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Zukunftstage für Destinationen - Die Rolle von DMOs mit und nach Corona

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Foliensatz aus der Session "Die Rolle von DMOs mit und nach Corona" im Rahmen der Tourismuszukunft Zukunftstage für Destinationen. Präsentiert von Andrea Schneider und Johannes Böhm.

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Zukunftstage für Destinationen - Die Rolle von DMOs mit und nach Corona

  1. 1. Zukunftstage für Destinationen 20.02.2020 1 DIE ROLLE VON DMOS MIT UND NACH CORONA #Change4Destination #ChangeManagement #Transformation #Corona
  2. 2. 2 #NEWWORK TOURISMUSZUKUNFT „Wir sind ein Ensemble von Enthusiasten. Gemeinsam mit Euch gestalten wir den Wandel im digitalen Zeitalter.“
  3. 3. NETZWERK UNTERNEHMEN » 13 Experten » 13 Standorte » Persönlicher Habitus und individuelle Werte relevant » Individuelle Schwerpunkte und Kompetenzen 3
  4. 4. 4 DARF I MI VORSCHTELLE! ANDREA SCHNEIDER BERATERIN | NETZWERKPARTNERIN VON TOURISMUSZUKUNFT a.schneider@tourismuszukunft.de +41 78 603 17 59 #marke #zielgruppen #slowtravel #changemanagement
  5. 5. 5 SERVUS ZUSAMMEN! JOHANNES BÖHM NETZWERKPARTNER | BERATER | MARKENEXPERTE j.boehm@tourismuszukunft.de +49 176 23873363 #Marke #Werte #Strategie #LustaufNeues #DucatiScrambler
  6. 6. 6 Wir werden gemeinsam » ... einen Blick auf die Corona-Roadmap werfen sowie die » ... Change4Destination Thesen anschauen. Darauf basierend » ... die Zusammenhänge aufzeigen und » … die Auswirkungen der Krise auf die Entwicklung der DMOs ableiten. WAS WIR MIT EUCH VORHABEN
  7. 7. 7
  8. 8. 8 DER WEG AUS DER KRISE FÜHRT IN SCHLEIFEN UND ITERATIONEN Als erstes ist es essentiell, die Schockstarre hinter sich zu bringen und die Phase der Offenheit zu erreichen. Ab hier werden sich die strategischen Schritte mit den Etappen des Weges aus der Krise permutieren und wiederholen.
  9. 9. 9 CORONA IST CHANGE MANAGEMENT AUF SPEED
  10. 10. ThinkTank Change for Destiination 10 THESEN CHANGE4DESTINATION
  11. 11. 11 » Ausgangspunkt ist ein im Juni 2016 durchgeführter Think Tank bestehend aus verschiedenen Experten der Tourismusbranche. » Gruppendiskussionen über die Zukunft des öffentlich finanzierten Tourismusmarketings » Erarbeitung von 13 Thesen » 13 Thesen als Chancen und Fragestellungen, nicht als konkreter Maßnahmenplan WAS IST CHANGE4DESTINATION?
