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Le processus d'élaboration d'une stratégie

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Atelier de formation en stratégie et assurance qualité, organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015. Présentation de Monsieur Gay Tall, expert technique international en ingénierie de projet et démarche qualité du PAPESAC. Salle des actes de l'Université de Yaoundé II - Soa, mercredi 09 décembre.

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Le processus d'élaboration d'une stratégie

  1. 1. Planification stratégique Plan 1.Concept et définition 2.Objectif de la démarche 3.Processus de la démarche 1. Cadre stratégique 2. Préliminaires – Organisation du processus – 3. Analyse du contexte /PESTEL 4. Analyse prospective /SWOT 5. Définir le cadre de référence /Les trois ambitions : Mission, vision, valeurs 6. Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations / les Axes stratégiques 7. Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs 8. Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action •Mise en œuvre •Suivi et évaluation •Les outils (PESTEL/SWOT/CADRE LOGIQUE/Brainstorming) •Documents de référence •Modèle de structure d’un plan stratégique •Atelier : élaboration d’un plan stratégique
  2. 2. Planification stratégique Concepts et définition "Il n'est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port." Sénèque, homme d'État romain du 1er siècle “Si vous ne savez pas où vous allez, votre destination ne fait guère de doutes : vous n’arriverez nulle part!”
  3. 3. • La stratégie peut être définie comme « ce qui permet de déterminer les objectifs fondamentaux d'une organisation et de trouver les ressources nécessaires à leur réalisation ». La stratégie détermine l'orientation que doit prendre une organisation pour remplir son mandat. Un plan stratégique sert de carte routière pour mener la stratégie à bonne fin et atteindre des résultats à long terme. • La notion de planification stratégique décrit le processus par lequel une analyse rationnelle de la situation actuelle et des possibilités et dangers futurs conduit à la formulation d’intentions, de stratégies, de mesures et de buts. Ces intentions, stratégies, mesures et buts indiquent comment l’entreprise, par la meilleure utilisation des ressources existantes, contrôle les chances définies par son environnement et écarte les menaces. Planification stratégique Concepts et définition
  4. 4. Planification stratégique Concepts et définition
  5. 5. • Exemple 1 : Lorsque l'agriculteur dresse son programme cultural à long terme, il peut projeter de remplacer à un moment donné sa moissonneuse-batteuse par un nouveau modèle plus gros et plus efficace. Cependant, en élaborant son plan stratégique, il doit analyser les tendances du marché à long terme, les autres possibilités, la nouvelle technologie et d'autres facteurs. Cette analyse pourrait notamment mettre l'accent sur les cultures commerciales au lieu d'autres activités agricoles, sur l'achat de terres additionnelles et sur l'accroissement de la main-d'œuvre ou du capital. Planification stratégique Concepts et définition
  6. 6. • Exemple 2 : De façon similaire, une organisation, comme le comité récréatif d'une communauté, prend des décisions en matière de planification à long terme (frais de location, cotisation, personnel) basées sur les conditions actuelles. Cependant, la planification stratégique peut avoir comme résultats un agrandissement des installations ou des changements majeurs de programmes en raison des tendances sociales ou démographiques. Planification stratégique Concepts et définition
  7. 7. Planification stratégique Concepts et définition Le plan stratégique doit obéir aux principes fondamentaux suivants : - la flexibilité/adaptabilité : cela signifie qu’une stratégie doit pouvoir s’ajuster et s’adapter à la conjoncture, afin d’intégrer les changements environnementaux survenus de manière inattendue au cours de sa mise en œuvre ; - la sélectivité, elle renvoie au fait qu’une stratégie doit retracer les choix opérés en vue de parvenir à une meilleure décision du point de vue des bénéficiaires, elle ne doit pas traiter de tout mais doit s’intéresser uniquement à l’essentiel ; - la participation, c’est le principe selon lequel la stratégie doit mobiliser les acteurs qui sont les principaux qu’elle concerne et qui auront à la mettre en œuvre. - le réalisme, autrement dit la rareté des ressources doit conduire à une priorisation des actions en vue de la résolution des besoins jugés de grande importance, ce qui veut dire encore que la stratégie doit avoir comme caractéristique de pouvoir être mise en œuvre.
