Factors dèxit ide fracàs delsnous projectesempresarialsDavid UrbanoNuria ToledanoPID_00146491
© FUOC • PID_00146491                                                                             Factors dèxit i de fracà...
© FUOC • PID_00146491                                                                                               Factor...
© FUOC • PID_00146491                                                5                          Factors dèxit i de fracàs ...
© FUOC • PID_00146491                                     6                    Factors dèxit i de fracàs dels nous project...
© FUOC • PID_00146491                                   7                     Factors dèxit i de fracàs dels nous projecte...
© FUOC • PID_00146491                                              8                         Factors dèxit i de fracàs del...
© FUOC • PID_00146491                                                9                          Factors dèxit i de fracàs ...
© FUOC • PID_00146491                                              10                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                       11                      Factors dèxit i de fracàs dels nous pr...
© FUOC • PID_00146491                                               12                         Factors dèxit i de fracàs d...
© FUOC • PID_00146491                                              13                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                    14                    Factors dèxit i de fracàs dels nous project...
© FUOC • PID_00146491                                    15                     Factors dèxit i de fracàs dels nous projec...
© FUOC • PID_00146491                                               16                         Factors dèxit i de fracàs d...
© FUOC • PID_00146491                                    17                     Factors dèxit i de fracàs dels nous projec...
© FUOC • PID_00146491                                                            18                               Factors ...
© FUOC • PID_00146491                                              19                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                             20                         Factors dèxit i de fracàs del...
© FUOC • PID_00146491                                               21                         Factors dèxit i de fracàs d...
© FUOC • PID_00146491                                             22                        Factors dèxit i de fracàs dels...
© FUOC • PID_00146491                                    23                       Factors dèxit i de fracàs dels nous proj...
© FUOC • PID_00146491                                               24                         Factors dèxit i de fracàs d...
© FUOC • PID_00146491                                    25                      Factors dèxit i de fracàs dels nous proje...
© FUOC • PID_00146491                                              26                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                              27                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                   28                      Factors dèxit i de fracàs dels nous projec...
© FUOC • PID_00146491                                              29                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                    30                      Factors dèxit i de fracàs dels nous proje...
© FUOC • PID_00146491                                     31                      Factors dèxit i de fracàs dels nous proj...
© FUOC • PID_00146491                                    32                      Factors dèxit i de fracàs dels nous proje...
© FUOC • PID_00146491                                        33                       Factors dèxit i de fracàs dels nous ...
© FUOC • PID_00146491                                              34                         Factors dèxit i de fracàs de...
© FUOC • PID_00146491                                             35                        Factors dèxit i de fracàs dels...
èXit i fracàs d'empreses
èXit i fracàs d'empreses
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

èXit i fracàs d'empreses

1,145 views

Published on

Breu presentació amb exemples sobre els concepte èxit i fracàs a les empreses

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,145
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

èXit i fracàs d'empreses

  1. 1. Factors dèxit ide fracàs delsnous projectesempresarialsDavid UrbanoNuria ToledanoPID_00146491
  2. 2. © FUOC • PID_00146491 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsCap part daquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric comquímic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense lautoritzacióprèvia per escrit dels titulars del copyright.
  3. 3. © FUOC • PID_00146491 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsÍndexIntroducció.................................................................................................. 5Objectius....................................................................................................... 61. Lèxit en el context de les noves empreses.................................. 7 1.1. Lèxit empresarial: concepte i mesures ....................................... 7 1.2. Els factors dèxit empresarial: una anàlisi de les empreses que funcionen .................................................................................... 8 1.2.1. Lempresari i lequip fundador ...................................... 10 1.2.2. El sector empresarial ...................................................... 10 1.2.3. Les estratègies ................................................................ 12 1.2.4. Els contactes o xarxes .................................................... 142. El fracàs empresarial........................................................................ 15 2.1. El fracàs empresarial: conceptes i definicions ............................. 15 2.2. Determinants del fracàs empresarial: laprenentatge dels grans errors .................................................................................. 17 2.2.1. Emprenedor enfront de gerent: la inadequació dels papers empresarials ........................................................ 17 2.2.2. Creació i funcionament posterior de lequip fundacional .................................................................... 18 2.2.3. El producte/servei era realment necessari? .................... 19 2.2.4. La falta de liquiditat: com es pot fer front als pagaments sense ingressos? ........................................... 19 2.2.5. La falta dadaptació als canvis de lentorn ..................... 203. Mites i realitats de lactivitat empresarial.................................. 23 3.1. Mites sobre la capacitat demprendre ......................................... 24 3.2. Mites sobre lemprenedor ............................................................ 28 3.3. Mites sobre la creació dempreses ............................................... 30Resum............................................................................................................ 32Activitats...................................................................................................... 33Glossari......................................................................................................... 34Bibliografia................................................................................................. 35
  4. 4. © FUOC • PID_00146491 5 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsIntroduccióQuan un fenomen com lactivitat emprenedora arriba a estar en el centredatenció de polítics, gestors, acadèmics i, sens dubte, dels mateixos emprene-dors, les històries sobre èxits i fracassos empresarials comencen a difondresamb certa facilitat. En general, són tan sonats els cèlebres èxits com els enor-mes fracassos, els primers per a intentar repetir-los, i els segons per a aprendreni així evitar que es puguin repetir en el futur. Exemple de fracàs empresarial Font: http://www.baquia.com/noticias.php?id=7315 Webvan, una empresa que va apostar per la venda de productes alimentaris en la xarxa (el supermercat per Internet) va protagonitzar un dels fracassos més sonats entre les empreses de lanomenada nova economia. Sense aferrar-se a cap marca, va invertir en tecnologia i va apostar per la innovació. Però els seus promotors van ser incapaços de preveure que els marges dun negoci de queviures mai no podrien compensar-los. Mai no van arribar a tenir prou clients per a justificar les seves ànsies expansionistes en la despesa. El resultat, el tancament de lempresa i lacomiadament de dues mil persones.En molts casos, trobem factors que es repeteixen a lhora dexplicar un èxitempresarial. De la mateixa manera, entre la multiplicitat de causes que origi-nen els fracassos empresarials, hi ha alguns elements que són constants enqualsevol cas. En aquest mòdul, analitzarem els principals factors dèxit i fracàsde les noves empreses, i examinarem els mites principals que han acompanyatels emprenedors i, en general, lactivitat emprenedora i la creació dempreses,durant els últims anys.
  5. 5. © FUOC • PID_00146491 6 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsObjectiusLestudi daquest mòdul didàctic, centrat en els factors dèxit i fracàs empresa-rial, permetrà a lestudiant assolir els objectius següents:1. Conèixer les maneres principals de mesurar lèxit o el fracàs empresarial.2. Identificar els elements més rellevants que expliquen lèxit en les noves empreses.3. Entendre els problemes més importants a què senfronten les noves em- preses i les causes més comunes de fracàs empresarial.4. Analitzar els mites principals que han estat difosos en relació amb lactivitat emprenedora i lemprenedor.
  6. 6. © FUOC • PID_00146491 7 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials1. Lèxit en el context de les noves empresesLa complexitat i incertesa que envolta el món dels negocis fa que sigui im-possible fer una llista exhaustiva dels factors que garanteixen el creixementi la consolidació dels nous projectes empresarials. Les experiències viscudesper cada emprenedor, o les vicissituds per les quals passa cada empresa, sónúniques i, per tant, els determinants de lèxit podrien ser diferents en cadasituació.Tot i aquesta complexa evidència, en aquest apartat ens plantejarem algunesqüestions que ens permetran comprendre millor aquesta realitat. Específica-ment, els nostres interrogants se centraran a conèixer què és el que dóna aalgunes empreses aquest "avantatge competitiu" que els permet el creixementràpid i la consolidació. En els propers paràgrafs tractarem de plantejar possi-bles respostes.1.1. Lèxit empresarial: concepte i mesuresSi ens fixem en les empreses que hi ha al nostre voltant, i en les que no te-nim tan properes, podrem comprovar la diversitat de tipologies que existei-xen. Suposadament, si totes estan i es mantenen en el mercat deu ser perquè,en part, ja han tingut cert èxit. Supervivència, creixement i rendibilitat sóndimensions alternatives que prenen les empreses per a valorar el seu èxit. Si amés preguntéssim a cada empresari si creu que ha aconseguit lèxit empresari-al, probablement molts dells ens contestarien afirmativament, i ens donarienmotius molt diversos per a argumentar la seva afirmació. Alguns ens parlariende satisfacció personal, altres de xifres de vendes, altres del nombre de llocsde treball creats, de reputació, etc. Així, doncs, no hi ha dubte que lèxit potvariar en la seva definició, en funció de la manera operativa que shagi triata lhora de mesurar-lo.En termes generals, solem referir-nos a lèxit quan hem assolit algunes de lesmetes que prèviament ens havíem proposat. Aquestes metes poden tenir uncaràcter subjectiu o objectiu.
