La Planificación Estratégica, Enrique Clarós

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En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexiones sobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negocios de retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré de metodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios y aprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos para poder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –o vosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, a innovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y esto ya es una primera declaración de principios.

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La Planificación Estratégica, Enrique Clarós

  1. 1. La Planificación EstratégicaO cómo construir el futuro y no morir en el intentoEnrique ClarósFundador y Editor de Trendtail.comIntroducción“Al fin es viernes por la tarde, salimos disparados del trabajo, vamos corriendoa buscar el coche al taller, de paso compramos unas pizzas en el súper para lacena, subimos al coche después de pagar la interminable reparación, pasamosa recoger a los niños por la extra-escolar, -poneos el cinturón!-, nos llama eljefe reclamando el informe –que impaciente-, ya se lo reenviaré; al llegar acasa nuestra esposa, o nuestro marido según sea el caso, nos recuerda quehemos olvidado pasar por la tintorería, pero ya da igual, el lunes nospondremos otro traje; llama la abuela que vendrá a pasar el fin de semana,habrá que comprarle su jamón York que, si no, no nos come; encendemos elhorno, ponemos las pizzas y al rato, tras los malabarismos con platos, vasos ycubiertos, nos sentamos todos a la mesa, dando un profundo suspiro y por finnos disponemos a compartir el momento más deseado de la semana …”La planificación estratégica es algo cotidiano, todos la practicamos a diario. Unproceso en el que voluntad y azar se combinan, en el que determinación ycontingencia se relacionan en la búsqueda de un objetivo, de un logro.Pues, si es importante en nuestro día a día, cómo no va a serlo en nuestraempresa. Algunos, o quizás muchos, pensaréis que es algo obvio. Es verdad.Pero si entrarais en los entresijos de muchas compañías veríais que no es así,que en muchos casos la inercia, el seguir haciendo más de lo mismo, con laendogamia de siempre, es el principal motor para mantenerse. Lo es inclusotras avistar el fatal iceberg a proa o peligros similares. Pero de esta miopía oshablaré en otro momento.En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexionessobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negociosde retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré demetodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios yaprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos parapoder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –ovosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, ainnovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y estoya es una primera declaración de principios.
  2. 2. Qué es sencillamenteProbemos una definición de planificación estratégica: Es el arte de llegar, a ser posible en cabeza, utilizando los menores recursos.Si, ya se que no es muy académica, pero es precisamente lo que quiero;porque esto es un diálogo entre mis pensamientos y los vuestros. Sigamos.El arte de llegar, etc. significa al menos siete cosas: 1. Que hemos tomado la determinación de emprender algo 2. Que tenemos claro y definido un objetivo, un lugar de llegada 3. Que conocemos de dónde partimos, dónde estamos 4. Que hemos elaborado una ruta a seguir 5. Que sabemos lo que necesitamos para hacer camino 6. Que avanzamos y queremos llegar antes que nadie 7. Que para ello estamos consumiendo menos “energía” que nuestros competidoresEs un proceso dinámico, en el que las condiciones cambian a cada momento,en el que la tierra se mueve bajo nuestros pies, donde los obstáculos nosobligan a un caminar serpenteante, en que cada paso suma por igual. Los queteneis el privilegio de navegar o de practirar montañismo sabéis perfectamentea lo que me refiero. Es como un deporte de aventura, o, más aún, un deportede riesgo. Así de sencillo y así de complejo y apasionante.Diréis que esto ya es lo que haceis. Es verdad, de una forma u otra todas lascompañías hacen planificación estratégica (a partir de ahora PE para losamigos). Pero no todas tienen las mismas habilidades y cultura para exprimirlas ventajas de una buena y concienzuda PE.Bien, entonces ¿esto cómo se hace?. De acuerdo. Pero no puedo dar recetas,creo que ya lo he dicho antes, simplemente porque no existen. Cada caso,cada proyecto es diferente, se desarrolla en entornos distintos, aplicandosoluciones propias y con sus metas genuinas. Tanta diversidad como encualquier ecosistema.Sin embargo, existen unos cuantos pensamientos que nos pueden ayudar.
