Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Click to edit Master title style      Studiedag  TriFinance - VLO             15/06/2012                                  ...
Beleids- en begrotingscyclus: een terugblik                  en de toekomst                   Patrick Devlies             ...
VDAB                1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB              3° Beheersovereenkomst...
Missie VDAB         Als publieke dienstverlenerwillen we voor werkzoekenden, werknemers                en werkgevers      ...
Sociale en economische opdracht       Sociale                                Economische      opdracht                    ...
Structuur VDAB                        Vlaamse Regering                                                          EU-richtsn...
Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
VDAB                1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB              3° Beheersovereenkomst...
Ontwikkeling• evolutie van het financieel management bij  VDAB        klantgestuurde organisatie        beheersovereenko...
Ontwikkeling• beheersovereenkomsten sinds jaren 90    strategische en operationele     organisatiedoelstellingen    talr...
Ontwikkeling• analytische boekhouding   toewijzing van alle kosten aan de externe   dienstverlening   verdeling van alle...
Kosten per dienst                                                                                                   algeme...
Activity based costing van kostprijsboekhouding naar  managementinstrument, opstap naar ABM relatie middelen – activitei...
Schema ABC MIDDELEN                         ACTIVITEITEN          DIENSTVERLENING                                         ...
Activity based costingtime driven activity based costingvan resources naar activiteiten: tijd is decost driver   – Bepali...
Conceptueel schema costflow                                                                    Model     IBO              ...
VDAB                1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB              3° Beheersovereenkomst...
ViA – Pact 2020   Regeerakkoord  Beleidsnota Werk                  visie Beleidsbrieven Werk                          VONK...
ViA – Pact 2020   Regeerakkoord  Beleidsnota Werk                           visie Beleidsbrieven Werk                     ...
Engagementen van de VDAB    hoe zal er uitvoering gegeven worden aan de opdrachten                die de Vlaamse Regering ...
nieuwe beheersovereenkomst 2011-15•‘lean and mean’ beheersovereenkomst, niet complex enresultaatgericht•voldoende flexibil...
1) Alle werkzoekende en andere niet-actieve burgers op de   arbeidsmarkt maximaal op maat activeren, met het oog op   een ...
beheersovereenkomst                      jaarlijks ondernemingsplan             2011 – 2015                               ...
1) Als strategische organisatiedoelstelling met betrekking tot de   interne werking wordt de prestatiebegroting vooropgest...
VDAB                1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB               3° Beheersovereenkoms...
Doel: gemeenschappelijk referentiekader                ABC bij de start van ABC     geen gemeenschappelijke definities i...
Componenten businessmodel         Waarom                  In Welk Kader       behoefte/opdracht   financiering/uitbestedin...
Partijen, behoeften, producten    INDIVIDU             WERKGEVER             ARBEIDSMARKT-            OVERHEID            ...
Van product-diensten naar ABC        PRODUCT-DIENSTENcatalogus               Klant                         Product        ...
Rekeningen 2011 per dienst                                                                              KOSTEN            ...
Volumegegevens per dienst                      financieringscriteria   inspanningscriteria arbeidsmarktaanbod n beroepsbe...
Relatie beheerscyclus en begrotingscyclus  BEHEERSCYCLUS                 BEGROTINGSCYC                                    ...
Van kostprijs berekenen naar budgetteren                ABC                                    BUDGETTEREN                ...
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting• versterking intern management   provincialisering       • sterkere structuur   ...
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting    Masterdatamanagement     bedrijfsdefinities    Enterprise datawarehouse     ...
VAN BEHEER NAAR BUSINESS    Van Beheer naar Business   PRODUCT-DIENSTEN-           Toewijsbare kosten    FINANCIËLE CYCLUS...
 koppeling JOP – financiële cyclus   –     ondernemingsplan als insteek voor de begrotingsopmaak   –     structurering JO...
VDAB                1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB               3° Beheersovereenkoms...
Organisatie            Rapportering                                    Beleidspartner            Commentaar               ...
Organisatie            Rapportering                                    Beleidspartner            Commentaar               ...
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting• Hervorming financiële afdeling          nieuwe rollen          nieuwe competen...
CONCLUSIE       financieel management kaderen in bredere aanpak       op niveau organisatie (versterking management,     ...
Welke tendensen tekenen zich af op                    het vlak van HRM,           PERFORMANTIEMANAGEMENT en            eff...
BELANGRIJKE HEDENDAAGSE   ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(1)    • De aanwezigheid van een HRM-strategie (plannen) en      stra...
BELANGRIJKE HEDENDAAGSE   ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(2)     • e-HRM en HRMIS     • Implementatie van planning-, opvolging...
HOE AANPAKKEN ?     • Strategisch HRM invoeren     • Performantiecultuur ontwikkelen     • Accountability verhogen     • T...
MOGELIJKE OPLOSSINGEN                  1                 STRATEGISCH DENKEN EN                       HANDELENProf. Dr. Ale...
DE AANWEZIGHEID VAN               EEN HRM-STRATEGIE                  (PLANNEN) EN                STRATEGISCH HRM          ...
BELANG VAN STRATEGISCH                HRM     • Onderzoek bevestigt dat het hebben van een       strategische visie leidt ...
HRM: ZOEKEN NAAR                  CAUSALE MODELLENProf. Dr. Alex Vanderstraeten        52
STRATEGISCH HRM FUNCTIE  • Werving en Selectie  • Training en competentieontwikkeling   +  • Verloning                    ...
Localising The HR value                                trail                                                              ...
Prof. Vanderstraeten Alex.   55Prof. Dr. Alex Vanderstraeten            HG&UG
WANT, UIT ONDERZOEK BLIJKT          DAT SHRM LOONT ...(1)     • Onderzoek in strategisch HRM toont       overtuigend aan d...
STRATEGISCHE INTEGRATIE ALS        BELANGRIJKE DRIVER         Common belief in both the business and         the academic ...
BELANG VAN LEIDERSCHAP EN     STRATEGISCH DENKEN      • Belang van leiderschap in nastreven van           een missie.     ...
MAAR OOK …     • 80 % van de organisaties hebben mission       statements maar doen er verder niet veel       mee (Desmidt...
BELANG HRM AFDELING      Bron: Randstad, Rapport, 2010   60Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MOGELIJKE OPLOSSINGEN                  2                 AANTREKKEN VAN NIEUWE                      COMPETENTE            ...
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
AANTREKKEN     • Beantwoord de vraag: Wat drijft een       sollicitant naar een organisatie?     • Employer branding      ...
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Bron: Manpower Werktrends Europa, Manpower Belgium, 2005   65Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
66Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
67Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MOGELIJKE OPLOSSINGEN                  3                          BEHOUD VAN                       MEDEWERKERS: KEEP      ...