  7. 7. © FUOC • PID_00146491 8 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsMesurament de lèxit empresarialDes del punt de vista subjectiu, els emprenedors solen relacionar lèxit ambels indicadors següents:• La felicitatindividual, subratllant els aspectes personals de lempresari.• La vidafamiliar, accentuant les implicacions de lempresa en les relacions de lempresari com a pare, mare, marit o esposa.• La vidaprofessional, vinculant el resultat obtingut en lempresa amb les projeccions laborals realitzades dacord amb el propi perfil.En contrast, des duna perspectiva objectiva, lèxit es defineix com una mesura Eficiènciarelativa del rendiment de lempresa, que sobté quan aquesta crea valor per als En economia, sentén per efi-clients duna manera sostenible i econòmicament eficient. ciència la relació entre els re- sultats obtinguts (guanys, ob- jectius acomplerts, produc-El concepte dèxit, a més, pot variar depenent del marc temporal que es pren- tes, etc.) i els recursos utilitzats per a obtenir-los (hores-home,gui com a referència, com també del període de temps al llarg del qual la no- capital invertit, matèries pri-va empresa du a terme lactivitat. La quota de participació en el mercat, el meres, etc.). En altres paraules, eficiència significa usar de ma-creixement de les vendes, lobtenció de beneficis i la imatge i legitimitat de nera òptima els recursos dis- ponibles per a la consecuciólempresa en el sector són alguns dels indicadors objectius més utilitzats per dels objectius proposats. Evitar o reduir errors i dispendis in-les noves empreses. necessaris és lobjectiu a perse- guir si volem ser eficients.1.2. Els factors dèxit empresarial: una anàlisi de les empreses que funcionenQuins aspectes comuns podem trobar entre empreses que van tenir èxit en elpassat i les que en el món actual despunten sobre les altres? En aquest apartatanalitzarem alguns dels aspectes clau que ajuden a entendre lèxit empresari-al: lempresari i/o lequip fundador, el sector empresarial, les estratègies i elscontactes o xarxes. Bic: una història dèxit del segle XX Linici de Bic data de 1945, quan Marcel Bich, associat amb el seu amic Edouard Buffard, adquireixen a prop de París una fàbrica amb la idea de produir parts per a plomes estilo- gràfiques i portallapis. Sis anys més tard, sorgeix el bolígraf mitjà, un producte que va renovar el mercat i que és considerat avui en dia un dels millors invents del segle passat, per la seva simplicitat i ús quotidià: tothom té un bolígraf Bic a mà.
  8. 8. © FUOC • PID_00146491 9 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials El 1956, Bic amplia els horitzons obrint una subsidiària al Brasil i llança al mercat el primer bolígraf retràctil, M10 Clic. Pensant ampliar el mercat de bolígrafs, el 1958 Marcel Sabíeu que... Bich adquireix la firma nord-americana Water-Pen, creadora de la ploma estilogràfica, per tal daconseguir el lideratge en la indústria de bolígrafs dalta qualitat a un preu molt baix. • Dacord amb els resultats dun estudi efectuat per la Cambra de Comerç, lany 2003, un any després de la Logotip de Bic i imatge de bolígrafs Sheaffer seva creació, sobreviuen i, en aquest sentit, tenen èxit, el 80% de les noves empre- ses creades. • El sector empresarial que presenta taxes de super- vivència més grans és el de la indústria. • La taxa de supervivència és més elevada en les empre- ses que disposen dun nom- bre més gran dempleats. Font: http://www.bic.com.mx/historia.htm En el transcurs dels anys seixanta, Bic consolida el seu mercat darticles descriptura als Estats Units, inicia activitats al Canadà i aconsegueix entrar en el mercat Japonès. Bic co- mença a oferir una línia de diversos objectes promocionals Bic, activitat que actualment gestiona lempresa Bic Graphic. Ja en la dècada dels setanta, Bic domina totalment Europa, arriba a Mèxic el 1973, i amplia el seu horitzó a Amèrica Central el 1975. A Mèxic, en menys dun any, aconsegueix el 45% del mercat gràcies al seu disseny, utilitat, durada i qualitat. Bic llança al mercat lencenedor de flama ajustable amb una gran qualitat i funcionament, i aconsegueix un èxit enorme. I encara no en tenia prou revolucionant el mercat de lencenedor, i Bic llança la seva màquina dafeitar dun sol ús, que avui en dia és un dels productes de més èxit en el mercat. Arriben els vuitanta i Bic reconeix el seu creixement en la indústria i adquireix una sub- sidiària anomenada Bic Sports, que fabrica velers, i avui en dia és el número u en vendes al arreu del món. Als noranta encara hi ha un creixement superior per a Bic, amb ladquisició de les empre- ses Wite-Out Products, Inc i Tipp-Ex, i així preparen el llançament duna gamma comple- ta de correctors Sheaffer, amb articles descriptura de primera categoria, i crea els bolígrafs Wide Body i els portamines Great Erase i Softsider, com també el marcador permanent.
  9. 9. © FUOC • PID_00146491 10 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials El canvi de segle arriba amb un important increment de les operacions a Àsia, obrint subsidiàries a Tailàndia, la Xina, Corea del Sud i lÍndia, i també amplia els horitzons a lEuropa de lEst, lEuropa central i Àfrica. Bic torna a renovar el mercat llançant diversos productes amb noves qualitats. Més recentment, Bic ha reforçat la seva societat amb Disney, i ha augmentat la gamma de productes especialitzats per a nens amb els diversos personatges Disney. Avui en dia Bic ven diàriament, arreu del món, 22 milions darticles, únicament en papereria.1.2.1. Lempresari i lequip fundadorLactitud de lemprenedor i/o de lequip emprenedor constitueix un bon puntde partida per a entendre les causes de lèxit empresarial. De fet, a la pràcticasha demostrat que els projectes i les empreses que tenen més èxit tenen aldavant persones que demostren una actitud de dedicació absoluta i un granesperit emprenedor.Així mateix, fer les coses duna manera simple, fer-les regularment i mai nodeixar de fer-les és el consell que ha servit més en el món empresarial. Fer és,per tant, el verb que acompanya els emprenedors dèxit. I això és així perquèla gran finalitat que tenen els que decideixen emprendre un nou projecte noés lanàlisi del projecte en ell mateix, ni el fet de conèixer millor els elementsque el fan possible, sinó la determinació de portar-lo a la pràctica.Al costat de lactitud de dedicació que demostren els empresaris dèxit, i talcom comentàvem en el mòdul Lempresari com a protagonista de lactivitatemprenedora, disposar dels coneixements, habilitats i experiències necessà-ries per tal que el projecte empresarial surti endavant constitueix un factorsubstancial per a augmentar les possibilitats dèxit de la nova empresa. Ser-neplenament conscient permet visualitzar les fortaleses i les debilitats del nouprojecte empresarial, i dels qui el posen en marxa, i això garantirà molt méslautovaloració realista de les capacitats i limitacions que lacompanyen.1.2.2. El sector empresarialA primera vista, podem trobar empreses dèxit que no tenen res en comú. Al-gunes es dediquen a les noves tecnologies, i daltres en canvi no. Algunes fa-briquen productes i daltres presten serveis. No obstant això, és cert que de-terminats projectes empresarials i determinats sectors són més propensos quealtres a afavorir lèxit empresarial anhelat. En relació amb això, la ComissióEuropea, en el seu llibre blanc Creixement, competitivitat i ocupació: reptes i pistesper entrar el segle XXI, va esbossar una sèrie didees estratègiques per a la creacióde noves ocupacions que, al seu torn, servien dorientació per als emprenedorssobre les oportunitats de negoci amb un potencial dèxit més gran. Per a elleses va establir el terme nous jaciments docupació (que nosaltres anomenaremnous jaciments emprenedors), que es van classificar inicialment en disset àmbitssectorials, i es van agrupar en cinc grups.