  3. 3. Un bien escaso llamado equipoEmpecemos por las personas. Porque al fin y al cabo esto va de personas.¿Quienes y cómo son las que gestionan la PE? Pues deberían tener lassiguientes características: Formación y experiencia multidisciplinar Conocimiento estratégico del negocio Curiosidad mental, ojos bien abiertos para saber encontrar Creer en el aprendizaje y en el cambio Pensamiento lógico y sentido común + Pensamiento lateral e intuición Actitud realista (conciencia de la realidad) + Actitud transgresora (soñadora, sin miedo a probar cosas nuevas) + Actitud crítica (preocupada por los riesgos) Orientación al logro Liderazgo resonante (pasión, fuerza, ilusión, automotivación) Facilidad comunicativaCasi nada. Fijaos que se corresponden con los del liderazgo creativo, porqueen realidad estamos hablando de diseño, de innovación –el término “arte” de ladefinición sale de aquí.Son cualidades que por separado no son demasiado extrañas pero que sondifíciles de encontrar todas juntas -a no ser que hallemos a alguien con tres omás cabezas. Por eso es muy importante el perfil de las personas que formanparte del equipo de desarrollo estratégico de nuestra empresa.Porque nadie puede emprender esto solo y salir bien parado. Lo difícil aquí eselegir bien y combinar con equilibrio los diferentes talentos necesarios, aunquea veces parezcan contradictorios e inconciliables.En este punto son muy importantes las habilidades interpersonales queaseguran un buen trabajo conjunto: cooperación (sumar y compartir), habilidadnegociadora y de gestión de conflictos, inteligencia emocional. También rarasde encontrar.Supongamos que ya tenemos el equipo, o al menos que hemos hecho unesfuerzo razonable para conseguirlo. “Las miradas reflejando la ambicióninsaciable de los pura sangre ansiosos por lanzarse a la carrera...” Perocuidado, tanto potencial necesita altas dosis de confianza y también de control.Muchos pensaréis: –Ya me gustaría a mí tener ese problema. Y a mi.
  4. 4. ¿Que más necesitamos?El cauce estratégicoPues ni más ni menos que el campo de valores corporativos, el cauceestratégico.No, no me refiero a esa pretenciosa y solemne declaración de principiosenmarcada en los vestíbulos de las compañías o en los despachos decomplacientes CEOs. Estoy hablando de los comportamientos y actitudesreales que son referenciales en la empresa; que están presentes en el día adía, en cómo hacemos las cosas, en cómo nos relacionamos; el fenotiporesultante del ADN corporativo.Los valores dan sentido a los objetivos, ordenan el caos y la incertidumbre.Cuando son compartidos generan cohesión y eficiencia productiva, seconcretan en hábitos y conductas. Aunque siempre son importantes, vaya malo vaya bien, son decisivos en tiempos de crisis: no pueden fallar cuando lacompañía está replegada en las trincheras o en primera línea cuando estálanzando un ataque. ¿Tengo razón o no?La misión y la visión son los llamados valores finales. Mi preferido es la visión,incluye la misión y es capaz de aglutinar la fuerza que permite que toda laorganización se comprometa a conseguir su sueño, sueño que generalmentecombina realismo, prospectiva, expectativa y algo de utopía. Esta última es laparte más divertida y a veces el auténtico motivador. Definir lo que queremosser de mayores, la “llegada” de la definición, es importante porque determinanuestro negocio basico.Pero no hay que obsesionarse, no hay que mitificar el proceso de creación dela visión; los directivos de la compañía deberían poder redactarla en unamañana, de forma breve y simple; si no es así convendría cambiar al directorgeneral.Lo más dificil es compartirla y que todos los niveles y áreas de la compañía sealineen con ella. No os digo más, leed a Dolan, no os arrepentiréis por lainversión de tiempo.Los objetivos estratégicosTenemos ya el equipo de PE o, mejor aún, de diseño estratégico y hemosconseguido identificar y definir el cauce estratégico. Impresionante.Y ahora ¿qué hacemos?Pues ir aterrizando, “trazar la ruta”, la combinación-sucesión de hitos a alcanzaren el camino.