  8. 8. Planification stratégique Objectifs de la démarche - Prendre conscience de l’état des lieux et des enjeux - Définir les priorités d’actions - Donner la visibilité à long terme ( 3ans, 5 ans, ….) - Impliquer le management et les différents acteurs - Fédérer les énergies - Conduire les changements, les évolutions - Partager un projet commun - Transmettre les passions
  9. 9. Planification stratégique Objectifs de la démarche • 1. Renforcement de l’organisation: Le simple fait de rassembler vos collègues pour discuter de l’avenir de l’organisation est stimulant. Cela vous permet de partager des réflexions et des idées sur les raisons de l’existence de l’organisation et d’examiner avec attention quels sont ses idéaux et ses valeurs. Grâce au processus de planification, toute l’équipe peut manifester son engagement vis-à-vis de l’organisation et les raisons de chaque individu d’appartenir à l’organisation peuvent en être renforcées. • 2. Découverte des atouts: La planification constructrice poussera chacun à apprécier les atouts de l’organisation et à examiner à quel moment cette dernière a opéré au mieux. Pendant que vous et vos collègues, grâce à l’échange d’informations, découvrez à quels moments vous avez perçu l’organisation comme étant la plus vivante et la plus performante, les possibilités de planification de son avenir se développent de plus en plus. Si les membres d’une organisation connaissent les raisons de leurs succès qu’ils ont vécus dans le passé ils sont mieux aptes a vouloir recréer ces moments dans l’avenir.
  10. 10. Planification stratégique Objectifs de la démarche • 3. Clarification de l’avenir: Très souvent, les organisations deviennent si submergées par les problèmes quotidiens qu’elles perdent leurs objectifs de vue. La planification stratégique permet à votre organisation de prendre une pause afin de procéder à un auto-examen et de déterminer si elle se dirige toujours vers la voie désirée. La planification stratégique représente aussi l’occasion de générer des idées créatrices, d’envisager d’autres options, de soulever de nouvelles questions et de revoir la vision de votre organisation. • 4. Transformation de la vision en action: La planification stratégique permet de dresser une carte pour votre organisation afin de préciser les étapes à suivre pour concrétiser sa vision du futur. La mise en œuvre d’un plan d’action constitue le moyen pour votre organisation de construire son avenir et de passer du rêve à la réalité. Le processus de planification stratégique permet aux personnes concernées de s’engager dans l’action concrète.
  11. 11. Cadre de référence Processus de planification stratégique Cadre stratégique : De la stratégie au plan d’action opérationnel Mission Vision Valeurs Orientation PLAN STRATEGIQUE Pilotage Processus Budget PAC EFFICACITE EFFICIENCE AMELIORATION
  12. 12. Développement de stratégie Planification Innovation (chercher du nouveau) Concrétisation (la direction est donnée) Réarranger les vieilles idées Chercher la direction Synthèse Analyse Buts/visions Objectifs Idées Actions Long terme Court terme Attention aux forces et opportunités Résolution de problèmes (faiblesses, menaces) Permet de recourir à l'intuition, y compris l'information incertaine Rationnel, utilise l'information sûre Processus de planification stratégique Cadre stratégique : De la stratégie au plan d’action opérationnel
  13. 13. • Marquer L'engagement évident de la direction • Informer les principaux acteurs concernés et l’ensemble des parties prenantes - pour susciter l’adhésion au plan – • Justifier le besoin d’un (nouveau) plan stratégique • Prendre en compte, le cas échéant, les bilans des plans précédents • Mettre en place un groupe de travail chargé de l’animation des travaux • Programmer le déroulement du processus • Envisager la formation de certains membres de l’équipe au concept de la planification stratégique • Associer des consultants extérieurs pour certaines étapes Processus de planification stratégique Préliminaire : Quelques préalables au démarrage du processus
  14. 14. Processus de planification stratégique Schéma général Diagnostic externe Diagnostic interne Objectifs stratégiques Stratégies possibles Choix Mise en œuvre Forces/FaiblessesOpportunités/Menaces
  15. 15. • Processus de planification stratégique Schéma général 15
  16. 16. L’analyse externe permet à l’établissement de connaître les facteurs extérieurs (les grandes variables) de l’environnement dans lequel il évolue. •Ces facteurs exogènes s’imposent à l’établissement et constitue son cadre d’action. •Ils peuvent être sources d'opportunités ou de contraintes pour l’établissement. •Les établissements doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en protéger. Processus de planification stratégique Analyse externe
  17. 17. Cette analyse répond aux objectifs suivants: •Evaluer les différents facteurs susceptibles d’affecter l’établissement •Identifier les opportunités et les risques que peut présenter l’environnement •Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son environnement. •Savoir identifier les tendances du macro environnement et comprendre leurs impacts sur l'entreprise. L’outil PESTEL souvent utilisée dans le diagnostic stratégique des entreprises va faire ressortir les menaces de l’environnement ou au Processus de planification stratégique Analyse externe
  18. 18. Il s'agit d'identifier les grandes tendances de l’environnement et de les classer en 6 catégories. Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL Modèle PESTEL Légale Technologique EnvironnementaleEconomique Politique Sociologique