HRM: KEY NOTIES OVER                   MOTIVATIE      • Centrale vraag: How to motivate people?      • Is geld een motivat...
70Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
DE DISCUSSIE OVER        VARIABELE VERLONING (1)     • Twee kampen: performance related pay       als een aansporing en mo...
DE DISCUSSIE OVER        VARIABELE VERLONING (2)     • Gelukkig bestaan er andere       motivatiemechanismen (zie big five...
DISTRIBUTIEVE                       RECHTVAARDIGHEID     - Equity theorie (Adams, 1965): input-output       ratio     - Me...
74Prof. Dr. Alex Vanderstraeten   Academiejaar 2011-2012
DE VEELZIJDIGHEID VAN                   MOTIVATIE     • Verloning is en blijft een discussie, vooral       als we kijken n...
CONCLUSIES                                                                 76Prof. Dr. Alex Vanderstraeten                ...
HRM AGENDA: EEN               COMPLEX VERHAAL (1)     • Waarden en sociaal gedreven HRM:       rechtvaardigheid, objectivi...
HRM AGENDA: EEN              COMPLEX VERHAAL (2)     • Zoek naar integratie van HRM systemen       en praktijken     • Zet...
79Prof. Dr. Alex Vanderstraeten        79
Click to edit Master title style           VLO studiedag    ervaringen en lessons learned                Serge VigoureuxDi...
Agenda     Click to edit Master title style• Situering• De informatie piramide en methodologiën  die inzicht verschaffen i...
Click to edit Master title style        SituatieschetsWat zijn de uitdagingen in het financiële departement ?             ...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Evolutieto edit financiële functie       Click in de Master title style                                           FROM INS...
Rapportering edit Master title style een         Click to in levenscyclus van                 organisatieToegevoegdewaarde...
Click toaantal quotes…        Een edit Master title style• “Te veel inefficiëntie”• Grote risico’s in het financieel depar...
Verwachte evolutie 3-5 jaar      Click to edit Master title style• Daling operationale taken  – Leveranciers- en klantenbo...
WaaromClickfinancieel verantwoordelijken       zijn to edit Master title style            niet tevreden ?    Slechts 13% ...
Click to edit Master title styleDe informatiepiramideEn hoe inzicht verkrijgen in data ?                                  ...
De informatiepiramideClick to edit Master title style                          Corporate                         Performan...
Enkele methodologieën tot meer inzicht       Click to edit Master title style  • Activity Based Costing (ABC)  • Activity ...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Activity Based Costing     Click to edit Master title style• Methodiek : toewijzing van kosten  gebaseerd op activiteiten ...
Contributieedit Mastertitle style     Click to per instelling   Click to edit Master title stylevolgens KS                ...
Contributie volgens activiteiten      Click to edit Master title style          Click to edit Master title stylevolgens di...
Contributie per afdeling         Click to edit Mastertitle style          Click to edit Master title stylevolgens afdeling...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Activity to edit Master title style       Click Based Budgeting (ABB)• budgettering op basis van aantallen waaruit  de geb...
Ontevredenheid in budgettering        Click to edit Master title style                                            FROM INS...
Beyond budgeting      Click to edit Master title style• Relatieve doelstellingen voor continue verbetering  voorop stellen...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Performance management       Click to edit Master title style• En wat met de niet-financiële indicatoren ?• En hoe volgen ...
Strategie en performantie gekoppeld      Click to edit Master title style                                          FROM IN...
Uw performantie in een oogopslag    Click to edit Master title style                                        FROM INSIGHT  ...
Voorbeeld : dashboard      Click to edit Master title style                                          FROM INSIGHT         ...
Informatie maturiteitsmodel       Click to edit Master title style      We verdrinken in data, maar hebben honger naar ken...
Click to edit Master title styleBusiness Intelligence             en systemen                                           FR...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Detailstructuur van een      Click to edit Master title style         rapporteringsmodel                                  ...
Click to edit Intelligence         Business Master title style• Wat is BI ?  – Een ‘rapporteringsplatform’  – ‘Het systeem...
Voor wie is BI bestemd ?        Click to edit Master title style      Alle managers moeten 10% van hun tijd besteden aan  ...
Het BI-project             Het BI project    Click to edit Mastertitle style     Click to edit Master title style   Bepale...
Business Click to edit Master title style Center         Intelligence Competence                    (BICC)   •     Volgens...
Functies binnen een BICC        Click to edit Master title style•     BI programma uitvoeren in lijn met strategie•     Da...
Click to edit Master title style               Tot slot                                          FROM INSIGHT             ...
Uitdagingento edit Master title style        Click beleids- en beheerscyclus                              • Uitgangspunt i...
Hoe een upgrading traject inplannen?     Click to edit Master title style                             weken            dag...
Click to edit Learned (1)          Lessons Master title style• De financiële afdeling heeft een enorme  opportuniteit om v...
Click to edit Learned (2)           Lessons Master title style• Software is een tool, geen oplossing. Laat u hierin niet  ...
Kost van slecht change title style      Click to edit Master management                                         FROM INSIG...
