä lukumääräänsä vahvempi vaikuttajaryhmä. Muut väestötahot eivät ole kiinnostuneita politiikasta, koska mm. tästä syystä kokevat jo etukäteen itsensä voimattomiksi. Matriisiorganisaatiohullutus - väärin ymmärretty toteutus (Tärkeys: 54,81 Hajonta: 15,5) Matriisi sotkee tehokasta päätöksentekoa. Turhaa kohkaamista ja turhia päälliköitä. Matriisiin, prosesseja palvelemaan vain aidot ja oikeat asiat (viestintä, tukipalvelut) 45
  46. 46. Johtaminen Ohjausjärjestelmiä kehittämällä (Tärkeys: 90,5 Hajonta: 6,2) Ministeriöiden ja virastojen rooli tulee selkeyttää. Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen kehittäminen tulee nostaa korkeammalle tasolle Kykyyn priorisoida ja luopua tulee panostaa turhat työryhmät pois (Tärkeys: 90,25 Hajonta: 4,8) Suuri osa virka-ajasta kuluu raporttien ja selvitysten tekoon. strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12) strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6) Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi. Yhteistyön kehittäminen (Tärkeys: 85,11 Hajonta: 6,1) Tuottavuutta on mahdollista nostaa helposti kehittämällä yhteistyötä. Nyt tehdään liikaa samoja asioita eri paikoissa. yhteistyö yli organisaatiorajojen (Tärkeys: 84,92 Hajonta: 9,4) Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä. Johdon pätevyys- johtaminen. (Tärkeys: 83,68 Hajonta: 11,8) Johdon tehtävänä on järjestää organisaatio ja toimintaprosessit siten, että toimintaa, tavoitteiden saavuttamista ja todellista työsuoritusta/ tehokkuutta voidaan kuvata ja seurata. Johto ei tosiasiassa tiedä toimiiko organisaatio tehokkaasti vai ei. Johdolta puuttuvat myös kannustinjärjestelmät tuottavuuden parantamiseksi. Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilö/työmäärät. Nämä on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville työyksikön todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista haittaa jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute. Ydintoimintojen tunnistaminen ja tunnustaminen. (Tärkeys: 83,66 Hajonta: 11,2) Keskeisten toimintojen tunnistaminen ja kuvaaminen, jonka jälkeen luodaan säännöt. Ei siis toisinpäin. ammattimaista johtamista lisää (Tärkeys: 83,31 Hajonta: 11,9) harrastamiset muualle.. 46

×