  19. 19. • Politique: • Le facteur politique contient tous les éléments ayant un lien avec les politiques municipales, provinciales et fédérales présentes dans l’environnement de l’entreprise. On y retrouver aussi la stabilité et la situation politique actuelle, ainsi que les politiques fiscales en place, les politiques monétaires en vigueurs, etc. C’est un des facteurs très important à analyser pour comprendre la situation actuelle de l’entreprise. • Économie : • Le facteur économique est essentiel à une bonne compréhension des résultats provenant du modèle PESTEL. Ce facteur contiendra les éléments reliés à la croissance de l’économie, les taux d’inflation et d’intérêts en vigueur ainsi que le taux de change. Concrètement, tout ce qui est considéré comme un facteur macroéconomique et qui a un impact sur l’entreprise sera contenu dans cet élément. • Social: • L’aspect social du modèle PESTEL contiendra tous les éléments reliés à la culture, à la démographie et à l’évolution de ceux-ci au fil du temps. Certains des éléments contenues dans la catégorie social peuvent être très généraux et d’autres très précis, il faut seulement se rappeler que les éléments doivent avoir un impact sur l’environnement d’affaires de l’entreprise. Des exemples d’éléments pouvant être contenu dans cette catégorie serait le vieillissement de la population, les habitudes de consommation d’un segment de marché relié à l’entreprise, les tendances actuelles, la santé de la population en générales, etc. Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL
  20. 20. • Technologie: • L’aspect technologique abritera tous les éléments ayant un lien plus ou moins fort avec l’innovation à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, la recherche et développement, les internet, les réseaux sociaux et les technologies de l’information (TI) dans l’entreprise. • Environnement: • Cette catégorie du Modèle PESTEL contiendra toutes les éléments écologiques comme la pollution, le recyclage, les réglementations en vigueurs, le réchauffement climatique, etc. On y retrouvera aussi des éléments plus généraux comme le climat, les désastres naturels et les avancées technologiques dans le domaine des énergies renouvelables. • Légal: • La dernière catégorie du modèle comprend tous les éléments juridiques et légaux qui affectent l’entreprise. On peut penser aux normes de sécurité ou de production dans le secteur d’activité de l’entreprise, le droit des salariés, les particularités relatives aux contrats de location, d’acquisition et de fusion. • Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL
  21. 21. Méthodologie en quatre étapes Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL
  22. 22. Exploitation Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL Dimensions Composantes Impact 1 2 3 4 5 Politique + - Economique Sociologique Technologique Environnemental e Légale
  23. 23. Exemple : Une analyse PESTEL de l'industrie pétrolière Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL
  24. 24. Conclusion •L'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les variables pivots. •Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet de définir des scénarios d'évolution du marché. Processus de planification stratégique Analyse externe : Le modèle PESTEL
  25. 25. Le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation générale de l’établissement. Il s’agit non seulement d’étudier la situation actuelle mais aussi l’aptitude de l’établissement à s’engager vers de nouvelles directions. L’outil SWOT est très approprié pour mener cette analyse. Processus de planification stratégique Analyse interne
  26. 26. Le SWOT (Strengths/Forces– Weaknesses/ Faiblesses – Opportunities/ Opportunités–Threats/Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT
  27. 27. Le SWOT (Strengths/Forces– Weaknesses/ Faiblesses – Opportunities/ Opportunités–Threats/Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT
  28. 28. •La logique de l’analyse SWOT Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Elle permet ainsi d'identifier les axes stratégiques à développer. Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT Positifs Négatifs Internes Forces Faiblesses Externes Opportunités Menaces
  29. 29. La mise en œuvre de l’analyse SWOT peut se faire en deux étapes : •Identification et étude des 4 facteurs •Mise en relation des facteurs et synthèse Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT
  30. 30. Identification des facteurs internes • Etude des forces Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’établissement, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. • Etude des faiblesses Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT
  31. 31. Identification des facteurs externes • Etude des opportunités Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. . Etude des menaces Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de l’établissement. Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT
  32. 32. Exemple d’analyse Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT Forces Faiblesses Pouvoir politique stable Ratification des conventions internationales les plus importantes concernant les droits de l’homme. Présence d’un grand nombre de syndicats, de coopératives, d’organisations de femmes et de jeunes, d’association d’entraide ethniques et d’organisations religieuses. 30 ans d’un système socialiste de parti unique très centralisé. Phénomène très répandu de la corruption Opportunités Menaces Etat partenaire de la Communauté EA dans de nombreux domaines. Refuge d’une des plus larges populations de réfugiés d’Afrique, ce qui pèse sur la population locale.