Click to edit Master title style      Studiedag  TriFinance - VLO             15/06/2012                                  ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Presentaties studiedag trifinance vlo deel 1

892 views

Published on

Studiedag 15/06/2012: (R?)evolutie van het lokaal financieel beheer

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Presentaties studiedag trifinance vlo deel 1

  1. 1. Click to edit Master title style Studiedag TriFinance - VLO 15/06/2012 FROM INSIGHT TO REALIZATION 1
  2. 2. Beleids- en begrotingscyclus: een terugblik en de toekomst Patrick Devlies Financieel directeur VDABwww.vdab.be0800.30.7000800 30 700
  3. 3. VDAB 1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB 3° Beheersovereenkomsten 4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting 5° Versterking management en rol Financiënwww.vdab.be0800.30.7000800 30 700
  4. 4. Missie VDAB Als publieke dienstverlenerwillen we voor werkzoekenden, werknemers en werkgevers sturend en uitvoerend werken aan eentransparante en dynamische arbeidsmarkt inVlaanderen in samenwerking met partners en dit op een maatschappelijk verantwoorde wijze. www.vdab.be 0800.30.700 0800 30 700
  5. 5. Sociale en economische opdracht Sociale Economische opdracht opdracht Trajectwerking Loopbaanadvies Universele dienst- voor WZ verlening voor WG • vacature acquisitie • verspreiding • matching en toeleiding • info CompetentiecentraMULTICHANNELS: contact + 0800 30 700 + www.vdab.be www.vdab.be 0800.30.700 0800 30 700
  6. 6. Structuur VDAB Vlaamse Regering EU-richtsnoeren Min. Van Werk en Sociale Economie VDAB Strategische adviesraadBeleidsraad Raad van Bestuur Kern- Gedelegeerd bestuurder departementSERV/ DirectiecomitéRESOC Directeurs Directeurs Arbeidsmarktregie Competentiecentra www.vdab.be 0800.30.700 0800 30 700
  7. 7. Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
  8. 8. Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
  9. 9. Begrotingwww.vdab.be0800 30 700
  10. 10. VDAB 1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB 3° Beheersovereenkomsten 4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting 5° Versterking management en rol Financiënwww.vdab.be0800.30.7000800 30 700
  11. 11. Ontwikkeling• evolutie van het financieel management bij VDAB  klantgestuurde organisatie  beheersovereenkomst met doelstellingen en resultaatsmetingen  economische en analytische boekhouding  ERP: software voor volledige bedrijfsprocessen: aankopen, verkopen, beheer activa, voorraad, projectbeheer, uitbestedingscontracten… www.vdab.be 0800 30 700
  12. 12. Ontwikkeling• beheersovereenkomsten sinds jaren 90  strategische en operationele organisatiedoelstellingen  talrijke parameters  effecten en dienstverleningen  resultaatsmetingen (vb uitstroom naar werk) en tevredenheidsmetingen (vb tevredenheid van werkgevers of cursisten)  jaaractieplannen niet geïntegreerd met budget www.vdab.be 0800 30 700
  13. 13. Ontwikkeling• analytische boekhouding  toewijzing van alle kosten aan de externe dienstverlening  verdeling van alle indirecte kosten volgens diverse sleutels: vte, oppervlakte, pc’s…  verdeling van alle kosten van ondersteunende activiteiten (ict, facility, financiën, HR…)  kostprijsboekhouding tijdsintensief, weinig flexibel, beperkte rapportering, geen simulaties, geen managementinstrument www.vdab.be 0800 30 700
  14. 14. Kosten per dienst algemeen totaal algemeen totaal kosten en kosten opbrengsten opbrengstenbasisdienstverlening 37.342.552 -680.248 36.662.304werkwinkels 14.054.079 -1.944.479 12.109.600gratis vacaturebemiddeling 21.124.022 -1.944.908 19.179.114totaal minimaal gegarandeerde dienstverlening 72.520.653 -4.569.635 67.951.018trajectbepaling en screening 39.872.131 -369.551 39.502.580sollicitatietraining 7.467.094 -101.758 7.365.336beroepsspecifieke opleiding 127.774.352 -12.565.167 115.209.185persoonsgerichte vorming 17.513.447 -655.566 16.857.881opleiding en begeleiding op de werkvloer 24.107.098 -294.280 23.812.818trajectbegeleiding 38.640.323 -283.227 38.357.095trajectwerking 2 tot 7 255.374.444 -14.269.550 241.104.894productontwikkeling 6.055.186 -994.728 5.060.458niet-traject gerelateerd 167.044.926 -66.782.533 100.262.393subsidies 0 -445.220.869 -445.220.869resultaat 500.995.209 -531.837.316 -30.842.106 www.vdab.be 0800 30 700
  15. 15. Activity based costing van kostprijsboekhouding naar managementinstrument, opstap naar ABM relatie middelen – activiteiten (processen) – dienstverlening – effecten: transparant maken en causale verbanden zoeken (geen eenvoudige één-één relaties) solide basis voor integratie strategische en operationele beleid met financiën en budgetten www.vdab.be 0800 30 700
  16. 16. Schema ABC MIDDELEN ACTIVITEITEN DIENSTVERLENING KOSTOBJECTEN ResourceGeneral groepenledger dimensies: PRODUCTEN PRIMAIRE ACTIVITEITEN DIENSTEN TIJD KLANTEN AFDELINGEN ONDERSTEUNENDE ACTIVITEITEN www.vdab.be 0800 30 700 16
  17. 17. Activity based costingtime driven activity based costingvan resources naar activiteiten: tijd is decost driver – Bepaling capaciteit uitgedrukt in tijd per afdeling – Bepaling kost per eenheid tijd – Bepaling benodigde tijd per activiteit – Kost activiteit = tijd x kost per tijdseenheideenvoudiger en flexibelanalyse van capaciteit en benchmarkingbelangrijker dan exacte kostprijs www.vdab.be 0800 30 700
  18. 18. Conceptueel schema costflow Model IBO R e s ourc Administ es ratief S ubmode l uitvoer Onderzo enGeneral ledger R e s ourc A c t iv it e i K o s t o b je eken aanvraa eResour s te n c Resour te n Beheren g van de cegroe Uitvoeren cegroe dienstv p AMB van p AMB erlenin Bieden regio X betalinge regio X g Resour Resour Uitvoe van n ren taalbeg cegroe Verwerke cegroe van eleiding p n p betali Opvolge Finance inkomende Finance Resour ngen n IBO Resour facturen cegroe Opstart cegroe Uitvoeren p AMB en IBO Uitvoer p HR personee centra en lsadmin. al sociaal secreta riaat IBO Rekrute ren Opvolge Sociale Sociale n en Presta Presta beheren ties Directe ties Directe van kosten kosten uitbest ICT ICT edingen toepas toepas sing sing www.vdab.be 0800 30 700
  19. 19. VDAB 1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB 3° Beheersovereenkomsten 4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting 5° Versterking management en rol Financiënwww.vdab.be0800.30.7000800 30 700
  20. 20. ViA – Pact 2020 Regeerakkoord Beleidsnota Werk visie Beleidsbrieven Werk VONKWerkgelegenheidsplan missie politieke beleidsopties strategieVlaamse Gemeenschap VDAB Vlaams Vlaamse Parlement Regering departement WSE www.vdab.be 0800 30 700
  21. 21. ViA – Pact 2020 Regeerakkoord Beleidsnota Werk visie Beleidsbrieven Werk VONKWerkgelegenheidsplan missie politieke beleidsopties strategie beheers overeenkomst 2011 – 2015 www.vdab.be 0800 30 700