  10. 10. © FUOC • PID_00146491 11 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsÀmbits sectorials dels nous jaciments docupació• Serveis de la vida diària, en els quals sinclouen els serveis a domicili, la cura de nens, lajuda a joves en dificultat dinserció laboral, i les noves tecnologies de la informació i la comunicació, les possibilitats empresari- als de les quals estan ocupant un lloc primordial en els mercats actuals. En aquest àmbit, cal destacar la importància que en els últims anys han adquirit les telecomunicacions, Internet, el tractament de la informació, la implantació de telemàtica o la gestió de xarxes locals.• Serveisdemilloradelmarcdelavida, integrats per serveis relacionats amb la millora de lhabitatge, la seguretat i els transports col·lectius locals, la revalorització despais públics urbans i els comerços de proximitat.• Serveisculturalsidelleure, entre els quals es troben els serveis vinculats amb el turisme, el sector audiovisual, la valorització del patrimoni cultural i el desenvolupament cultural local. Concretament, el recent creixement de les activitats promogudes per les indústries culturals i creatives està sent reconegut des de làmbit internacional. Es tracta dactivitats que combi- nen la creació, la producció i la comercialització de continguts creatius que siguin intangibles i de naturalesa cultural, i que prenen la forma dun producte o servei. Dins de les indústries culturals sinclouen, generalment, els sectors editorial, multimèdia, audiovisual, fonogràfic, produccions ci- nematogràfiques, artesania i disseny. A més, les indústries culturals, junta- ment amb tota la producció artística o cultural, tant espectacles com béns produïts individualment, constitueixen el que es coneix com a indústries creatives. En aquestes, el producte o servei conté un element artístic o cre- atiu substancial, i integra sectors com larquitectura i la publicitat.• Serveisdemediambient, entre els quals destaca la gestió de residus, la gestió de laigua, la protecció i manteniment de zones naturals, la norma- tiva i control de contaminació i de les instal·lacions corresponents.
  11. 11. © FUOC • PID_00146491 12 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials• Altres nous jaciments docupació, en sectors tan variats com el de les energies renovables o lesport.A més dels sectors que acabem desmentar, la biotecnologia, lelectrònica, larobòtica i la biomedicina també constitueixen sectors en creixement i vetesde mercat per als emprenedors. Encara que en principi poguessin semblar-nossectors propis de grans empreses multinacionals, el cert és que les noves i pe-tites empreses també hi tenen un gran protagonisme. Exemple de petita empresa que opera en el sector de la robòtica Font: fundació Cotec per a la innovació tecnològica (2007) Lempresa espanyola Caytec (Calidad del aire y tecnologia), especialitzada a combatre lanomenada síndrome de ledifici malalt, és un exemple de petita empresa que opera en el sector de la robòtica. Caytec ha creat un robot de petites dimensions que recorre els conductes de laire condicionat i els neteja de pols i daltres impureses perjudicials per a la salut. Es tracta duna eina eficaç per a controlar la qualitat de laire que es respira en els espais tancats i amb ventilació artificial. Linvent consisteix en un petit robot elèctric de la mida duna capsa de sabates que es dirigeix a distància i que es fa lliscar sobre unes cadenes similars a les duna tanqueta, la qual cosa li permet realitzar girs de noranta graus en espais molt reduïts. Gràcies a un focus i a una càmera de vídeo, recorre els conductes de ventilació i els neteja amb lajuda de raspalls i dun aspirador mogut amb un motor pneumàtic amb què sextreu la pols adherida a les parets.1.2.3. Les estratègiesLanomenat plaestratègic ha estat esmentat durant molt de temps en làmbitempresarial quan es tracta de posar en pràctica un procés directiu determinat.El seu nom ens suggereix ja certa complexitat. El pla estratègic és un document oficial en el qual els responsables duna organització (empresarial, institucional, no governamental, etc.) reflec- teixen quina serà lestratègia a seguir per la seva companyia a mitjà ter- mini. És per això que un pla estratègic sestableix generalment amb una vigència que oscil·la entre un i cinc anys. Encara que en molts contex- tos se solen utilitzar indistintament els conceptes de pla director i pla estratègic, la definició estricta de pla estratègic indica que aquest ha de marcar les directrius i el comportament perquè una organització asso- leixi les aspiracions que ha plasmat en el seu pla director.
  12. 12. © FUOC • PID_00146491 13 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsTanmateix, més enllà del pla estratègic, del procés de formació de lestratègia ide les bases conceptuals que afavoreixen ladaptació de les empreses a lentorn,ens centrarem en les recomanacions que des de la pràctica habitual shan pro-porcionat per a abordar amb èxit lactivitat empresarial. Així, doncs, dunamanera molt sintètica, podem dir que les estratègies identificades amb èxitsempresarials han de tenir les disposicions següents:• altura de propòsits• concentració plena en els clients i els productes,• molta acció i• gent que sinspiri a ella mateixa.En altres paraules, un sentit de la missió basat a seleccionar una estratègiaadequada client/producte i a crear una cultura que inspiri un compromís ex-traordinari amb aquesta estratègia constitueix el fonament bàsic per a lèxitempresarial en qualsevol nou projecte. Mundoanuncio: una estratègia dèxit AlbertRibera, espanyol graduat en Ciències de lEducació i implicat en laprenentatge electrònic o e-learning de manera professional des de setembre de lany 2000 per mitjà dEpise, i de manera més compromesa amb el seu propi projecte magister.com (llançat tres anys després, i actualment ja amb presència al Japó), ens explica en el seu bloc lexperiènciailalliçóapresa amb Mundoanuncio, web danuncis classificats que, des- prés de tansolsvint-i-vuitmesos, va aconseguir vendres a un preu estimat d1 milió de dòlars. Tot va començar a lEroski de Sant Cugat prenent un cafè i estrenyent-li la mà a lautèntic pare de la criatura Jordi Castelló. Aquell dia ens vam comprometre a posar hores en el projecte. Primer de tot, vaig buscar un programador de confiança, laltre Albert, i així comencem. Al principi Mundoanuncio semblava un joc, hi dedicava algunes hores sense confiar gaire en el que en sortiria, però amb una fe cega. Mundoanuncio es va crear com un portal danuncis classificats per temàtiques. La secció amb més anuncis és la secció de contactes, seguida de pisos (oferta immobiliària) i ofertes de compra/venda. El temps va passar, els problemes de Mundoanuncio eren legals, eren el nostre maldecap principal, perquè laltre estava a les nostres mans i el controlàvem. A més vivíem el projecte amb vertadera passió! I això ens omplia denergies. Amb el temps, altres persones van entrar en el projecte i Mundoanuncio sanavafentgran,finsquevavenirunpretendentque voliacasar-seambelnostreweb,inosaltres,comabonspares,elvamdeixarvolar. Els compradors van ser ni més ni menys que OLX, empresa nord-americana especialitza- da en el sector. Albert Ribera ens deixa sisaprenentatges de lexperiència que va travessar: • Lesaccionsesguanyen i es distribueixen després de demostrar que us les mereixeu. • Quan ho hàgiu demostrat, doneu-li més del que sespera o delqueésjust. • Durant els 9-12 primers mesos no pareu de treballar,treballaritreballar. • Tingueu clar el quenoheudefer; més important que el que feu és el que deixeu de fer. • Confieuenellíder. Doneu-li suport, animeu-lo. No hi ha ningú que no ho necessiti. • De vegades, elsrols es defineixen sols en un equip, però si no és així deixeu-los clars i que tothom els firmi. Font:http://winred.com/estrategias/albert-ribera-y-su-caso-de-exito-mundoanuncio/ gmx- niv102-con8570.htm
  13. 13. © FUOC • PID_00146491 14 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials1.2.4. Els contactes o xarxesCom ja hem comentat en mòduls anteriors, els emprenedors han de desenvo-lupar la seva activitat en contacte amb molta altra gent, directors de bancs,advocats, consultors, les opinions i consells dels quals són de gran interès peral desenvolupament de la seva activitat. Però a més, al llarg de la vida perso-nal i professional, els emprenedors, com qualsevol de nosaltres, coneixen per-sones que en algun moment podrien ajudar-los amb el projecte empresarial.En aquest sentit, lemprenedor forma la seva pròpia xarxa personal. En algunscasos, com vam veure en el mòdul Els recursos en el procés emprenedor,aquesta xarxa serà la que faciliti els suports i els recursos necessaris perquèel nou projecte es posi en marxa. En daltres paraules, li facilitarà el contactenecessari amb les persones que li permetran superar algunes de les dificultatsque constantment emergeixen en làmbit dels negocis. Analitzat des daquestpunt de vista, les interrelacions que mantingui lemprenedor amb personesexternes a lempresa poden considerar-se com un intangible estratègic, que enbona part contribueix a aconseguir lèxit empresarial.