  5. 5. Se trata de hacer el despliegue de los objetivos estratégicos (a largo plazo) y latraducción de éstos en objetivos a corto plazo; a partir de los cuales se elaborael plan de gestión con sus indicadores para seguimiento, etc. No vamos aentrar en más detalles.Los objetivos estratégicos pueden ser diferentes y variados pero los que seconsideran más trascendentes son los de: 1. Pervivencia 2. Rentabilidad 3. Crecimiento 4. Orientación al cliente 5. Integración de trabajadoresEn nuestro negocio, el retail a la escala que sea, el más decisivo es el 4º, quecuando funciona arrastra a todos los demás, y cuando no también; es unproceso de causa-efecto lógico, generalmente.Una entelequia llamada clienteDe la orientación al cliente se ha abusado mucho, es un lugar común desdehace más de 25 años, siempre quedas bien. ¿Pero qué significa en realidad?Quiere decir que el objetivo es ocupar un espacio preferente en la mente de laspersonas, un espacio diferente del que ocupa la competencia, significa quenuestra estrategia se basa en el posicionamiento, entendido como base de laventaja competitiva. La cuestión es cómo nos orientamos al cliente y a lacompetencia simultáneamente, pues ésta pugna enconadamente por ocuparnuestro espacio (no solo en la mente del consumidor, incluso físicamente en lacalle).Dicho esto está claro que el marketing es lo único que puede producir ingresos,todo lo demás produce costes. Por ello es importante que los directivos deprimer nivel se ocupen también de esta función. Pero ese es otro tema.Vender ya no es lo que eraEn los últimos 10 años hemos cambiado nuestra forma de comprar de maneraespectacular, convirtiendo el salir de compras en algo parecido a visitar unparque de atracciones, buscando: Diversión, hedonismo, ocio, placer, compensación emocional, endefinitiva EMOCIÓN, lo que complica tremendamente el diseño de productos-servicios-escenografías
  6. 6. Rapidez, practicidad, seguridad, accesibilidad, “lo quiero como y cuandoquiera”, en definitiva COMODIDAD Luego, cada vez que volvemos queremos una nueva SORPRESA, y sino es así cambiamos a otro. Hay tánto donde elegir. Quiero algo único, solo para mi y especializado. PERSONALIZACIÓN Y además economía de tiempo y el mejor PRECIOPero incluso haciéndolo bastante bien, es frecuente el “si te he visto no meacuerdo”. Cada vez es más difícil construir lazos de vinculación que duren másde una noche.El entorno es siempre cambianteSociedad-cultura-economía-comportamientos evolucionan y cambianconstantemente y además de forma acelerada en los últimos 15 años. Lonuevo y lo innovador se consume y quema cada vez más deprisa.Claramente vender es cada vez más complicado, está más cerca del caos y laincertidumbre que del determinismo y lo predecible: multiplicación infinita de la oferta, microosegmentación, infidelidad galopante y promiscuidad, multifuncionalidad del cliente, variabilidad de preferencias y frenos, mercados impredecibles …Todo se confabula para complicarnos la vida hasta extremos insufribles.La relación de las personas con el consumo, con las marcas, estabacambiando aceleradamente, y ahora, con la transición a un nuevo ciclo, elcambio además es dramático.Pasaremos de la economía de la abundancia a la economía de la precariedad,al consumismo austero, con sus propios nuevos hábitos, preferencias y reglasde mercado. Pero de ello hablaremos otro día. Ahora sigamos como si nadaestuviera pasando.Lo que buscamosPor lo tanto luchamos por entender mejor que nadie a los clientes y porapropiarnos de un espacio en sus mentes mejor que la competencia. Unespacio de primera clase.