  22. 22. Engagementen van de VDAB hoe zal er uitvoering gegeven worden aan de opdrachten die de Vlaamse Regering ons geeft ? + welke prestaties zullen er geleverd worden met het oog op de realisatie van de beleidsdoelstellingen? Engagementen van de Vlaamse Regeringwelke middelen zullen er toegekend worden voor de uitvoering van het beleid en voor de werking van de VDAB? www.vdab.be 0800 30 700
  23. 23. nieuwe beheersovereenkomst 2011-15•‘lean and mean’ beheersovereenkomst, niet complex enresultaatgericht•voldoende flexibiliteit toelaten, van vaste streefwaarden naarjaarlijks aanpasbare doelstellingen•van inspanningsmeting en ‘inspanningsvergoeding’ naareffecten en ‘resultaatsfinanciering’•transparante en samenhangende strategische en operationeledoelstellingen•van doelstellingsparameters naar beleidsdoelstellingen•resultaatmetingen en evaluatierapporten•zowel operationele als beleidsrapportering www.vdab.be 0800 30 700
  24. 24. 1) Alle werkzoekende en andere niet-actieve burgers op de arbeidsmarkt maximaal op maat activeren, met het oog op een duurzame inschakeling op de arbeidsmarkt.2) Loopbaandienstverlening voorzien voor werkende burgers.3) Een sluitende aanpak voor alle werkgevers verzekeren.4) Een toekomstgericht aanbod voor het erkennen en ontwikkelen van competenties organiseren.5) Partnerschappen uitbreiden. www.vdab.be 0800 30 700
  25. 25. beheersovereenkomst jaarlijks ondernemingsplan 2011 – 2015 jaar X+1 strategische organisatiedoelstellingen actualiseren + aanvullen operationele organisatiedoelstellingen geconcretiseerd in de vorm van - operationele processenorganisatiedoelstellingen - activiteiten - projecten (strategisch en operationeel) geconcretiseerd a.h.v. indicatoren geconcretiseerd a.h.v. (‘doelstellingsparameters’) volumes, prestatieniveaus, mijlpalen met een te bereiken norm geactualiseerde/ambitieuze/aanvullend www.vdab.be (streefwaarden/objectieven) e normen (streefwaarden/objectieven) 0800 30 700
  26. 26. 1) Als strategische organisatiedoelstelling met betrekking tot de interne werking wordt de prestatiebegroting vooropgesteld, dwz een beheersingsmodel om de behoeften aan middelen transparant te begroten in functie van de prestaties.3) Dit veronderstelt• definities van dienstverleningen en processen met overeenkomstige kwalitatieve en meetbare gegevens• een aangepast model van kostprijsberekeningen (activity based costing)• een aangepaste wijze van sturen van de organisatie (activity based management). www.vdab.be 0800 30 700
  27. 27. VDAB 1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB 3° Beheersovereenkomsten 4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting 5° Versterking management en rol Financiën www.vdab.be 0800.30.700 0800 30 700
  28. 28. Doel: gemeenschappelijk referentiekader ABC bij de start van ABC  geen gemeenschappelijke definities ivm dienstverleningen, processen, organisatiestructuur, …  geen procesgestuurde organisatie, te weinig “eigenaarschap”  geen gestructureerd corporate beheer van data, geen unieke waarheid  te weinig samenhang tussen beleid, productie, processen en middelen/budgetten/kostprijsboekhouding  gemeenschappelijk referentiekader VDAB opbouwen www.vdab.be 0800 30 700
  29. 29. Componenten businessmodel Waarom In Welk Kader behoefte/opdracht financiering/uitbesteding/beleidsplan Wat producten/diensten Hoe processen/activiteiten Wieverantwoordelijke/uitvoerder Waarlocatie Waarmeemiddelen Voor Wie klant/partij Wanneertijdwww.vdab.be0800 30 700
  30. 30. Partijen, behoeften, producten INDIVIDU WERKGEVER ARBEIDSMARKT- OVERHEID ACTOR KENNISINSTELLING WERK INZETBAAR PERSONEELAanbieden Jobs Melding VacaturesArbeidsbemiddeling Preselectie kandidatenTrajectbegeleiding Competentieversterking INZETBAAR- SPECIFIEKE ARBEIDSMARKT- HEID ONDERSTEUNING WERKINGCompetentieversterking Herstructurerings- FaciliterenLoopbaanbegeleiding begeleiding arbeidsmarktwerking Financiële tegemoetkomingen GEVALIDEERDE GEVALIDEERDE INFO INFO Bewijs Bewijs Gegevensoverdracht KENNIS VAN DE ARBEIDSMARKT Arbeidsmarkttransparantie www.vdab.be 0800 30 700
  31. 31. Van product-diensten naar ABC PRODUCT-DIENSTENcatalogus Klant Product Dienst Behoefte ABC-model (vereenvoudigd) Middelen Activiteiten Kostobjectwww.vdab.be0800 30 700
  32. 32. Rekeningen 2011 per dienst KOSTEN Activiteiten Directe Sociale Uitbestedingen Totaal OPBRENGSTEN SALDODIENSTVERLENING werkingskosten prestaties derdenBeheer Arbeidsmarktaanbod 23.414.004 23.414.004 -479.172 22.934.831Bemiddelen voor WZ 21.507.641 319.992 23.889.917 45.717.550 -469.961 45.247.589Opmaak van een plan 14.074.857 3.885.115 17.959.971 -338.721 17.621.250Opvolgen van een plan 18.377.177 3.161.263 21.538.439 -471.473 21.066.966Oriëntering 9.342.206 730.596 549.257 7.491.634 18.113.693 -207.236 17.906.457Opleiding in centra 109.193.885 25.649.821 14.506.655 42.190.022 191.540.384 -9.942.239 181.598.145Webleren 2.207.503 2.207.503 -37.352 2.170.150Werkplekleren 13.140.884 607.866 44.829.877 1.097.160 59.675.788 -45.819.448 13.856.340Afname competentieassesments 2.680.911 605 54.200 2.735.716 -56.957 2.678.759Beheer arbeidsmarktvraag 17.070.632 216.569 17.287.201 -2.019.881 15.267.320Preselectie van kandidaten 12.289.835 1.009.785 515.036 13.814.656 -404.528 13.410.129Organisatie tewerkstellingscel 964.864 964.864 -20.091 944.774Uitbetaling Tegemoetkomingen 2.654.995 1.042.213 102.675.058 230.999 106.603.265 -3.853.499 102.749.766Informatie van de arbeidsmarkt 26.349.046 55.817 26.404.864 -463.552 25.941.312Erkenningen en labeling 295.726 295.726 -6.712 289.014Gegevensoverdracht 7.218.780 7.218.780 -142.646 7.076.134Terbeschikkingstelling van standaarden 3.084.390 1.933.040 5.017.430 -1.307.955 3.709.474Atypische samenwerkingsprocessen 10.779.594 5.226.742 900.593 3.649.141 20.556.070 -196.279 20.359.791Projecten 12.714.337 12.714.337 -161.786 12.552.551Totaal kosten en eigen opbrengsten 307.361.268 36.472.450 163.782.036 86.164.486 593.780.240 -66.399.488 527.380.752Subsidies en uitz opbrengsten -535.247.746 -535.247.746Eindtotaal 307.361.268 36.472.450 163.782.036 86.164.486 593.780.240 -601.647.234 -7.866.994 www.vdab.be 0800 30 700
  33. 33. Volumegegevens per dienst financieringscriteria inspanningscriteria arbeidsmarktaanbod n beroepsbevolking n actieve dossiers bemiddelen voor wz n werkzoekenden n actieve bemiddeling opvolgen van plan n werkzoekenden n lopende trajecten (begeleiding) opleiding n niet opgeleide wz n opleidingsuren arbeidsmarktvraag n vacatures n vacatures VDAB service tegemoetkomingen n doelgroep n goedgekeurde dossiers www.vdab.be 0800 30 700