  14. 14. © FUOC • PID_00146491 15 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials2. El fracàs empresarialEl fracàs constitueix un fet còmic i trist alhora. Ens preocupa tant el que espugui creuar en el nostre camí, que patim úlceres destómac, depressions ner-vioses, tics, sufocacions, etc. Tot i així, quan els núvols foscos del fracàs ca-uen sobre nosaltres, comprovem que no són tan dolents com ens pensàvem.Duna banda, la majoria de vegades, la manera en la qual la nostra ment ten-deix a treballar hores extraordinàries per a donar forma a possibles desastres,està completament allunyada de la realitat. Duna altra banda, sha demostratque, en el camí cap a lèxit, lerror i el fracàs semblen constituir en la majoriadels casos el primer pas. Així, doncs, lequivocació, lerror i el fracàs són, encerta manera, necessaris per a laprenentatge i, de vegades, podria ser necessarii tot per a assolir més endavant lèxit empresarial. Aprofundir una mica mésen aquest concepte i aprendre dels errors dels altres és el que ens proposemfer en aquest apartat.2.1. El fracàs empresarial: conceptes i definicionsIgual com passa amb lèxit, en intentar definir el fracàs empresarial topem ambdiverses dificultats. En primer lloc, ens trobem amb lambigüitat que acompa-nya el mateix terme, i en segon lloc, amb la varietat de graus en què pot con-siderar-se que un projecte o empresa fracassa. Tot això ha provocat que en elmón empresarial descobrim diferents termes que poden reflectir el que en unsentit genèric podríem entendre com un fracàs. Esquema Definició de fracàs empresarialDes duna perspectiva àmplia, el fracàs empresarial ha estat identificat amb eltancament (temporal o no) del negoci. No obstant això, de vegades, empraraquesta identificació pot significar considerar com a fracassos situacions quereflecteixen la no continuïtat del negoci per decisió del mateix emprenedor.Pensem, per exemple, en el cas de negocis que tanquen com a conseqüènciade la venda de lempresa, o per malaltia o jubilació de lempresari.
  15. 15. © FUOC • PID_00146491 16 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsPartint duna concepció financera, el fracàs existeix quan lempresa es trobaen una situació de fallida formal. (1) Il·liquidesa: incapacitat de fer 1 Una fallida o bancarrota és una situació jurídica en la qual una persona front als pagaments a c/t o in- solvència, patrimoni net negatiu. (persona física), empresa o institució (persones jurídiques) no pot aten- dre els pagaments que ha de realitzar (passiu exigible), perquè aquests són superiors als seus recursos econòmics disponibles (actius). A la per- sona física o jurídica que es troba en estat de fallida se lanomena fallit. Quan el fallit o deutor es troba declarat judicialment en estat de fallida, es procedeix a un judici de fallida o procediment concursal, en el qual sexamina si el deutor pot atendre part del deute amb el seu patrimoni a les obligacions de pagament pendents. Martinsa-Fadesa, la víctima principal de la bombolla immobiliària El grup immobiliari Martinsa-Fadesa, a lestiu de 2008, es va convertir, segons The Wall Street Journal, en la víctima principal europea de lesclat de la bombolla immobiliària. Espanya va ser, així, víctima de la fallida més gran de la seva història, quan el grup im- mobiliari Martinsa-Fadesa, amb un deute proper a 5.200 milions deuros, es va acollir a les lleis de protecció de fallida (sol·licitud de concurs voluntari de creditors). La falli- da de Martinsa-Fadesa repercuteix negativament en un sector que ja sent els estralls de lensorrament en les vendes dhabitatges i dels estàndards de crèdit més estrictes provo- cats per la crisi de les hipoteques dalt risc als Estats Units.Des del punt de vista econòmic, sentén que un projecte o empresa fracassaquan cessen les seves operacions habituals com a conseqüència de la pèrduade competitivitat en la utilització dels recursos.Finalment, partint de lòptica del mateix emprenedor, la consideració subjec-tiva del fracàs coincideix amb la de lèxit, és a dir, es percep que sha fracassatquan no shan aconseguit els objectius que shavien previst.
  16. 16. © FUOC • PID_00146491 17 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials2.2. Determinants del fracàs empresarial: laprenentatge dels grans errorsSi, com ja hem vist anteriorment, hi poden haver molts factors que condicio- Sabíeu que...nin lèxit dun projecte empresarial, en termes de fracàs les xifres podrien mul-tiplicar-se per mil. Així, doncs, qualsevol intent de tipificar els condicionantsdel fracàs sempre seria un intent daproximació. Per tant, sense cap intencióde ser exhaustius, en aquest apartat considerarem els errors més comuns queshan comès en el context de les noves empreses i que les ha conduït cap alfracàs empresarial. • Segons el projecte GEM 2005, Espanya se situa en la2.2.1. Emprenedor enfront de gerent: la inadequació dels papers novena millor posició dels trenta-quatre països analit- empresarials zats, amb un percentatge de tancaments d1,42%.Entre les causes principals de fracàs de les noves empreses, les pràctiques di- • Espanya es troba en una posició més favorablerectives i de gestió inadequades ocupen un lloc privilegiat. Amb més freqüèn- que Itàlia, França o Grè-cia del que podríem imaginar a priori, quan sanalitza el fracàs empresarial de cia, quant a tancaments dempreses.projectes innovadors descobrim moltes debilitats i manques en la gestió pràc- • Les condicions detica del negoci. Les necessitats i problemàtiques a què senfronten els nous lentorn extern i lelevadaprojectes evolucionen i canvien cada dia. Així, doncs, saber gestionar les pri- competència es troben en- tre els motius principals deoritats del negoci en cada moment constitueixen la base per a fer una bona fracàs empresarial.gestió. Aquestes prioritats es materialitzen, de vegades, en la necessitat de bus-car personal competent, adoptar polítiques de millora contínua, crear i liderarequips, definir i redefinir clarament els objectius, etc. Això implica adoptar encada moment papers i comportaments molt diversos. Tanmateix, són molts elscasos demprenedors que no assumeixen adequadament el seu paper de gestor.Justament, en aquest context, el fracàs empresarial sha atribuït en nombrososcasos a la ineficiència gestora dels emprenedors, que shan mostrat incapaçosdadoptar les decisions oportunes en les situacions clau. La falta dexperiènciai de previsió i la incapacitat de lemprenedor denvoltar-se de les persones ade-quades originen una gran part de fracassos empresarials.
  17. 17. © FUOC • PID_00146491 18 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials Gebiosa, un exemple de mala gestió empresarial Font: http://www.eldiariomontanes.es/20070915/opinion/anfiteatro/gebiosa-ejemplo-mala-gestion-20070915.html El projecte Gebiosa, proporciona un clar exemple de com no han dactuar els empresaris. Després dun període llarguíssim de gestació i de rebre suport institucional, finalment el projecte no va ser capaç de sortir endavant. Gebiosa es va concebre com una planta de generació de biocombustible a base doli de soja. Tanmateix, des del primer moment es va veure que els promotors havien portat una tramitació erràtica del projecte, posant sempre obstacles a mesura que lAdministració resolia els presumptes problemes. Es tractava des del principi duna fàbrica mal concebuda i encara més mal gestionada, en termes de costos, infraestructures o recursos humans.2.2.2. Creació i funcionament posterior de lequip fundacionalTal com hem comentat anteriorment, qualsevol projecte empresarial impli-ca que lemprenedor ha de mantenir certa col·laboració amb altres persones.Tanmateix, passa que no sempre aquesta col·laboració proporciona els resul-tats esperats. Daquí que les desavinences personals generades amb el pas deltemps entre lemprenedor i els socis, els empleats o les persones més properes iinfluents en làmbit empresarial constitueixin causes importants de fracassos.Qüestions com ara el salari que ha de rebre cadascú, qui ha de dedicarmés temps al negoci, o qui prendrà lúltima decisió, solen plantejar-se enlimprevisible món empresarial i limprevisible món de les relacions. Una dis-cussió prèvia i en profunditat daquestes i altres qüestions relacionades amb elrepartiment dobligacions i responsabilitats ajuden a evitar, o en tot cas a dis-minuir, els riscos de fracàs que tenen el seu origen en les qüestions personals idel personal. Així mateix, buscar persones amb qui es comparteixi la mateixavisió del projecte, els valors humans principals, el compromís, la lleialtat altreball en equip i la complementarietat en els coneixements i capacitats sónalguns dels consells que se solen donar per a evitar fracassar a causa dels pro-blemes en les relacions.