  7. 7. Lo que buscamos es sencillamente (¡?) lo siguiente: Generar una preferencia que justifique un diferencial de precio Generar una fidelidad capaz de resistir la presión de los competidores Y unos costes medios menores que la competenciaLa “brand equity” y poco más.En un mundo de productos y servicios cada vez más parecidos, lo importantees qué tribu somos capaces de atraer a nuestro alrededor, a partir de unapersonalidad propia, de algo relevante y útil.Perfecto, y ¿ahora qué?Pues a buscar nuestro grial, la fórmula para construir preferencia, fidelidad ymárgen.Y como la base de cualquier búsqueda son las preguntas, preguntemos.Lo que no nos atrevíamos a preguntarFrente a un mundo en movimiento hay que preguntarse: ¿estoy en el lugarcorrecto?, ¿hacia dónde se mueve?, ¿qué implicaciones tienen los cambios?,¿puedo cambiar y cómo?Y en nuestro caso, concretando, la primera pregunta que tenemos quehacernos como retailers es: ¿Soy algo para alguien? ¿Conecto con los clientes, con qué?Y después: ¿Qué me compran mis clientes? El verdadero uso que hacen de mis productos y de mi máquina de vender que es la tienda ¿Cómo compran y consumen mis clientes? Cuando están en mi tienda, cuando están en las de otros ¿De dónde proceden los nuevos clientes? ¿Dónde van cuando nos abandonan? ¿Qué retiene a mis clientes? Las razones de sus visitas ¿Se dan procesos análogos en otras categorías? Lo que en otros sectores ocurre o ha ocurrido ¿Existen anomalías o insatisfacciones en el intercambio, en la relación? Las oportunidades de mejora, de cambiar algo ¿En qué somos distintos y mejores a los demás?Parecen obvias pero en general son bastante difíciles de contestar.
  8. 8. Para empezar hay que abandonar los despachos, ponerse el gorro de cliente ysalir corriendo a la calle: Poner sondas en los clientes y en la competencia Observar, aprovechar todos los momentos de contacto con unos y otros para ver y escuchar, con curiosidad y capacidad de autocrítica Interpretar los signos de cambio, los comportamientos, la evolución Generar ideas de forma creativa con una combinación de razón y arrojo –lo que un gurú llamaba desatino controlado-. Definir nuevas iniciativas, test, experimentos, hipótesis Probarlas y medirlas Aprender de los errores y reaccionar con flexibilidad Finalmente, explotar las iniciativas y convertirlas en nuevo valor.Pero hecho esto, ahora volvamos a la mesa de trabajo e intentemos ir un pocomás allá, pero sin quitarnos el gorro.Las respuestas, más preguntasPosicionamiento inverso, posicionamiento rupturista, evolución incremental,evolución disruptiva, modelo contraintuitivo, estrategias de océano azul, deselva virgen, etc.Son redefiniciones de mercado a contrastar y valorar. Más difíciles cuanto másse alejen de nuestra posición actual. Suponen valentía para asumir riesgos eimplican paciencia para recoger sus efectos en el largo plazo. Como dijonuestro Bill Bernbach “El futuro pertenece a los valientes”. Pero incluso losvalientes necesitan su oportunidad.Lo que está claro es una cosa: evolucionar o morir. Se trata de un procesodarwiniano, es una lucha por la supervivencia.Y para poder adaptarse o mutar hay que hacer algunas cosas: Levantar la vista del suelo, pensar en el futuro como lo más importante Entender el cambio y las crisis como fuente de oportunidades Evitar el miedo, provoca parálisis Dotarnos de flexibilidad estratégica y estructural para poder cambiar Dotarnos de agilidad de procesos para poder reaccionar Combinar enfoques estratégicos reactivos con proactivos