  34. 34. Relatie beheerscyclus en begrotingscyclus BEHEERSCYCLUS BEGROTINGSCYC Specifiëren Beheersovereenkomst VertalenLUS naarDoelstellingen - Output naar interne Inschatte (streefcijfers) ESR- werkbegro n begroting ting Bepalen vereiste acties middelen Inschatten prestaties voor en middelen realisatie per product / dienst Vertalen acties naar acties (prestatiebegroting) business model Definiëren acties in AB termen van behoeftes, CInschatten Inscha totaalvolum tten partijen, producten, es totaal diensten, activiteiten Inschatten output activiteiten / kost acties in volumes PDC directe kostob Inschatten kosten jecten algemene evolutie PD volumes C Inschatten (externe en interne algemene evolutie volumes) kostprijzen Omgevingsanalyse (externe en interne factoren) www.vdab.be 0800 30 700
  35. 35. Van kostprijs berekenen naar budgetteren ABC BUDGETTEREN Middelen Welke middelen zijn (bijkomend)Welke activiteiten worden verricht nodig om het vereiste volume aan met de middelen? activiteiten uit te voeren? Activiteiten Welk volume aan activiteiten isVoor welke “kostobjecten” worden nodig om bepaald volume de activiteiten uitgevoerd? kostobjecten te realiseren? Dit volume aan kostobjecten is gebaseerd op het ondernemings- plan, in uitvoering van de VDAB- Kostobjecten beheersovereenkomst en het beleid. www.vdab.be 0800 30 700
  36. 36. Van ABC over ABM naar prestatiebegroting• versterking intern management  provincialisering • sterkere structuur • samenwerking bemiddeling, competentieversterking, ondersteunende diensten • responsabilisering  andere verhouding Brussel – regio • ‘Brussel Anders’ www.vdab.be 0800 30 700
  37. 37. Van ABC over ABM naar prestatiebegroting  Masterdatamanagement bedrijfsdefinities  Enterprise datawarehouse gestructureerd beheer van bedrijfsinformatie • uitwisseling van informatie tussen applicaties • geïntegreerde rapportering – productie – financieel www.vdab.be 0800 30 700
  38. 38. VAN BEHEER NAAR BUSINESS Van Beheer naar Business PRODUCT-DIENSTEN- Toewijsbare kosten FINANCIËLE CYCLUS MATRIX Boekhouding Begroting Bepalen volumes Wie heeft behoeftes ingevuld door VDAB MASTERDATA /BUSINESS- MIDDELEN CONCEPTEN (kosten) -Kostenplaatsen KERNPROCESSEN -Kostensoorten Activiteiten: WAT-wie-hoe -Kostengroepen RAPPORTERING – STUURBORDING (datawarehouse)www.vdab.be0800 30 700
  39. 39.  koppeling JOP – financiële cyclus – ondernemingsplan als insteek voor de begrotingsopmaak – structurering JOP volgens productdienstenmatrix met volumegegevens  koppeling JOP – personeelsplanning – samenvattende kloofanalyse beschikbare versus vereiste personeelscapaciteit – expliciteren interne verschuivingen in de personeelsinzet  koppeling JOP – bedrijfsarchitectuurwww.vdab.be0800 30 700
  40. 40. VDAB 1° Voorstelling VDAB2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB 3° Beheersovereenkomsten 4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting 5° Versterking management en rol Financiën www.vdab.be 0800.30.700 0800 30 700
  41. 41. Organisatie Rapportering Beleidspartner Commentaar Beslissingen Communicatie Analyse Verbetering Performantiemeting Verandering Kennis van risico’s explain influencing Keuze in middelenRe-actief Pro-actief Aankopen execution watchdog Actief beheer Boekhouding Controle Technische expertise Procesverbetering Kwalitatieve uitvoering Delen van expertise Interne performantie Kwaliteitsverbetering Individuele behandeling Audit Boekhouding
  42. 42. Organisatie Rapportering Beleidspartner Commentaar Beslissingen Communicatie Analyse Verbetering Performantiemeting Verandering Kennis van risico’s explain influencing Keuze in middelenRe-actief Pro-actief Aankopen execution watchdog Actief beheer Boekhouding Controle Technische expertise Procesverbetering Kwalitatieve uitvoering Delen van expertise Interne performantie Kwaliteitsverbetering Individuele behandeling Audit Boekhouding
  43. 43. Van ABC over ABM naar prestatiebegroting• Hervorming financiële afdeling  nieuwe rollen  nieuwe competenties  matrix-structuur  horizontale teams per provincie  verticale teams per specialisatie operaties, managementondersteuning  coaching, teamwerking, zelfredzaamheid medewerkers  HR-beleid cruciaal voor change !!! www.vdab.be 0800 30 700
  44. 44. CONCLUSIE  financieel management kaderen in bredere aanpak op niveau organisatie (versterking management, klant- en prestatiegericht, indicatoren voor het “wat” maar ook het “hoe”)  ondersteuning door bedrijfsdefinities en gestructureerd gegevensbeheer  nieuwe rol voor afdeling financiën: integraal onderdeel en partner in het strategisch en operationeel management  “Financiën met beide voeten in de organisatie”www.vdab.be0800 30 700
  45. 45. Welke tendensen tekenen zich af op het vlak van HRM, PERFORMANTIEMANAGEMENT en effect op de FINANCËLE EN NIET FINANCËLE RESULTATEN van een organisatie? En hoe kunnen we dit meer managen? Vrijdag 15 juni 2012 BRUSSEL TRIFIANCE Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Universiteit Gent/Hogeschool GentProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  46. 46. BELANGRIJKE HEDENDAAGSE ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(1) • De aanwezigheid van een HRM-strategie (plannen) en strategisch HRM (strategisch handelen) • De ontwikkeling naar een performantiecultuur in plaats van een klassieke controle organisatie. • Nadruk op individueel performantiemanagement gerelateerd aan organisatie performantie indicatoren • De grote doorbraak van competentiemanagement. Nadruk op ontwikkelingsdoelen • Gelijkschakeling van verloningsystemen (meer convergentie als gevolg van loonkost en aantrekking, verloning als totaal pakket, marktconform) met privé sectorProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  47. 47. BELANGRIJKE HEDENDAAGSE ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(2) • e-HRM en HRMIS • Implementatie van planning-, opvolgings- en evaluatie- meetsystemen (accountability) voor medewerkers en teams • Integreren van accounting en HRM. Kosten en opbrengsten logica invoeren in HRM, ROI benaderingen HRM 47Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  48. 48. HOE AANPAKKEN ? • Strategisch HRM invoeren • Performantiecultuur ontwikkelen • Accountability verhogen • Talent/Competentiemanagement • Competentiegericht werven en selecteren, employer branding • ICT oplossingen creëren en implementeren voor HRM 48Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  49. 49. MOGELIJKE OPLOSSINGEN 1 STRATEGISCH DENKEN EN HANDELENProf. Dr. Alex Vanderstraeten 49
  50. 50. DE AANWEZIGHEID VAN EEN HRM-STRATEGIE (PLANNEN) EN STRATEGISCH HRM (STRATEGISCH HANDELEN)Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  51. 51. BELANG VAN STRATEGISCH HRM • Onderzoek bevestigt dat het hebben van een strategische visie leidt tot het succes van een organisatie • Wat zijn de drivers / mechanismen om de strategie te realiseren blijft onduidelijk (strategische mapping) maar is juist de uitdaging !! • Leiderschap lijkt ook belangrijke factor in succes van organisaties • Verschillende managementsystemen zijn noodzakelijk om drivers aan te sturen • In arbeidsintensieve en professionele organisaties zijn HRM drivers de belangrijkste driversProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  52. 52. HRM: ZOEKEN NAAR CAUSALE MODELLENProf. Dr. Alex Vanderstraeten 52