  33. 33. • Mise en relation des facteurs et synthèse : dix possibilités à explorer Processus de planification stratégique Analyse interne : Le SWOT Forces Faiblesses Examiner en quoi les forces Permettent de maîtriser les faiblesses Comment maximiser les forces? Comment minimiser les faiblesses? Opportunités Comment maximiser les opportunités? Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? Comment corriger les Faiblesses en tirant parti des opportunités Menaces Comment minimiser Les menaces? Comment utiliser les forces pour réduire les menaces? Comment minimiser Les faiblesses et les menaces? Examiner en quoi les opportunités permettent de minimiser les Menaces
  34. 34. 34
  35. 35. • Le cadre de référence est constitué de trois ambitions étroitement articulées : Mission, Vision, Valeurs. • Il caractérise la façon d’agir propre de l’établissement et le distingue des autres. • C ’est la fondation destinée à la construction et la mise en œuvre du plan stratégique. Il s’agit de réaliser la mission, tendre vers l'idéal (vision) conformément aux valeurs C’est dans ce cadre que le développement des points stratégiques doivent permettre d’atteindre les objectifs fixés, et contribuer à la réalisation de la vision dans la limite fixée par la mission et le respect des valeurs. Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  36. 36. Mission • La mission est l'objectif fondamental de l'organisation, sa raison d'être. • L'énoncé de mission précise les activités réalisées et répond à la question : « Que faisons-nous? » • Il indique pourquoi elle existe, ce qu’elle fait et, éventuellement, quelles sont les personnes qu’elle sert et comment elle le fait. • Il décrit comment l’établissement va s’y prendre pour réaliser sa vision. Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  37. 37. Valeurs Les valeurs sont les convictions partagées par les parties intéressées dans l'organisation. Les valeurs sont les fondements de la culture et des priorités d'une organisation et lui procurent un cadre décisionnel. On dit souvent que les valeurs sont le ciment reliant la mission à la vision. • L’énoncé de valeurs consiste essentiellement à définir comment l’organisation s’y prend pour mener à bien sa mission, par exemple, les relations qu’elle entretient avec les personnes qu’elle cherche à servir, son personnel et ses volontaires, et les individus et les organisations avec qui elle travaille. Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  38. 38. Vision • La vision sert à décrire un état futur désiré pour une organisation en termes d'objectif fondamental ou d'une direction stratégique. La vision est une projection à long terme et décrit comment l'organisme voit le monde dans lequel il intervient. • Elle est l’image globale que souhaite devenir l’établissement au terme d'un horizon de planification qui a été préalablement retenu. Celle-ci guide l'organisation dans la gestion du changement souhaité. Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  39. 39. • Mission • L’Université du Luxembourg (UL), institution de petite taille à rayonnement international, vise l’excellence en recherche et en formation. Dans un nombre réduit de domaines de recherche identifiés par ses plans stratégiques successifs, elle a comme ambition de figurer dans les palmarès internationaux. • L’UL entend être innovatrice, centrée sur la recherche, préoccupée par la qualité de l’encadrement qu’elle offre à ses étudiants, ses enseignants et ses chercheurs, à l’écoute des besoins de la société qui l’abrite. • Elle contribue à former des personnalités critiques et indépendantes ayant un fort potentiel d’action dans la recherche, l’innovation et dans la société. Processus de planification stratégique Définir le cadre stratégique : Exemple
  40. 40. • Quatre caractéristiques clés d’un bon énoncé de vision et de mission : • Concis • Pas de jargon ni de mots inutiles • Facilement compréhensible par tous • Un énoncé pertinent et stimulant pour tous, à tous les niveaux de l’organisation Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  41. 41. Exemple •Notre mission L'Université de Montréal agit comme une force de changement et de progrès par sa contribution intellectuelle, culturelle et scientifique à la société. Solidement enracinée dans son milieu, l'UdeM exerce ses activités dans tous les champs du savoir et rayonne en créant des connaissances qu'elle partage et diffuse de par le monde. •Notre vision Nord-américaine par sa situation géographique, l'Université de Montréal entend se positionner comme une référence incontournable sur la scène universitaire francophone et internationale. Comment? En constituant un environnement d'études exceptionnel qui réaffirme son statut de grande université de recherche tout en assurant la formation – initiale et continue – de la relève de haut niveau dont notre monde a besoin; En maximisant les retombées de ses activités au bénéfice de la collectivité; En créant sur son campus une expérience étudiante unique. Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  42. 42. • Nos valeurs Depuis sa fondation en 1878, l'Université de Montréal s'est bâtie sur un ensemble de valeurs qu'elle continue aujourd'hui d'actualiser à la lumière des enjeux du xxie siècle. Autonomie universitaire Avancées de la connaissance Excellence Transmission du savoir Ouverture, respect, diversité Intérêt public Processus de planification stratégique Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs
  43. 43. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations (Axes stratégiques, d’objectifs stratégiques ) • La finalité est exprimée par des énoncés d’objectifs stratégiques qui indiquent les résultats à obtenir pour accomplir la mission et progresser vers la vision. Ils définissent les résultats à long terme qu’une organisation vise ou concourt à atteindre pendant la durée d’exécution de la stratégie. • L’énoncé de la finalité doit être : • Indiqué de manière concise mais exhaustive, l’ensemble des résultats nécessaires et suffisants pour la concrétisation de l’énoncé de mission stratégique ; • suffisamment vaste pour orienter un programme ou la direction de la Société nationale, sans chercher à donner de détails sur la mise en œuvre des activités ; • SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et limité dans le Temps –
  44. 44. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations (Axes stratégiques, d’objectifs stratégiques ) Exemples d’énoncés de finalités stratégiques : •« Améliorer, au niveau national, la préparation aux situations d’urgence, l’intervention et le relèvement. » • « Nous contribuerons à renforcer la résilience des individus et des communautés en les aidant à se préparer et à résister aux catastrophes. » •« Réduire l’intolérance, la discrimination et l’exclusion sociale.» •« Renforcer la capacité de l’organisation de suivre et d’évaluer efficacement ses activités. »
  45. 45. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations (Axes stratégiques, d’objectifs stratégiques ) Finalités stratégiques : lien avec la mission
  46. 46. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs • Les réalisations(objectifs spécifiques) sont définies ici comme les « résultats essentiels que la stratégie vise à atteindre, le plus souvent en termes de connaissance, d’attitudes ou de pratiques ». • Elles constituent une étape transitoire clé vers la traduction de la vision stratégique et forment la base des plans opérationnels. • Elles répondent à la question : « Quels sont les principaux changements en termes de connaissance, d’attitudes ou de pratiques auxquels nous devons procéder pour atteindre nos objectifs stratégiques ? »
  47. 47. • Mission de l'Université de Saint-Boniface Fondée en 1818, l'Université de Saint-Boniface est l'université francophone de l'Ouest canadien qui offre une formation universitaire et collégiale de qualité, personnalisée pour répondre aux besoins de ses étudiants et qui développe les leaders de la société. • Vision de l'Université de Saint-Boniface L'Université de Saint-Boniface est reconnue en tant qu'université de choix pour ceux et celles qui désirent poursuivre des études en français, ainsi que pour son approche intégrée qui prépare les étudiants aux études supérieures et au marché du travail. • Valeurs institutionnelles de l'Université de Saint-Boniface Étudiant avant tout Fierté Excellence Engagement Intégrité Respect Processus de planification stratégique Définir le cadre stratégique : Exemple
  48. 48. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs Exemples d’énoncés de réalisations pour la finalité stratégique « Réduire les effets négatifs des catastrophes naturelles et d’autres situations d’urgence sur les individus, les ménages et les communautés » : •Réalisation 1 : « Les individus et les communautés reçoivent le soutien nécessaire et ont les connaissances requises pour se relever après une catastrophe naturelle ou une autre situation d’urgence. » •Réalisation 2 : « Les communautés sont conscientes de l’importance de la préparation aux catastrophes naturelles et autres situations d’urgence et s’emploient activement à la mettre en œuvre. » •Réalisation 3 : « L’organisation répond aux besoins immédiats des ménages et des communautés en cas de catastrophe naturelle ou de toute autre situation d’urgence.»