  18. 18. © FUOC • PID_00146491 19 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials2.2.3. El producte/servei era realment necessari?De vegades, no tenir en compte la vertadera necessitat del producte o servei,o el fet que ho hi hagi cap aspecte nou, ha arribat a posar fi a laventura em-presarial al cap de poc temps del seu naixement.Per als emprenedors, la pregunta clau es resumeix a conèixer a quins clientssadreçarà amb el producte/servei. Els clients, més que una part del negoci,constitueixen el negoci en essència. Per tant, sense clients, és impossible quesobrevisqui una empresa, i aquesta perd tota la raó de ser. Pensem, per exem-ple, què li passaria a un emprenedor el producte o servei del qual és immillo-rable des del punt de vista tècnic, però que no troba un client disposat a pagarper ell. Equivocar-se amb el client ha estat sempre un senyal de fracàs empre-sarial. En canvi, estar a prop seu pot proporcionar informació molt valuosa.Un exemple històric que sol esmentar-se en les reunions amb emprenedors ésel de Konosuke Matsushita. Un home humil amb cent iens Konosuke Matsushita era, el 1918, un jove venedor dOsaka. Matsushita va invertir cent iens (trenta euros), que eren tots els seus estalvis, per importar endolls. La seva missió: vendrels tots. No li va anar gaire bé. De fet, va ser tanta la gent que no va voler els seus endolls que es va arruïnar. En les seves pròpies paraules, havia fracassat perquè va pensar massa a vendre i no va pensar prou en el que els clients volien realment. Encara que una mica desenganyat amb la seva aventura empresarial, va decidir tornar a intentar-ho després dhaver après dels seus errors. Matsushita va tornar a visitar tota la gent que no li havia volgut comprar cap endoll, i per primera vegada els va preguntar com podrien ser millorats, aquests endolls. Va prendre nota dels suggeriments, es va posar a millorar els endolls i en va fabricar uns de nous pràcticament amb les seves pròpies mans. Es va passar anys dissenyant, venent, redissenyant i revenent endolls. Va ser aquest procés estratègic, danar cap a enrere i cap endavant de client/producte, el que va produir el meravellós invent de Knosuke Matsushita, el primer endoll doble. Amb ell, va començar a guanyar clients, però el procés va continuar. Cada nou client era una nova oportunitat per a aprendre el que havia de ser millorat i per a trobar noves aplicacions. Per exemple, cada endoll podia connectar-se a dos electrodomèstics. Llavors va convertir la seva missió a construir un negoci entorn de la misteriosa tecnologia de lelectricitat, des de ventiladors elèctrics a ràdios i fogons. El seu procés estratègic no canvià mai: una cerca constant dels consumidors adequats i el productes adequats. Va obrir un nou món de possibilitats en productes i en mercats. Com sabem ara, la seva estratègia va donar llum al fabricant més gran del món de productes elèctrics i electrònics, Matsushita Electric, líder mundial al segle XX pels seus productes Panasonic. En lactualitat, continua estant entre les primeres empreses en xifres de beneficis. Durant tota la seva història, lestratègia de lempresa ha estat subordinada a saber quins clients volen quins productes. Font: Farrell (1998)2.2.4. La falta de liquiditat: com es pot fer front als pagaments sense ingressos?Com acabem de veure, els emprenedors han dassegurar-se molt bé de la neces-sitat del producte o servei amb què tracten de posar en marxa el nou projecteo la nova empresa. En termes econòmics, també és molt important calcularbé el capital que es requerirà a fi de generar lenergia mínima, encara quesuficient, per tal de posar en moviment els altres recursos i establir una de-terminada relació amb el mercat. Aquesta relació estarà determinada, entrealtres factors, pels objectius estratègics que es plantegin, i per les condicions
  19. 19. © FUOC • PID_00146491 20 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsreals que en cada moment dominin en lentorn. Per tant, en la fase de posadaen marxa, o creació, els emprenedors han de plantejar objectius que siguincapaços datendre també les necessitats futures de desenvolupament.Tanmateix, el cert és que un dels errors més comuns que fan fracassar les novesexperiències empresarials rau, justament, en el fet de desatendre les necessi-tats financeres que sorgeixen una vegada que ha pres vida el projecte empre-sarial. De fet, els experts en administració i finances coincideixen que una deles principals raons per les quals les empreses van a la fallida no són les con-tingències econòmiques de lentorn, sinó la mala administració financera que,més dhora o més tard, reclama una nova injecció de capital.La història que presentem a continuació és una història que podria donar-seen qualsevol empresa que ja està en funcionament, que té productes, clients,però que, desgraciadament, també té problemes. A la cerca de lequilibri financer A qualsevol racó geogràfic del món, un emprenedor com Daniel, que amb vint-i-nou anys acaba de tirar endavant la seva idea de negoci i que acaba de veure en realitat allò que tant va imaginar, és, en gran manera, el reflex duna persona contenta. Prèviament, Daniel ja havia demostrat la seva habilitat en la detecció doportunitats de negoci, i havia sabut escoltar els clients sobre les particularitats que havia de tenir el seu producte/ser- vei. També, és clar, va ser capaç de reunir el capital just per a donar vida al seu projecte empresarial. Els clients, encantats de tenir un producte/servei tan magnífic i a un preu tan bo, eren la viva imatge del que sentén per un client fidel, un tresor, sens dubte, en el món competitiu actual. Tanmateix, un bon dia, sense fer res que pogués haver influït en levolució del negoci, Daniel va començar a notar que tenia cada vegada més proble- mes amb la tresoreria. És cert que alguns dels seus assidus clients li havia comentat les dificultats econòmiques que estaven passant com a conseqüència de les crisis que patien les empreses en les quals treballaven. Daniel havia retardat així el cobrament dels pro- ductes a fi de fer un petit favor als seus clients. Però, mentre les vendes no les cobrava, els seus proveïdors venien puntuals per reclamar-li el pagament dels subministraments. Els bancs, les administracions, els distribuïdors, i un munt de persones shi presentaven a fi dobtenir els seus diners com més aviat millor. Aquesta situació va acabar ensorrant laventura empresarial del jove emprenedor. Daniel no va tenir en compte el necessari equilibri entre els ingressos i les despeses perquè el negoci funcionés. I tampoc no havia previst les necessitats financeres que podrien sorgir-li una vegada lempresa estigués en funcionament. La seva primera il·lusió empresarial sen va anar en orris, encara que diuen els seus amics que va aprendre molt bé a saber distingir els riscos necessaris dels inaccep- tables. Ara, en la seva nova aventura empresarial, continua assumint els riscos necessa- ris, inseparables en el curs de qualsevol negoci, encara que alhora pren les precaucions adequades per no haver de posar en perill lempresa. Els nous càlculs financers els va realitzar pensant en lendemà i no solament en el moment en què el projecte emprenia la seva nova vida.2.2.5. La falta dadaptació als canvis de lentornLa falta de flexibilitat en un món de canvis permanents és una maneradassegurar el fracàs continu. Justament el contrari és el que pot ajudar lesnoves empreses a sobreviure en els mercats competitius actuals. El que ano-menem ajust i assimilació explica en gran part per què sobreviuen alguns delsnous negocis. Canviar, per tant, és obligatori en un món en el qual lúnic segurés el canvi. Tal com explica la famosa faula El peix que no va voler evolucionar,és el secret per a avançar i créixer dia a dia.