  53. 53. STRATEGISCH HRM FUNCTIE • Werving en Selectie • Training en competentieontwikkeling + • Verloning ORGANISATIESTRATEGIE • HR-Planning EN PERFORMANTIE = HIGH PEFORMANCE WORK SYSTEMS • Tevreden burgers • Groei • Succesvolle fusies + Leiderschap • Performante overheid • Klantgerichtheid • Innovatie + •Stakeholders tevredenheid Organisatiestructuur + Engagement van de leiding GOEDE FINANCIËLE RESULTATEN (KT&LT)Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  54. 54. Localising The HR value trail Contribute to value VALUE Maximise the Minimise human capital HR costs Improve service levels ProvideDEMONSTRATED Improve Provide quick customised and Technical and Provide Mgrs IMPROVEMENT Managerial skills with all Key KPI’s and detailed information llow-cost services Develop alternative Assess and Review the delivery services monitor Corporate-Line (ERM) Key People Create development paths relationship ACTIONS Create a Develop Performance Management and KM Management Information Systems system HR Create a Improve Create HR ManagementSTRATEGIES 54 Manage Talent strategic skills performance-oriented Effectiveness cultureProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  55. 55. Prof. Vanderstraeten Alex. 55Prof. Dr. Alex Vanderstraeten HG&UG
  56. 56. WANT, UIT ONDERZOEK BLIJKT DAT SHRM LOONT ...(1) • Onderzoek in strategisch HRM toont overtuigend aan dat strategische HRM instrumenten leiden tot betere organisatieresultaten (Huselid, 1995; Youndt et al.,1996; Delery and Doty, 1996; Huselid, 2003; Sels, 2008; Becker, 2008). • HRM, …. werkt !Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  57. 57. STRATEGISCHE INTEGRATIE ALS BELANGRIJKE DRIVER Common belief in both the business and the academic world that the human resources of an organization can be a source of competitive advantage, provided that the policies for managing people are integrated with strategic business planning and organizational culture (e.g. Delbridge and Lowe, 1997; Khatri, 2000; Poole and Jenkins,1996; Decramer,ea, 2012).Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  58. 58. BELANG VAN LEIDERSCHAP EN STRATEGISCH DENKEN • Belang van leiderschap in nastreven van een missie. • In 8 op 10 organisaties komt leiderschap als belangrijke factor naar voren in bereiken van organisatiestrategieën • Veel publieke overheden beschouwen leiderschap als een belangrijke bezorgdheid (management development) • Belang van HRM beleid, systemen en praktijkenProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  59. 59. MAAR OOK … • 80 % van de organisaties hebben mission statements maar doen er verder niet veel mee (Desmidt, 2008) • 60% van de HRManagers zitten in directiecomité, maar … 40 % niet • Weinig organisaties werken met geïntegreerde HR scorecards (4 %) 59Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  60. 60. BELANG HRM AFDELING Bron: Randstad, Rapport, 2010 60Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  61. 61. MOGELIJKE OPLOSSINGEN 2 AANTREKKEN VAN NIEUWE COMPETENTE MEDEWERKERSProf. Dr. Alex Vanderstraeten 61
  62. 62. Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  63. 63. AANTREKKEN • Beantwoord de vraag: Wat drijft een sollicitant naar een organisatie? • Employer branding 63Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  64. 64. Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  65. 65. Bron: Manpower Werktrends Europa, Manpower Belgium, 2005 65Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  66. 66. 66Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  67. 67. 67Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  68. 68. MOGELIJKE OPLOSSINGEN 3 BEHOUD VAN MEDEWERKERS: KEEP THEM MOTIVATED !Prof. Dr. Alex Vanderstraeten 68
  69. 69. HRM: KEY NOTIES OVER MOTIVATIE • Centrale vraag: How to motivate people? • Is geld een motivator? • En wat met psychologische terreur, controle, pesten op werk, groeien in en op het werk, innovatie, betrokkenheid, …? • Verloning, empowerment, doelen, participatie en feedback als ‘the big five’ 69Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  70. 70. 70Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  71. 71. DE DISCUSSIE OVER VARIABELE VERLONING (1) • Twee kampen: performance related pay als een aansporing en motivatie versus performance related pay als ‘killing motivation’ • Korte en lange termijn invloed van geld • Er bestaan veel verschillende soorten van verloning en hun effecten op motivatie (vast salaris, variabel, collectieve en individuele systemen enz…)Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  72. 72. DE DISCUSSIE OVER VARIABELE VERLONING (2) • Gelukkig bestaan er andere motivatiemechanismen (zie big five) • Er is ook verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie (Maslow, Herzberg, Parsons, etc…) • Verloning is altijd verbonden met aspecten van rechtvaardigheid, dus, staat niet op zichzelfProf. Dr. Alex Vanderstraeten
  73. 73. DISTRIBUTIEVE RECHTVAARDIGHEID - Equity theorie (Adams, 1965): input-output ratio - Medewerkers vergelijken elkaar constant rond ingebrachte input en verkregen voordelen (output) - Als de ratio als onrechtvaardig wordt beoordeeld, neemt de medewerker acties zoals minder hard werken, loons- verhoging, of zelfs de organisatie verlaten 73Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
  74. 74. 74Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
  75. 75. DE VEELZIJDIGHEID VAN MOTIVATIE • Verloning is en blijft een discussie, vooral als we kijken naar de effecten voor de medewerker, intrinsieke motivatie, team en de organisatie • Participatie werkt • Empoweren: ingreep op de (macht) structuur van de organisatie • Belangrijkste motivator: doelen stellen, het gevoel geven aan medewerkers dat ze iets bereiken 75Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
  76. 76. CONCLUSIES 76Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
  77. 77. HRM AGENDA: EEN COMPLEX VERHAAL (1) • Waarden en sociaal gedreven HRM: rechtvaardigheid, objectiviteit, sfeer, betrokkenheid als belangrijke intermediairs voor performantie • ICT gedreven HRM (e-HRM, intranet, outsourcing/insourcing) • Leiderschap en leidinggeven • Accountability (meten is weten, maar wat gaan we juist meten?) 77Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  78. 78. HRM AGENDA: EEN COMPLEX VERHAAL (2) • Zoek naar integratie van HRM systemen en praktijken • Zet niet in op 1 praktijk waarvan wordt verondersteld dat deze werkt • Employer branding wordt belangrijk verhaal om medewerkers aan te trekken en te behouden • Financiën en HRM groeien naar elkaar toe, noodzaak van bewijzen van performantie 78Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
  79. 79. 79Prof. Dr. Alex Vanderstraeten 79