  49. 49. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations (Axes stratégiques, d’objectifs stratégiques ) Objectifs spécifiques (Réalisations) : lien avec la finalité stratégique
  50. 50. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action • Ensemble, les finalités et les réalisations constituent le lien entre le plan stratégique et le plan d’action. • Habituellement, une finalité et ses réalisations connexes sont transcrites dans un plan d’action spécifique dans lequel elles peuvent être affinées ou élargies. • Toutefois, cela va dépendre du contexte spécifique, à savoir du nombre de finalités qui ont été définies et de la mesure dans laquelle elles sont liées les unes aux autres. Une façon courante de procéder consiste, pour chaque finalité définie à préparer un plan d’action spécifique couvrant une période d’un an.
  51. 51. Planification stratégique Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action Plan d’action : lien avec le plan stratégique
  52. 52. Planification stratégique Mise en œuvre Recommandations pour la mise en œuvre d'un plan stratégique avec succès: •Communiquer •Demeurer pertinent •Délimiter •Évaluer les progrès •Former et éduquer •S'impliquer •Budget •Montrer les premiers résultats •Célébrer les succès •Culture du « c'est possible »
  53. 53. Planification stratégique Suivi et évaluation
  54. 54. 54 Plan stratégique 201X-201Y Mission Vision Valeurs Les orientations stratégiques Orientation 1 Orientation 2 Orientation 3 Orientation 4 Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs 1.1 2.1 3.1 4.1 1.2 2.2 3.2 4.2 1.3 2.3 3.3 4.3 1.4 2.4 3.4 4.4 1.5 2.5 3.5 4.5 Planification stratégique Structure d’un plan stratégique
  55. 55. • Structure d’un plan stratégique : Exemple 55
  56. 56. • Le modèle 56 PRÉFACE DU DIRECTEUR I. INTRODUCTION II. VISION, VALEURS, MISSION 2.1. Vision 2.2. Valeurs 2.3. Mission III. OBJECTIFS IV. ANALYSE HISTORIQUE V. ANALYSE DIAGNOSTIQUE 5.1. Le Contexte 5.2. Les organes de gouvernance 5.3. Partenariat 5.4. Les filières de formation 5.5. Les performances de l’ENSA 5.6. Conclusion
  57. 57. • Le modèle 57 VI. ANALYSE PROSPECTIVE 6.1. Enjeux et Défis 6.2. Forces Faiblesses Opportunités et Menaces (Analyse SWOT) 6.3. OPTIONS STRATEGIQUES/AXES STRATEGIQUES 6.3.1. Axe 1 : Amélioration de la gouvernance administrative et pédagogique 6.3.2. Axe 2 : Amélioration des infrastructures et équipements de base 6.3.3. Axe 3: Amélioration de l’accès à la formation 6.3.4. Axe 4 : Développement de la recherche et valorisation des résultats
  58. 58. • Le modèle 58 VII. STRATEGIE DE MISE EN OEUVRE DU PLAN STRATEGIQUE 7.1. Coordination 7.2. Suivi 7.3. Evaluation VIII. PLAN D’ACTIONS IX. PLAN DE FINANCEMENT 9.1. INFRASTRUCTURES 9.2. EQUIPEMENTS ET MATERIELS 9.3. BUDGET D’INVESTISSEMENT 9.4. BUDGET DE FONCTIONNEMENT (voir annexe) X. CONCLUSION DOCUMENTS CONSULTES ANNEXES

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