  12. 12. 12 Thesen Organisation und Leadership » Standorte der Zukunft sind Enabler statt Fulfiller Standorte der Zukunft benötigen wertorientierte Führung mit einzigartigem Netzwerk von Partnern. » Nur wer auch Fehler in Kauf nimmt, kann etwas verändern Die Schaffung „sicherer Freiräume“ für kalkulierbare Risiken fördert Innovationen. » Gestalter statt Getriebener sein Moderne Führung und digitale Technologie-Kompetenz sind entscheidend für die zukünftige Rolle von öffentlichen Organisationen. » Inkubator-Rolle: Brut- statt Schaukasten Übernahme einer Inkubator-Rolle für Innovation und Wachstum am Standort. CHANGE4DESTINATION THESEN IM ÜBERBLICK 1/4
  13. 13. 13 Thesen Technologie » Schnell frisst langsam Technologische und gesellschaftliche Veränderungen implizieren neue Aufgaben und schnelles Handeln. » Datenqualität ist Kernaufgabe Auf Basis einer digitalen Dateninfrastruktur können echte Mehrwerte für den Gast geschaffen werden. » Öffnet die Datensilos Mit einer offenen Datenstrategie und klaren Nutzungsregeln auf Augenhöhe mit globalen Playern. CHANGE4DESTINATION THESEN IM ÜBERBLICK 2/4
  14. 14. 14 These Vermarktung und Kommunikation » Das Ende der Website Gefunden wird der, der Spuren hinterlässt, egal wo. These Marke » Das Image ist tot, es lebe die Identität These Gast / Kunde » Der Kunde ist grenzenlos Der Kunde überschreitet Grenzen nicht nur digital, sondern auch ordnungspolitisch. CHANGE4DESTINATION THESEN IM ÜBERBLICK 3/4
  15. 15. 15 Thesen Produkt » Die Produktqualität ist entscheidend Fokus Produkt – in digitalisierten Märkten entscheidet die Produktqualität mehr denn je. » Herausragende Leader inspirieren Akteure Die Produkte, die Vision und das Erlebnis im Einklang mit lokalen Akteuren. » Ganzheitliche und grenzüber- schreitende Produktentwicklung Da der Kunde grenzenlos ist, muss es auch die Produktentwicklung sein. CHANGE4DESTINATION THESEN IM ÜBERBLICK 4/4
  16. 16. 16 Um die Auswirkungen der Krise auf das Feld der jeweiligen These vereinfacht darstellen zu können, werden wir mit diesen vier Symbolen arbeiten: WIE BEEINFLUSST DIE CORONA-KRISE DIE ENTWICKLUNG DER DMOS? ! ? Hier offenbaren sich durch die Krise die bisherigen Versäumnisse besonders stark. Hier tun sich durch die Krise Chancen auf, etwas nachzuholen oder den Moment zu nutzen, um eine Veränderung anzustoßen. Die Aussage der These wird durch die Krise besonders bestätigt. Hier wird die Entwicklung durch die Krise verzögert, bzw. es werden Fragen aufgeworfen, die noch nicht abschließend beantwortet sind.
  17. 17. THESEN ORGANISATION / LEADERSHIP 17
  18. 18. 18 STANDORTE DER ZUKUNFT SIND ENABLER STATT FULFILLER » Gerade jetzt zeigt sich der Wert von starken Netzwerken – auf allen Ebenen » Die Kommunikation nach innen und außen ist aufklärend, beratend und offen im Dialog » Organisationen, die Antreiber sind, eine klare Richtung haben, und diese über ihre Koordinatoren- und Impulsgeberrolle leben, werden gestärkt aus der Krise hervorgehen !
  19. 19. 19 NUR WER AUCH FEHLER IN KAUF NIMMT, KANN ETWAS VERÄNDERN » In der Krise wird belohnt, wer bereits eine positive Fehlerkultur implementiert hat und nun agil agieren kann. » Wer nun nur reagiert, verliert im Wettbewerb an Relevanz. » Wer bereit ist, neue Wege einzuschlagen, wird zum Innovationstreiber. ?
  20. 20. 20 GESTALTER STATT GETRIEBENER SEIN . ! » Die Krise offenbart schonungslos, wer tatsächlich in der Lage ist aktiv zu gestalten. » Moderne Führung und digitale Technologie- Kompetenz sind nun zentral. » Trotz aller Dramatik besteht gerade in der Krise die Chance sich neu zu erfinden und seine Rolle neu zu definieren.
  21. 21. 21 INKUBATOR-ROLLE BRUT- STATT SCHAUKASTEN » Wer keine starken Netzwerke nach innen aufgebaut hat, wird es in der Krise enorm schwer haben. » Es werden nun neue Ideen gebraucht, die DMO als Antreiber berät und coacht. » Die DMO fokussiert auf Kundenorientierung und Marktfähigkeit. !
  22. 22. THESEN TECHNOLOGIE 22
  23. 23. 23 SCHNELL FRISST LANGSAM » Agilität ist in der Krise alles – neue Aufgaben, schnelles und iteratives Handeln werden impliziert. » Eine gute (gemeinsame) technologische Infrastruktur wird auch durch die Krise nur noch mehr an Bedeutung gewinnen. !
  24. 24. 24 DATENQUALITÄT IST KERNAUFGABE » Eine fortschrittliche digitale Dateninfrastruktur bringt auch in der Krise Mehrwerte für den zukünftigen Gast. » Gerade in der Krise erleben wir, wie wichtig es ist, verlässliche Daten zur Verfügung zu stellen – und zur Verfügung gestellt zu bekommen. !