  20. 20. © FUOC • PID_00146491 21 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials El peix que no va voler evolucionar Sobreviure en un món on els canvis es produeixen de manera ràpida i contínua requereix una forta determinació per a evolucionar, per a adaptar-se a les noves situacions i així progressar. Hi havia una estranya agitació a la zona de les grans maresmes. Tots els animals aquàtics tenien una assemblea convocada per la tortuga. Encara que el nivell de les aigües era suficient, en els últims anys havia baixat i això va inquietar el vell rèptil. És per això que va convocar la comunitat danimals del veïnat per a traslladar-los les seves conclusions: Amics, mimagino que us haureu fixat que cada vegada hi ha menys aigua. Sé que encara no sembla gens seriós, però he vist aquest mateix procés anteriorment en altres zones de la Terra, i us vaticino que saproximen segles de dura sequera. Davant daquestes paraules es va organitzar un gran enrenou. Tots havien percebut un suau i continuat descens del cabal de les maresmes, però ningú no creia que pogués ser tan greu. Per què ens deu haver convocat si hi ha aigua de sobres?, es preguntaven els uns als altres. La tortuga centenària va donar resposta a la inquietud que havia desvetllat: Us he convocat perquè afortunadament encara hi som a temps, i podrem superar això sense problemes si comencem a actuar des davui mateix. Perquè sobrevisquin les nostres espècies hem devolucionar. Tots van quedar estupefactes. Mai no shavien plantejat una cosa així, i van començar a preguntar-se com ho haurien de fer. Cada dia, estarem uns minuts fora de laigua, el que no pugui que comenci només alguns segons, i a poc a poc que els vagi ampliant. Hem de fer-ho una vegada i una altra vegada, i ensenyar-ho a les generacions venidores, perquè cada espècie evolucioni amb temps, i així aconseguir que tots puguem mantenir-nos en un entorn sense maresmes. Hem de canviar els nostres hàbits dalimentació, i cada dia hem danar menjant alguna cosa que no sigui a laigua, fins que ens acostumem a digerir plantes de lexterior. No sense certs temors, tots van començar amb el llarg pla dacció. En unes desenes de generacions aconseguirien respirar fora de laigua, i alimentar-se amb menjar que creix a la terra, i fins i tot podrien moures fora de làmbit aquós. Tots menys el verat, un dels peixos històrics de les maresmes, que es va negar a participar en aquest procés. Convençut de lexageració de la tortuga, no li va voler fer cas, i es di- vertia veient la poca habilitat dels seus veïns guanyant capacitat per a trobar més menjar. Les altres espècies, a mesura que evolucionaven, eren menys competitives dins de laigua. El verat veia baixar les aigües, però mantenia la visió que algunes pluges arreglarien a temps el problema. Al cap dun temps, tan sols unes quantes basses tenien amb prou feines un dit de profun- ditat i feien recordar que en aquests paratges hi havia hagut temps enrere unes maresmes. El verat agonitzava, i aquell estiu, el més dur que es recordava, amb seguretat sacabaria la poca aigua que quedava. Prim, sense poder moures, plorava la seva desgràcia. Just llavors va passar la tortuga pel seu costat i li va dir: Vas tenir la mateixa oportunitat que els altres. En aquest món de canvis constants evolucionar no és una opció, és una obligació per a sobreviure. El verat, que seguia sense comprendre res, cridava: Quina mala sort que he tingut! Tot sha posat en contra meva. Tu ho dius perquè ets una tortuga i pots espavilar-te per on vulguis, però no tens ni idea del que és això. Lanciana tortuga va somriure i abans dabandonar-lo va comentar: El meu infeliç amic, fa molt temps, jo era un peix estúpid com tu, i també em va arribar loportunitat devolucionar. Encara que mhi vaig prestar, no mho vaig prendre seriosament, i és per això que sóc així de matusser sobre terra. Durant anys vaig donar la culpa a la mala sort, i ara ja he après que en sóc jo lúnica responsable, ja que quan la realitat em feia arribar els seus senyals, em vaig entossudir a no fer-ne cas, a no canviar res, en mi i en el meu comportament, i gairebé em quedo fora daquest nou món. Marxo, he decidit que he de ser més ràpida, així que he de córrer una mica més cada dia, i així podré evolucionar una mica més, perquè sembla que vindran temps descassetat i vull continuar essent compe- titiva per a llavors. El verat va morir en el fang, al llot dels mediocres, que embriagats per labundància davui no saben veure la necessitat de canvi, devolució, per a continuar existint demà. Igual que el peix, hi ha molts treballadors –empresaris i empleats– que tot i veure les noves exigències i tendències que caldrà afrontar en el futur immediat, no assumeixen
  21. 21. © FUOC • PID_00146491 22 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials levolució com a necessitat professional imminent. Són els que esperen passius que al final una pluja miraculosa acabi per tornar a deixar les coses com abans, sense entendre que en lentorn competitiu actual res no tornarà a ser mai com sempre, perquè les empreses estan en progrés continu, i qui no sigui capaç devolucionar amb elles, per fort o competent que sigui avui, passarà a engrossir la llista dels extingits per haver quedar desfasat del seu món. Font: Expansion Empleo, 28 i 29 de desembre, 2002
  22. 22. © FUOC • PID_00146491 23 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials3. Mites i realitats de lactivitat empresarialEmprendre, crear una empresa, posar en marxa una nova iniciativa empresa-rial, ser emprenedor i tenir esperit empresarial, tot plegat és una cosa bastantlegítima en lactualitat. Com hem pogut comprovar al llarg dels mòduls ante-riors, se nha parlat, dels emprenedors. A més, al nostre voltant també nhi hamoltes, dhistòries demprenedors. En part és per això que shan estès diver-sos mites sobre lemprenedor, la capacitat demprendre i la creació dempreses.Molts daquests mites, tanmateix, no han afectat positivament lactivitat em-prenedora, ja que en general situaven lactivitat emprenedora en un nivell aquè només tenien accés persones sobrenaturals i extraordinàries. Un mite (del grec µũθος mythos, conte) és un relat de fets meravellosos protagonitzat per personatges sobrenaturals (déus, monstres extraordi- naris, herois). Els mites formaven part del sistema religiós duna cultura. La seva funció és donar un suport narratiu a les creences centrals de la comunitat. Esquema Mites sobre el procés empresarialEn els últims anys, tanmateix, aquests mites han estat rebatuts per diversosdestudiosos de la creació dempreses. Fonamentats en fets evidents, sha trac-tat de demostrar que lactivitat emprenedora, tot i ser una tasca arriscada i di-ficultosa, també és una opció vàlida per a qualsevol persona que té iniciativai que està disposada a desenvolupar el seu esperit empresarial. En els pròximsapartats es resumeixen els mites principals, juntament amb les realitats queels confronten.
  23. 23. © FUOC • PID_00146491 24 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials3.1. Mites sobre la capacitat demprendre Mite 1: Els diners són lingredient més important a lhora crear una empresa. Realitat: Si es tenen els altres ingredients, és a dir, idees, oportunitats de negocis, i emprenedors, els diners arribaran.El raonament clau que es contraposa a aquest mite es basa en el fet que si hiha una bona idea de negoci, i si, a més, hi ha una gran oportunitat, i somcapaços de demostrar-ho –aquest és laspecte clau–, trobarem persones dispo-sades a invertir en el negoci a canvi dobtenir part dels guanys futurs. El procéscontrari, en canvi, no sempre es compleix. És a dir, tenir recursos financersno garanteix lèxit de la idea de negoci. Paradoxalment, lexcés de recursos fi-nancers sol sobreestimar la confiança de lemprenedor, la qual cosa fins i totpodria portar-lo al fracàs.Per exemple, empreses com Benetton, Disney, Yahoo, Virgin, Viajes Halcón oPorcelanas Lladró, van ser posades en marxa per emprenedors sense recursos. Porcelanas Lladró: una gran empresa de luxe que va començar al pati de casa Font: Expansión Empleo, 2005. La família Lladró és avui en dia una de les més reputades a tot el món com a fabricants de porcellana decorativa de gamma alta. Els seus productes es venen als carrers més elegants de les grans metròpolis, on es troben les majors concentracions de productes de luxe per metre quadrat. Però lorigen de Porcelanas Lladró és molt humil. En els anys quaranta, tres germans, Joan, Josep i Vicent Lladró, compaginaven lescola amb el treball de la terra, ajudant el seu pare. Els tres tenien inquietuds artístiques, i van començar a treballar com a pintors en una fàbrica de rajoles. A les tardes anaven a lEscola dArts i Oficis. Aviat van començar a produir petites obres pel seu compte, en un forn que van construir al pati de casa seva a Almàcera (València), on la porcellana té una llarga tradició. Aquest va ser lembrió de lempresa el 1953. Van deixar la fàbrica i es van dedicar totalment a la produc- ció pròpia, encara que no va ser fàcil. Van fabricar llavors petits objectes dús de ceràmica, cendrers, gerros, floretes, canelobres, etc., i intentaven vendrels per a aconseguir diners.
  24. 24. © FUOC • PID_00146491 25 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials Mite2: Per a crear una empresa dèxit cal tenir la sort de topar-se amb una gran idea. Realitat: Poques empreses dèxit han sorgit realment per un cop de sort, una coincidència o una casualitat.Com hem vist en els mòduls anteriors, en la majoria dels casos, la creació i po-sada en marxa dun nou projecte és el resultat dun procés deliberat en el qualun emprenedor ha buscat i analitzat la viabilitat de la idea i loportunitat de ne-goci durant un període prolongat de temps. En el procés de cerca, lobservacióde la realitat que ens envolta, i especialment de les necessitats i els gustosdels consumidors, han servit per a inspirar molts emprenedors en la detecciódoportunitats, i en la seva posterior explotació empresarial. Mite 3: Sha de passar per la universitat molts anys per tal de poder comprendre com funciona una empresa. Realitat: Encara que la formació universitària és molt important, la uni- versitat no és lúnic camí.Malgrat que la formació superior té un gran valor pràctic en làmbit de la crea-ció dempreses, molts dels coneixements teòrics que es transmeten en el con-text universitari podrien suplir-se amb lexperiència laboral. A més, encara queen els últims anys les universitats han mostrat una gran preocupació per a esti-mular entre els seus estudiants lesperit empresarial, la situació dincertesa quecaracteritza el desenvolupament de qualsevol iniciativa empresarial fa pràcti-cament impossible garantir-ne un coneixement complet per mitjà dels estudisuniversitaris.A la pràctica empresarial, podem trobar un gran nombre demprenedors queno tenen cap tipus de formació universitària i que, tanmateix, han assolit lèxiten el món dels negocis. Richard Branson (Virgin), Henry Ford (Ford MotorCompany), Sam Walton (Wal-Mart), Juan José Hidalgo (Viajes Halcón), en sónnomés alguns.