  9. 9. No relajarse cuando las cosas van bien No ponerse nervioso y precipitarse cuando van malEn realidad lo que estamos diciendo es que la adaptación y superación de loscambios es quizás la más importante consecuencia de una buena planificaciónestratégica. Tomo nota.Pero, y ¿qué pasa con el crecimiento? Os ofrezco cuatro trazos.El crecimiento sostenibleEste es otro de los grandes objetivos estratégicos, con capacidad deconseguirlo todo o de acabar con todo.El crecimiento es una estrategia de supervivencia y competitividad, es unproceso evolutivo para la creación de valor y rentabilidad.El enfoque al crecimiento es como una energía que recorre la empresa deforma revitalizadora porque: Es imperativo que el crecimiento sea rentable, sostenible Impulsa y condiciona el logro de objetivos superiores Porque no es un fin aislado en si mismoTodo lo que no crece acaba desapareciendo o se fosiliza, es una ley biofísica.La clave aquí es que la planificación gestione bien el desarrollo decapacidades, la eterna dialéctica estrategia vs. estructura. Se trata de ordenarlos objetivos en una secuencia lógica, desde nuestro mercado actual hacia losnuevos, desde lo consolidado a las promesas. Es como la construcción de unedificio por plantas. Sentido común.Hay que planificar bien cada uno de los nuevos horizontes de negocio ydesarrollar capacidades para las nuevas iniciativas de forma escalonada;desde lo que sabemos hacer hoy, prepararse para abordar cada etapa;evitando poner el carro delante de los bueyes o tirarse a la piscina sin sabernadar.También es un proceso gradual que se retroalimenta, lo que significa que cadamercado o etapa es abordable gracias a la masa crítica adquirida en el anterior.No podemos ir disparando a todo a la vez. Ya sabéis a lo que me refiero.Por lo tanto, si no poseemos ventajas competitivas suficientes sobre las queapalancarnos no podemos avanzar y asumir nuevos riesgos. Así de fácil. Sinembargo, no entenderlo sigue dando muchos disgustos.
  10. 10. Pero no basta con ser bueno en las ideas, hay que saber hacerlo, convertirlasen acción optimizando los recursos, la “energía”. Y esto es lo más difícil. Otrodía ponemos unos ejemplos.Hablemos ahora un poco de la mejor herramienta para ampliar y desarrollartodo nuestro potencial: la innovación.Innovando a pesar de todoLa innovación es otro lugar común, está en boca de todos pero son raros losque la practican.Es el proceso transversal y vertebrador más importante en cualquier negociohoy en día. La innovación entendida como función que convierte ideas en valores, por tanto, una herramienta clave del proceso estratégico.En el contexto que hemos dibujado, sin innovación no hay salida, máxime enmomentos de crisis en que lo más fácil y probable es entrar en una espiral derendimientos decrecientes.El freno más habitual es el temor a lo desconocido, al desorden. Y aunque nolo parezca, lo desconocido abunda, está en todas partes, en cuanto nosmovemos un poco entramos en él. Si embargo es una gran fuente deoportunidades . Recordad que los descubrimientos surgen del urgar en lodesconocido, del remover el desorden, del construir modelos a partir desituaciones en crisis.Para avanzar en este terreno existe una postura facilitadora: dar másimportancia a las preguntas que a las respuestas. Poner en duda lo obvio,cuestionarse la importancia de los valores clásicos de la categoría o mercadoen que nos movemos.El inconformismo, el convencimiento de que no existe un saber definitivo (valgala paradoja) nos permite elaborar hipótesis y conjeturas que aunquearriesgadas tienen más probabilidad de aportarnos progreso que elcontinuismo basado en lo comprobado. ¡Muerte al color gris!Porque las fronteras de los mercados no son inviolables, los límites sólo estánen la mente de los directivos, en nuestras cabezas.Nunca el mundo ha sido tan generoso con los que han revolucionado lossectores, ni nunca más hostil hacia los que siguen las reglas haciendo lo desiempre.Las mejoras incrementales son un modelo ya agotado, dedicarse alincrementalismo mientras la industria se reinventa a sí misma puede salirnosmuy caro.