  25. 25. 25 ÖFFNET DIE DATENSILOS » Ohne offene Datenstruktur und entsprechende Infrastruktur ist es unverhältnismäßig zeitintensiv, alle Daten in der Krise im Griff zu haben, es kostet mehr Ressourcen und Potentiale können nicht ausgeschöpft werden. » Die Krise als Chance für einen Erkenntnismoment! !
  26. 26. THESE VERMARKTUNG / KOMMUNIKATION 26
  27. 27. 27 DAS ENDE DER WEBSITE. GEFUNDEN WIRD, WER SPUREN HINTERLÄSST. EGAL WO. » Wer jetzt zeitnah, konsistent, authentisch und persönlich kommuniziert, hat große Chancen, die Kundenbeziehung zu vertiefen. » Möglich, dass kundenseitig zumindest temporär das Bedürfnis nach Autoritäten wieder wächst. ?
  28. 28. THESE MARKE 28
  29. 29. 29 DAS IMAGE IST TOT – ES LEBE DIE MARKE » Starke Marken kommen besser durch die Krise – durch ihre Orientierungsfunktion nach innen und durch die Kundenloyalität. » Die Krise verlangt nach Identität, Vertrauen und Sinnstiftung, all dies liefert eine konsistent gelebte Marke. !
  30. 30. THESE GAST UND KUNDE 30
  31. 31. 31 DER KUNDE IST GRENZENLOS » Die Chance für Destinationen, neue Zielgruppen zu erschließen, die vielleicht auch nach der Krise wieder kommen. » Die Krise schafft Unsicherheiten und dadurch den Wunsch nach nachhaltigem Reisen und nach dem nahen Glück. ?
  32. 32. THESEN PRODUKT 32
  33. 33. 33 IN DIGITALISIERTEN MÄRKTEN IST PRODUKTQUALITÄT ENTSCHEIDEND » Die Krise birgt die Chance, die Zielgruppen und deren Bedürfnisse ins Zentrum zu rücken, spezifische Kundenerlebnisse zu konzipieren und grenzüberschreitend zu kooperieren. » Achtung: Nicht durch die Krise und erste Erfolge im Wiederaufschwung die nötige Qualitätssteigerung aus dem Auge verlieren! ! ?
  34. 34. 34 HERAUSRAGENDE LEADER INSPIRIEREN AKTEURE » Der Antreiber nimmt alle Leistungsträger im Sinne der gemeinsame Vision und einer (Krisen-)Mission mit. » Chance, die momentane Situation als Anlass zu nehmen, verstärkt zusammenzuarbeiten und dadurch Kompetenz zu zeigen und Vertrauen zu schaffen. !
  35. 35. 35 GANZHEITLICHE & GRENZÜBERSCHREITENDE PRODUKTENTWICKLUNG » Um effektive Lösungen zu finden und agil auf die anstehenden Veränderungen und Entwicklungen reagieren zu können, müssen die Netzwerke unabhängig von territorialen Grenzen funktionieren. » Die räumliche Einheit und das Produkterlebnis sind zentral, nicht das Pauschalpaket. !
  36. 36. 36 » Die Corona Krise wirkt wie ein Beschleuniger • Bereits stattfindende Veränderungen in den Destinationen und in der Rolle der DMOs werden durch sie intensiviert. • Bisherige Versäumnisse und Schwächen treten offen zu Tage – aber es tun sich auch Chancen auf, die es zu nutzen gilt! » Essentielle Grundlagen, um diese Chance auch nutzen zu können, sind • eine ehrliche Selbsteinschätzung, • der Wille etwas zu verändern und • eine offene, flexible und konstruktive Haltung. WAS HEIßT DAS JETZT KONKRET FÜR UNS?
  37. 37. 37 DIE KRISE UND DER CHANGE PROZESS SIND NOCH LANGE NICHT ABGESCHLOSSEN!
  38. 38. 38 HERZLICHEN DANK! ANDREA SCHNEIDER & JOHANNES BÖHM a.schneider@tourismuszukunft.ch j.boehm@tourismuszukunft.de Feedback erwünscht! Kommt bei Fragen gerne auf uns zu!

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