  80. 80. Click to edit Master title style VLO studiedag ervaringen en lessons learned Serge VigoureuxDirector Competence Center Controlling & Reporting FROM INSIGHT TO REALIZATION
  81. 81. Agenda Click to edit Master title style• Situering• De informatie piramide en methodologiën die inzicht verschaffen in data (de concepten)• Types rapportering en architectuur (de systemen)• Business Intelligence (BI)- (de organisatie)• Conclusies FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO81
  82. 82. Click to edit Master title style SituatieschetsWat zijn de uitdagingen in het financiële departement ? FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 82
  83. 83. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  84. 84. Evolutieto edit financiële functie Click in de Master title style FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO84
  85. 85. Rapportering edit Master title style een Click to in levenscyclus van organisatieToegevoegdewaarde Tijd FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 85
  86. 86. Click toaantal quotes… Een edit Master title style• “Te veel inefficiëntie”• Grote risico’s in het financieel departement door een gebrek aan geïntegreerde systemen• Nutteloze informatie want achterhaalde data• Wat met ongestructureerde data ?• Slechte data kwaliteit leidt tot verkeerde beslissingen• Data integriteit leidt tot reconciliatie oefeningen en discussies FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO86
  87. 87. Verwachte evolutie 3-5 jaar Click to edit Master title style• Daling operationale taken – Leveranciers- en klantenboekhouding – Algemene boekhouding – Facturatie• Meer acties met toegevoegde waarde – Management rapportering – Working capital management – Business ondersteuning – Risico management – Beheer belastingen – Interne controle FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO87
  88. 88. WaaromClickfinancieel verantwoordelijken zijn to edit Master title style niet tevreden ?  Slechts 13% (*) van de CFO’s beschouwt zich als efficiënt in zijn/haar rol omdat : – ‘Onze grootste uitdaging bestaat uit de verbeterde integratie van kritische business informatie tussen business, productie en technische departementen’ – Voorkeur voor feiten en cijfers in plaats van ‘fingerspitzengefühl’ – Moeilijkheden om de groei te ondersteunen met feiten, die ons toestaan opportuniteiten te detecteren, plannen, voorspellen en meten – ‘Er stilstand is in de financiële functie’ FROM INSIGHT (*) IBM, the agile CFO TO REALIZATION VLO 88
  89. 89. Click to edit Master title styleDe informatiepiramideEn hoe inzicht verkrijgen in data ? FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 89
  90. 90. De informatiepiramideClick to edit Master title style Corporate Performance Management Business Intelligence en Me Budgeting & Forecasting ss n Costing e se oc n Pr Geïntegreerd systeem Master Data Systemen FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO90
  91. 91. Enkele methodologieën tot meer inzicht Click to edit Master title style • Activity Based Costing (ABC) • Activity Based Budgeting (ABB) • Performance management FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 91
  92. 92. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  93. 93. Activity Based Costing Click to edit Master title style• Methodiek : toewijzing van kosten gebaseerd op activiteiten die worden ‘geconsumeerd’ in plaats van de ‘klassieke’ versleuteling/allocatie van kosten• ABC laat ons toe rentabiliteit te analyseren vanuit verschillende gezichtspunten• Kosten worden enkel gealloceerd aan die kostobjecten die activiteiten ‘consumeren’• Rapportering en opvolging van drijvers wordt belangrijker (finance moet business verstaan) FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO93
  94. 94. Contributieedit Mastertitle style Click to per instelling Click to edit Master title stylevolgens KS WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorgomzetRIZIV x x ∑ x x ∑ x ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑- directe kostenmaaltijden x x ∑ x x ∑ x ∑verpleging x x ∑ x x ∑ ∑medische zorgen x x ∑ x x ∑ x ∑onderhoudsploeg x x ∑ x x ∑ x ∑ontspanning x x ∑ x x ∑ x ∑cafetaria x x ∑ x x ∑ x ∑= contributie instelling - - ∑ - - ∑ - ∑- indirecte kostenaankoop incontinentie x x ∑aankoop medisch materiaal x x x ∑= resultaat per groep instellingen ∑ ∑ ∑overige kosten x= resultaat groep - FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO
  95. 95. Contributie volgens activiteiten Click to edit Master title style Click to edit Master title stylevolgens dienstverlening WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorgomzetRIZIV x x ∑ x x ∑ ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑kosten volgens activiteitverblijf en opvang x x ∑ x x ∑ ∑maaltijden x x ∑ x x ∑ ∑medische zorgen x x ∑ x x ∑ ∑niet medische zorgen x x ∑ x x ∑ ∑animatie x x ∑ x x ∑ x ∑wijkvervoer ∑ ∑ x ∑cafetaria x x ∑ x x ∑ x ∑= resultaat instelling - - - - - - - -overige activiteitskosten op groep instellingen x x x ∑= resultaat per groep instellingen ∑ ∑ ∑discretionaire activiteiten x= resultaat groep - FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO
  96. 96. Contributie per afdeling Click to edit Mastertitle style Click to edit Master title stylevolgens afdeling WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorgomzetRIZIV x x ∑ x x ∑ ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑kosten volgens afdelingverblijf en opvang x x ∑ x x ∑ ∑keuken x x ∑ x x ∑ ∑apotheek x x ∑ x x ∑ ∑kine x x ∑ x x ∑ ∑geriatrie x x ∑ x x ∑ x ∑= bedrijfsresultaat - - - - - - - -ondersteunende diensten x x x ∑= resultaat groep - FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO
  97. 97. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  98. 98. Activity to edit Master title style Click Based Budgeting (ABB)• budgettering op basis van aantallen waaruit de gebudgetteerde kosten kunnen afgeleid worden.• Is budgetoefening die start vanuit de operationele basis en bijgevolg betrokkenheid van operationeel management verhoogt in het budgetteringsproces FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO98
  99. 99. Ontevredenheid in budgettering Click to edit Master title style FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO99
  100. 100. Beyond budgeting Click to edit Master title style• Relatieve doelstellingen voor continue verbetering voorop stellen• Beloning voor de gezamenlijke successen• Continue planning• Controle op KPI’s en op trendevolutie (wijziging in de omgevingsfactoren)• Mensen beschikbaar maken daar waar ze nodig zijn FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO100
  101. 101. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  102. 102. Performance management Click to edit Master title style• En wat met de niet-financiële indicatoren ?• En hoe volgen we onze strategie op ? ‘from strategy to action’ FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO102