  11. 11. Si podemos y queremos, debemos crear un nuevo juego con nuevas normas.La estrategia debe trabajar desde el futuro hacia atrás, debe ser unaexploración abierta del potencial para la revolución en el sector-categoría enque estamos. La extrapolación y las fronteras actuales no sirven. Por eso, sindistanciamiento no hay revolución, ni evolución. Parece un galimatías, pero no.Para explorar tenemos que utilizar todos los grados de libertad estratégicosdisponibles, cuestionando nuestro negocio en relación a: Nuevos entornos competitivos Nuevas geografías Nuevas tecnologías de producción y de conocimiento Nuevos productos-servicios Nuevos perfiles de clienteAdemás, no podemos dejarnos limitar por las capacidades actuales, debemosconstruir nuevas plataformas, lo mismo que para crecer. Tenemos quedesarrollar programas sistemáticos de generación de ideas que se han detraducir en acciones concretas a testar, desarrollar y explotar. Aquí me repitootra vez pero es que me parece muy importante.Algunos caminos para buscarle las cosquillas a un sector o modelo de negocio: Diseccionar la estructura de la categoría o sector o Grado de definición o Estabilidad, dinamismo o Homogeneidades y heterogeneidades Mejorar la ecuación de valor Separar forma y función Hacer los productos disfrutables Empujar las fronteras de la universalidad Luchar por la exclusividad, por la individualidad Mejorar la accesibilidad Comprimir la cadena Observar qué pasa cuando se ignoran las creencias inalienables, las verdades fundamentales de nuestro negocio Identificar las vulnerabilidades aprovechables Urgar en todo aquello que supone una imposición-obligación a nuestros clientes
  12. 12. Buscar lo que hace diferente a los clientes vs. lo que les hace iguales Buscar analogías y diferencias fuera del sectorEn muchos aspectos se parece a una deconstrucción en toda regla.No es sencillo el hallazgo, no es fácil encontrar yacimientos de oportunidades;pero en el camino, durante el proceso, sumamos un valioso conocimiento queva enriqueciendo todo lo que hacemos, y que seguramente nos robustece; sinmiedo a equivocarnos, capitalizando los fracasos positivos. Porque es másimportante lo que se encuentra que lo que se busca. Como decía el artista, lainspiración te ha de encontrar trabajando.Bien, con todo creo que ahora ya estamos preparados para trazar el plan. Pero,si os parece, ese detalle lo dejaremos para otro día. Ahora os ofrezco unaretahíla final.Un puñado de conclusiones y aforismos El retail es una actividad de riesgo: si no sientes vértigo es que estás muerto Reflexionar, probar, medir, reinventar, combinar, diseñar experimentos Lo importante ya no es el músculo, es la velocidad, llegar el primero El pasado vale cada vez menos, lo importante hoy es el futuro Cuando las cosas no vayan bien, cambiarlas Escuchar a los clientes para satisfacerles Ignorar a los clientes para sorprenderles Busquemos un modelo de contacto total con los clientes Sobretodo, ser algo para alguien, y extraordinario La estrategia no se revisa cada tres meses, pero hay que contrastarla con la realidad cada semana. Organizar es el arte de conseguir que gente normal haga cosas extraordinarias Focalizarse en una sola y clara estrategia, mantenerla simple No bajemos la guardia: el éxito precede a la arrogancia y ésta al fracaso Planificar con visión y orden las etapas de futuro
  13. 13. Desarrollar las capacidades necesarias para cada una El crecimiento es una necesidad, no convertirlo en amenaza Si crecimiento es expansión, entonces es repetir El modelo de éxito Asegurar el aprendizaje a partir del fracaso positivo Preguntarse siempre ¿Estoy en el lugar correcto? El cómo es más importante que el qué Las tiendas fueron los teatros del S.XX y serán los nuevos templos del S.XXI Soñar es mejor, los cobardes solo duermen Carpe diem: aprovecha cada momento como si no hubiera otro Si quieres olvídalos todos, pero no este último.Algunos autores inspiradores: Porter, Tom Peters, Paco Underhill, Paul Arden,Chan Kim-Renée Mauborgne, Popper, Chris Anderson, Riddersträle-Nordström, Jack Trout, Philip Kotler, Drücker, Dolan.Barcelona, noviembre 2008

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