  25. 25. © FUOC • PID_00146491 26 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials Juan José Hidalgo, un emprenedor que no va passar per la universitat Font: http:// www.encuentrosconelaltoaragon.com/asp/ personaje_detalle.asp?cod=18 Juan José Hidalgo va néixer el 23 de juliol de 1941 a la localitat de Salamanca de Villa- nueva del Conde. Primogènit duna nombrosa família de nou germans, va dedicar part de la seva infantesa a treballar per a ajudar al sosteniment familiar. Emigrant als dinou anys, ha treballat en gairebé tot, ja que va ser paleta, pastor i pintor, i ha demostrat que, en alguns casos, els màsters més prestigiosos i les escoles de gestió més qualificades no proporcionen resultats tan positius com una bona experiència. Ara presideix un grup dempreses format per Halcón Viajes, Air Europa i Travelplan. Va comprar lagència de viatges el 1991, i dels 140 empleats inicials ha passat a tenir una plantilla de més de 3.200 treballadors. Air Europa, que només té deu anys dhistòria, ha aconseguit controlar el 20% del mercat nacional. Mite4: Primer cal treballar per compte daltri, conèixer bé un negoci i llavors crear la teva pròpia empresa a partir dels propis coneixements en aquest àrea. Realitat: Que aquest sigui lorigen de moltes empreses, no vol dir que sigui lúnic camí.Si bé és cert que una gran part dels emprenedors creen les seves empreses enel sector en el qual havien treballat prèviament com a empleats, també hoés el fet que utilitzant les tècniques adequades es pot arribar a conèixer unsector empresarial, fins i tot sense haver-hi treballat prèviament. Famosos em-prenedors com Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezzos (Amazon)o Pepe Barroso (Don Algodón) van posar en marxa les seves empreses sensecomptar amb experiència laboral prèvia.
  26. 26. © FUOC • PID_00146491 27 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials Mite5: És impossible convertir-se en empresari sense la comprensió i el suport dels que tenvolten. Realitat: Mentre algunes xarxes personals de lemprenedor faciliten la posada en marxa de la nova empresa, no sempre afavoreixen la inicia- tiva emprenedora.Sovint, i sobretot en el cas dels projectes empresarials més innovadors, els em-prenedors shan topat amb lactitud en contra de les persones més properes(família i amics), com també amb el rebuig dels bancs i de les administracions.No podem oblidar que les innovacions, al principi, poden semblar idees absur-des, i que aquesta percepció pot arribar a desmotivar els futurs empresaris. Enaquest context, hi ha moltes històries de grans empresaris que van començarsols en el món de lempresa, esquivant circumstàncies difícils i superant totamena dentrebancs. En paraules de Luciano Benetton, els bancs no van ser els únics que van desconfiar del meu projecte empresarial. Molts dels meus col·legues, amics i familiars pensaven igual. Des del dia que vam decidir muntar el nostre negoci, els que ens coneixien ens van augurar un fracàs rotund. Tots es van equivocar. Absolutament tots. Linici de Benetton Font: http://es.wikipedia.org/wiki/Benetton Lempresa Benetton es va fundar el 1965. La història va començar el 1955, quan Luciano Benetton només tenia vint anys i treballava com a venedor a Treviso. Es va adonar que la gent volia colors en les seves vides, i especialment en la seva roba. No sense dificultat, va vendre una bicicleta dun germà més petit per poder comprar la primera teixidora de segona mà, i va començar a comercialitzar una petita col·lecció de suèters a les botigues locals en làrea de Veneto. La reacció positiva als seus dissenys va ser només el principi dun sòlid començament.
  27. 27. © FUOC • PID_00146491 28 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials3.2. Mites sobre lemprenedor Mite1: Lemprenedor neix, no es fa. Realitat: Un emprenedor pot tenir certa intel·ligència innata, però con- vertir-shi només passa gràcies a lacumulació dhabilitats, experiències i contactes per un període de temps que pot arribar a ser de deu anys.Avui en dia està demostrat que qualsevol persona pot arribar a crear i desenvo-lupar una empresa. És innegable que certes característiques personals ajudenal fet que lemprenedor aconsegueixi lèxit, però la gran majoria daquestes espoden aprendre i dominar amb la formació i lexperiència. Mite2: Lemprenedor és un temerari. Realitat: Els emprenedors dèxit calculen molt bé els riscos que assu- meixen.Lassumpció de riscos ha estat una de les funcions que tradicionalment shaatribuït a lemprenedor. Aquest no solament suporta el risc de dur a terme elprojecte empresarial, sinó que també crea o genera riscos –propis i aliens–, elscobreix i els assegura. Però això no significa que els emprenedors no mesurinels riscos que assumeixen. Encara més, només sarrisquen quan han comprovatque tenen grans possibilitats dobtenir un benefici que compensi àmpliamentels costos assumits amb les seves decisions. Mite3: Lemprenedor és un llop solitari; no pot treballar en equip. Realitat: Els emprenedors dèxit construeixen grans equips i relacions efectives per a treballar amb altres persones.Si els emprenedors desitgen posar en marxa un gran projecte amb possibili-tats de creixement, necessiten comptar amb un equip de col·laboradors. Elsemprenedors que tenen èxit consideren, en general, que val més tenir el 51%duna gran empresa que no pas el 100% duna microempresa. Mite4: Lemprenedor és un egoista. Lúnic que busca és el propi bene- fici, guanyar com més diners millor. Realitat: Els grans emprenedors construeixen una organització que és capaç docupar diverses persones i proporcionar riquesa a moltes més.
  28. 28. © FUOC • PID_00146491 29 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsUna de les funcions socials que compleixen els emprenedors és la creaciódocupació. Com sha comentat en mòduls anteriors, les noves empreses ge-neren més ocupació que les grans. A més, són més innovadores i estan méscompromeses amb causes socials. Daquí que els emprenedors estiguin mésdecidits a tornar a la societat la part de la riquesa que gràcies a aquesta hanpogut guanyar. Exemples dempresaris socials Font:http://wharton.universia.net/ index.cfm?fa=viewArticleid=597language=spanishspecialId= Els empresaris socials són lexemple per antonomàsia dempresaris que tornen riquesa a la societat. Als Estats Units, lempresariat social té una gran repercussió econòmica. Alguns exemples dempresaris socials els podem trobar en empreses com North Creek Nurseries, que proporciona paisatgisme natural i plantes autòctones que no danyen els ecosistemes locals; Green Village, que ofereix neteges no perjudicials per al medi ambient en el manteniment dedificis; Communtiy Energy, corporació amb ànim de lucre fundada en làmbit de lenergia eòlica a fi dampliar el mercat de les energies netes; o Urban Works, empresa de neteja local propietat duna minoria que proporciona formació i ocupació a treballadores amb desavantatges econòmics. Mite5: Lemprenedor busca el control i el poder sobre els altres. Realitat: Els emprenedors dèxit, més que pel poder, estan guiats per la cerca de responsabilitats, èxits i resultats.La necessitat dassolir èxit, i no pas poder, és la que sol dirigir lactuació delsemprenedors. Els desitjos dautorealització, de treballar en el seu propi projec-te, dintervenir en el propi destí, i de fer realitat el seu somni solen estar persobre de qualsevol desig de control sobre els altres. No obstant això, quan elsemprenedors triomfen, poden convertir-se en persones poderoses i influents,i per això pot passar que el poder pugui arribar a caracteritzar lexercici de laseva activitat, no com una motivació principal, sinó com una conseqüència.