  103. 103. Strategie en performantie gekoppeld Click to edit Master title style FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO103
  104. 104. Uw performantie in een oogopslag Click to edit Master title style FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO104
  105. 105. Voorbeeld : dashboard Click to edit Master title style FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO105
  106. 106. Informatie maturiteitsmodel Click to edit Master title style We verdrinken in data, maar hebben honger naar kennis ! Gecentra- Data verfijnen, Intelligente liseerde analyseren & rapportering toegang tot sorteren om opzetten om gegevens informatie te enkel Intelligentie en inhoud genereren relevante inbouwen die informatie aan tot actie aanzet te leveren – i.e. en die kennis uitzonderingen rapporteert DATA INFORMATIE KENNIS ACTIE Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO106
  107. 107. Click to edit Master title styleBusiness Intelligence en systemen FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 107
  108. 108. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  109. 109. Detailstructuur van een Click to edit Master title style rapporteringsmodel FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO109
  110. 110. Click to edit Intelligence Business Master title style• Wat is BI ? – Een ‘rapporteringsplatform’ – ‘Het systeem dat ervoor zorgt dat alle beleidsverantwoordelijken in een organisatie de noodzakelijke informatie wordt verschaft om hun beleidsbeslissingen te onderbouwen in uitvoering van de strategie’• Waarom BI ? – BI moet intelligente beslissingen toelaten• Hoe organiseren ? – bij voorkeur spreken we hierbij over één geïntegreerd systeem – ‘extra-comptabele’, ad hoc-systemen kunnen echter reeds waardevolle info bevatten FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO110
  111. 111. Voor wie is BI bestemd ? Click to edit Master title style Alle managers moeten 10% van hun tijd besteden aan het analyseren van Business Intelligence informatie, omdat … – Business omgeving is te complex om beslissingen te centraliseren aan de top. – De betrokkenheid van alle managers is cruciaal omdat de output enkel gemaximaliseerd kan worden als iedereen er verantwoordelijk voor is. – Dus “als iedereen zich bewust is van zijn impact op de resultaten, zal men beter presteren” (*),(*) the multidimensional manager, R. Connelly, Mc Neill, R. Mosimann FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO111
  112. 112. Het BI-project Het BI project Click to edit Mastertitle style Click to edit Master title style Bepalen Definitie data- Implementatie BI Datamodel DW Opzet ETLrapporterings- bronnen tool ontwikkelen behoefte Project management FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO
  113. 113. Business Click to edit Master title style Center Intelligence Competence (BICC) • Volgens Gartner is de oprichting van een BICC essentieel om succes te kunnen hebben bij de uitrol van een BI strategie • Een BICC is een cross-functioneel team in een organisatie dat ervoor zorgt dat Business Intelligence (BI) optimaal wordt gebruikt • Het bestaat uit business mensen en IT-experten die elkaar vinden via hun analytische ingesteldheid en denkwijze • Ze zorgen voor een gestroomlijnde uitrol van alle BI-initiatieven en treden ook op in een ondersteunende rol naar alle business gebruikers • De centralisatie van deze activiteiten in een BICC zorgt ervoor dat alle initiatieven in BI kunnen gealigneerd worden en dat er ‘best practises’ onstaan • Via een formele (met eigen verantwoordelijke aan wie wordt gerapporteerd) of informele organisatie (waarbij de medewerkers aan hun functionale verantwoordelijke blijven rapporteren) FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 113
  114. 114. Functies binnen een BICC Click to edit Master title style• BI programma uitvoeren in lijn met strategie• Data kwaliteit : niet eenmalig, maar permanent bewaken van de datakwaliteit via invoering en opvolging processen• Ondersteuning geven aan de business gebruikers• Opleveren BI tools en rapporten• Data integratie over verschillende IT platformen• Ondersteuning en op peil houden van ‘advanced analytics’- capaciteiten• Training• Management van de contractuele relaties met leveranciers FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO114
  115. 115. Click to edit Master title style Tot slot FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO 115
  116. 116. Uitdagingento edit Master title style Click beleids- en beheerscyclus • Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten Van input naar • Integratie van beleids- en beheerscylcus outputsturing • Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte • Implementatie beleids- Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes • Rapporteringsdimensies en beheerscyclus • Optimalisering informatiebehoefte • Optimalisatie financiële processen en procedures Efficiënte (financiële) • Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente organisatie • Responsabilisering administratie - budgethouderschap Evaluatie en • Financieel evenwicht op korte en lange termijn • Bepalen van KPI’s monitoring • Beheersrapportering Bewustwording en • Coaching sensibilisering • Interne communicatie en vorming organisatie • veranderingstraject Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer FROM INSIGHT Doelstellinggerichte organisatie TO REALIZATION VLO
  117. 117. Hoe een upgrading traject inplannen? Click to edit Master title style weken dagen maanden FROM INSIGHT STRATEGIE TO REALIZATION VLO 117
  118. 118. Click to edit Learned (1) Lessons Master title style• De financiële afdeling heeft een enorme opportuniteit om voetafdruk in de organisatie te verhogen• Het leggen van de relatie naar de business is hierbij cruciaal. De financiële afdeling moet hierbij als een business partner/interne service provider optreden en ook IT-affiniteit vertonen• De theoretische concepten en methodologiën zijn bekend. De software-oplossingen zijn beschikbaar.• Maar .... FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO118
  119. 119. Click to edit Learned (2) Lessons Master title style• Software is een tool, geen oplossing. Laat u hierin niet opjagen door de vendors !• 95% van de slaagkans van een project is in handen van de organisatie die de software implementeert, niet van de software verkoper.• Sleutelfactoren zijn : – Goede voorbereiding van de vereisten  verklaart 70% van de mislukkingen – Engagement van topmanagement – En bereidheid tot verandering FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO119
  120. 120. Kost van slecht change title style Click to edit Master management FROM INSIGHT TO REALIZATION VLO120
  121. 121. Click to edit Master title style Studiedag TriFinance - VLO 15/06/2012 FROM INSIGHT TO REALIZATION 121

×