  29. 29. © FUOC • PID_00146491 30 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarials Mite 6: Lemprenedor treballa més temps i més intensament que el gerent duna gran empresa; pateix molt destrès i la seva salut en paga les conseqüències. Realitat: No existeix una clara evidència sobre el fet que el temps i lestrès que genera ser emprenedor sigui superior al que se suporta en una ocupació per compte daltri.Durant els primers anys de vida duna empresa, els emprenedors han de tre-ballar de valent. Tanmateix, a la pràctica no sha comprovat que treballin méshores que qualsevol altre professional amb responsabilitats similars. Sí queés cert que tenir una empresa comporta una responsabilitat constant que nodesapareix quan acaba lhorari laboral habitual. Les idees dels emprenedorssempre estan en moviment, i qualsevol moment pot ser bo per a prendre unadecisió o resoldre un problema. En contraposició, els emprenedors solen mos-trar-se plenament satisfets amb aquesta manera de treballar.3.3. Mites sobre la creació dempreses Mite 1: Crear una empresa és molt més arriscat que treballar com a empleat. Realitat: Ja no és tan segur treballar com a empleat.La feina per a tota la vida a què estàvem acostumats fa alguns anys ja no res-pon a la realitat actual. Només hem dobservar les xifres dacomiadaments, laprecarietat que caracteritza el mercat laboral actual, i lansietat permanent enla qual viu el treballador, per a constatar que els temps de locupació fixa ja hanacabat. Avui en dia, és normal que les persones hagin de canviar docupació alllarg de la vida. És cert que la creació duna empresa tampoc no garanteix percomplet que lemprenedor tindrà feina per a tota la vida, però les compensa-cions dassumir aquest risc són àmpliament superiors a les darriscar-se a serun empleat. Mite2: Una empresa és una cosa molt complexa. Realitat: Les infinites possibilitats dempreses que hi ha, fa que el grau de dificultat en parlar duna empresa variï enormement.
  30. 30. © FUOC • PID_00146491 31 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsQuan pensem en una empresa, és fàcil que ens vinguin a la ment grans orga- Empreses multinacionalsnitzacions com Coca-Cola, IBM o Microsoft. Certament, totes són empreses, Les empreses multinacionalsperò també ho són la petita empresa dinformàtica de la cantonada de casa (o transnacionals) són les quenostra, o la pastisseria a la qual anem cada dia. Crear una empresa no significa no solen estar establertes en el seu país dorigen, sinó quecrear una multinacional. Hi ha infinitat dalternatives més o menys comple- també es constitueixen en al- tres països per a realitzar lesxes, més o menys simples i que requereixen més o menys esforços. seves activitats mercantils, no solament de venda i compra, sinó també de producció en els països on shan establert. Mite3: Crear una empresa és car i generalment acaba en fracàs. Realitat: Els negocis fallen, però no lemprenedor.Que una nova empresa no funcioni no significa que lemprenedor hagi deperdre una fortuna. En primer lloc, no fan falta gaires diners per a començar.Tot depèn de lhabilitat que tingui lemprenedor per a abordar les despeses.Per exemple, és possible llogar un local en lloc de comprar, establir salarisvariables en lloc de fixos, etc. Daltra banda, un fracàs empresarial no significaun emprenedor fracassat. A la pràctica, poden fracassar determinades idees denegoci, la qual cosa no implica que lemprenedor no pugui desenvolupar ambèxit cap altra aventura empresarial. Encara més, un fracàs empresarial sol serel primer pas cap a lèxit, ja que en tota història dèxit hi ha equivocacions alllarg del camí que permeten aprendre de les decisions errònies. Mite4: Posar en marxa una empresa és encara més difícil que crear-la. Realitat: La part més fàcil és iniciar el negoci; el desafiament consisteix a sobreviure, sostenir i fer créixer una empresa.Posar en marxa un nou projecte empresarial pot ser bastant fàcil. En el procésemprenedor, independentment del sector o tipus dempresa, hi ha molts pas-sos i elements que es repeteixen. Una vegada posat en marxa el projecte, ésquan comencen les dificultats més grans per a fer front a la competència imantenir i fidelitzar els clients.
  31. 31. © FUOC • PID_00146491 32 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsResumMalgrat lenorme diversitat i incertesa que caracteritza el món empresarial, entotes les noves empreses, i en tot procés emprenedor, hi ha elements coinci-dents. En alguns casos, aquests elements són motius dèxit i contribueixen ala consolidació del nou projecte, a la fidelització dels clients, a la superació dela competència i al seu creixement. En daltres, els factors en qüestió són pre-cursors de fracassos sonats, de desencertades decisions i derrors inacceptablesen làmbit dels negocis.Encara que lèxit empresarial pot ser mesurat des duna perspectiva subjec-tiva, per exemple, quan es relaciona amb la felicitat individual, familiar,lassoliment dèxit professional, també es pot mesurar amb indicadors objec-tius, com el volum de vendes, la quota de mercat o els beneficis obtinguts, quesón els que solen emprar-se a lhora de destacar lèxit dun nou projecte. Entermes de fracàs, el tancament de lempresa, la fallida formal o la pèrdua decompetitivitat són els indicadors més utilitzats.Entre els factors explicatius de lèxit trobem el mateix emprenedor o equipfundacional, el sector empresarial en el qual es desenvolupa el projecte,lestratègia centrada en el client/producte i les interrelacions personals queajuden lemprenedor i col·laboren amb el seu projecte. Els grans errors, al con-trari, van de la mà de la incapacitat de lemprenedor dassumir els diversospapers que exigeix lexercici de lactivitat empresarial, les desavinences perso-nals entre lequip emprenedor, les equivocacions amb el client, la falta de li-quiditat amb què fer front als primers moments de vida de lempresa, i la faltadadaptació als canvis de lentorn.En contrast amb les evidències anteriors, en el món empresarial circulen di-versos mites que han contribuït a confondre els emprenedors, i la societat engeneral, sobre la realitat empresarial. Històries com el fet que lemprenedorneix i no es fa han estat perjudicials per al fenomen de la creació dempreses.Tanmateix, recentment aquestes històries han estat discutides, la qual cosa hapermès apropar la iniciativa emprenedora a una bona part de la societat.
  32. 32. © FUOC • PID_00146491 33 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsActivitatsQüestionsperalrepàs:• Quins són els factors determinants de lèxit empresarial?• El tancament duna empresa, és sempre un indicador del seu fracàs?• Com pot influir lentorn en lèxit o el fracàs duna empresa?• Comenteu el mite següent: Lemprenedor neix, no es fa.• Comenteu el mite següent: Per a crear una empresa dèxit cal tenir la sort de topar-se amb una gran idea.
  33. 33. © FUOC • PID_00146491 34 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsGlossarièxit empresarial  m  Mesura relativa del rendiment de lempresa que sobté quan aquestacrea valor per als seus clients duna manera sostenible i econòmicament eficient.NJO   m  Vegeu nou jaciment docupació.nou jaciment docupació   m  Terme utilitzat pel llibre blanc de Delors (Comissió Europea)per tal de descriure les activitats laborals que satisfan les noves necessitats socials. Aquestesactivitats són molt heterogènies, però obligatòriament han de tenir en comú quatre carac-terístiques: cobreixen necessitats socials insatisfetes; es configuren en mercats incomplets;tenen un àmbit de producció o prestació localment definit; tenen un alt potencial en la ge-neració de llocs de treball.sigla NJOquota de mercat  f  Percentatge que sobtindrà del total de mercat disponible o del segmentdel mercat al qual sadreça lempresa. Pot estar expressat com un percentatge de les vendesde lempresa (en el mercat) dividit per les vendes totals disponibles en el mercat, o com eltotal dunitats venudes per lempresa partit per les unitats venudes en el mercat.visió empresarial  f  Estat futur que es desitja per a una empresa. Recull les aspiracionsde lemprenedor o de la persona encarregada destablir la direcció de lempresa. Els esforçosi les accions de tots els membres de lorganització han destar encaminats cap a aquestesaspiracions.
  34. 34. © FUOC • PID_00146491 35 Factors dèxit i de fracàs dels nous projectes empresarialsBibliografiaBermejo, M. i De la Vega, I. (2003). Crea tu propia empresa. Estrategias para su puesta enmarcha y supervivencia, McGraw-Hill i Instituto de Empresa.Farrell, L. C. (1998). En busca del espíritu empresarial. El final de la empresa del siglo XX.Barcelona: Ediciones B.Guerrero, M.; Rialp, J.; Urbano, D. (2008). The impact of desirability and feasibility onentrepreneurial intentions. International Entrepreneurship and Management Journal (núm. 1,pàg. 35-50).Hisrich, R.D., Peters, y Shepherd, D.A. (2005). Entrepreneurship (Emprendedores, adapta-ció en espanyol dE. Bieto, M. Planells i M. Ollé). Madrid: McGraW-Hill. stTimmons, J. A.; Spinelli, S. (2003). New venture creation. Entrepreneurship for the 21 century.Nova York: McGraw-Hill.Urbano, D. (2006): Factores condicionantes de la creación de empresas en Catalunya: unenfoque institucional. Estudios de Economía Aplicada (vol. 24-2), Resenya 24237.Urbano, D.; Aponte, M.; i Toledano, N. (2008). Doctoral education in entrepreneurship:a European case study. Journal of Small Business and Enterprise Development (núm. 15, pàg. 2).Vesper, K. H. (1990). New Venture Strategies. Nova Jersey: Prentice Hall.

×