Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

La transformacion cultural

7,777 views

Published on

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

La transformacion cultural

  1. 1. EL OUTDOOR TRAINIG COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL JUAN FERNANDO ARANGO GUZMÁN – Encuentro de educadoresexperienciales "Los valores hacen la compañía por eso es importante llevarlos a la práctica y que no sean solamente tinta en el papel””. Jack HaasINTRODUCCIÓNEl presente ensayo tiene como objetivo describir el proceso más reciente que laempresa estudiada desarrolló en este ámbito a través de la metodología delaprendizaje experiencial u Outdoor Training, servicio que fue suministrado porEquipoder Consultores empresa de la cual es gerente el autor de este documento.En los momentos actuales, dada la coyuntura económica, política y social que sevive a nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividadde las empresas. Colombia no es la excepción, como país subdesarrollado buscarespuestas más acordes a sus condiciones concretas y para ello requiere deplanteamientos más actualizados y reales.Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problemacomplejo, por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde unaperspectiva que considere todos los factores que tienen que ver con sumejoramiento.A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza uncuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento sevenían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en losestudios de Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducenotros nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a laparticipación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a laformación de valores sólidos donde prime una visión de futuro, planteándose quela Productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecera la empresa y el entusiasmo por el trabajo.Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en larealidad empresarial colombiana (aunque en estos momentos se está produciendoun cambio en ese sentido), nos encontramos con realidades tales como:Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo,tradicionalismo, falta de capacitación entre otros. Justamente una cultura débil odeficiente provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, trayendo
  2. 2. consigo fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la fluctuación depersonal, empresas improductivas entre otras.Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito y la vitalidadorganizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Sobreeste último estaremos hablando.Muchas organizaciones exitosas, desde corporaciones hasta entidades nolucrativas, escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de hacerexplícitos sus valores. La elaboración de valores juega un rol decisivo en eldesarrollo (no solo de los individuos) sino de las organizaciones, y la sociedadcomo un todo.Como parte de este proceso adaptativo la empresa vallecaucana con la cual setrabajó, organización de gran trayectoria a nivel andino especializada en elmercado de consumo masivo ha entendido que dentro de sus planes deexpansión internacional a mediano y largo plazo debe competir en igualdad decondiciones que sus rivales extranjeros, y esta competencia no se encuentrasuscrita exclusivamente al ámbito económico o tecnológico si no también a laestructuración y enfoque de sus filosofías de negocio y a la manera en como estaesencia es transmitida y vivenciada por su capital humano, el cual es al final elverdadero motor del éxito organizacional.Para la empresa estudiada es entonces de vital importancia en este momento detrascender fronteras, abrir nuevos mercados y el enfrentar competencia de grancalibre el afianzar y reforzar en todo su equipo de trabajo sus valores corporativos,sustento ““abstracto”” y fundamental de su andamiaje organizacional, metas denegocio, visión y misión.MARCO CONCEPTUALTeoría de los valores organizacionales: Conceptos clave.El tema de los valores corresponde a la ética como ciencia del comportamientopor lo es necesario definir como:Valores: Grado de significación positiva que algo tenga para el hombre y queprovoque una forma de actuar estable en el tiempo.Normas: Son tácticas que facilitan la evaluación de las actitudes ycomportamientos que se correspondan con los valores esperados.Las normas no son imposibles de obtener, para establecerlas es necesariopreguntarse qué fundamentos básicos de actuación deben servir de sustentospara alcanzar nuestros valores tácticos y sobre todo adecuar estas exigencias alas características de la organización.Actitudes: Tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, que reflejancomo nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestratendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta.
  3. 3. Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitudLogramos una nueva forma de desarrollar un trabajo porque nos dedicamos conentusiasmo a él (conducta), dado que valoramos positivamente (actitud) que notenemos barreras (normas) y esto nos proporciona la posibilidad de poner enpráctica la creatividad (valor) porque creemos en lo que hacemos.Cuando pensamos en los valores organizacionales todavía resulta algo difícilrepresentárselos como valores morales. Y esto sucede porque tradicionalmenteeste último concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver con laexpresión del "bien" y el "mal" desde un ámbito más general en el contexto social.A nivel individual las personas usualmente reconocen cualidades tales comohonesto, fiel, la amistad como valor, sentido de compañerismo, altruismo, etc.,para describir de algún modo las particularidades del comportamiento de unapersona en relación con un grupo como expresión de su actitud general hacia lasociedad en que se encuentra.Cuando tratamos de pensar la organización como entidad social y buscamosaquellos valores que nos puedan describir su "personalidad" diferenciadora deotras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento organizacional, nosresulta sin dudas algo más trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papeleducativo que juegan organizaciones en la formación de un conjunto de valoresque permiten el desarrollo y la competitividad de la misma.Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de lasmismas y que cumplen aquellas funciones que se le reconocen a la moraltradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora, motivacional,comunicativa y pronosticadora.Estas funciones se articulan de tal manera en la práctica que aparece como untodo interactivo.Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de señal"que le permiten al individuo actuar debidamente en la organización. Para Marx, elvalor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la dimensiónsubjetiva, es esencialmente una relación cuyo significado se potencia a través delsentido que encarne, como objeto o fenómeno, en la vida del sujeto.La moral de la organización esta conformada no solo por los valores, queconstituyen su expresión más trascendental, sino también por aquellas normas,estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que aprendemosen nuestra relación con la sociedad, es decir a lo largo del proceso deculturalización o socialización.Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentandefinir, enmarcar, desarrollar un referente común para entender esta realidadsocio-psicológica. Algunos como Dolan y Salvador García los definen comopalabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar losesfuerzos humanos, Díaz Llorca apunta que son fuerzas impulsoras del modocomo hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras creencias, Ramírezy Cabello señalan que estos son un conjunto de enunciados que reflejan losprincipios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
  4. 4. Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro interés no es precisamentehacer una valoración exhaustiva del concepto de valor organizacional.Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecencaracterísticas de los valores pero no ofrecen una dimensión diferenciada de losmismos. En la práctica, muchas veces las personas con que trabajamos nosplantean la dificultad para entenderlos y así poder pensar sobre ellos. Por estemotivo decidimos aportar un subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad alrespecto:Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de lasempresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque sonpercibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementosindispensables para alcanzar logros colectivos.Sin duda son aprendizajes estratégicos, componen la base de principios de laempresa, que se pueden resumir en palabras entre otras características pero miintención es ubicar un recipiente, que para nada es estático, puede estar sujeto amodificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para lacomprensión del fenómeno que estudiamosLa empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visión pero que no essuficiente, se hace necesario determinar cual es el ideal de empresa que a ustedle gustaría tener, en función de los valores organizacionales, entonces se identificacuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este ideal.Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados desu empresa y cual desearían tener, la diferencia es la zona desajuste ocontradicción que debe ser aprovechada para lograr un avance en la satisfacciónde los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar paralograrlo.Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional,pueden ser percibidas como amenazas precisamente por los retos que plantean ala integración de la empresa. Sin embargo, estas representan una oportunidad:solo hay que encontrar el modo de aprovecharla.Papel de los valores en la cultura organizacional.Los valores organizacionales determinan el éxito de la organización, si realmentesi realmente se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa.En la actualidad, y ante el auge de la Revolución Científico Técnica este tema esde consulta obligada, ya que el tratamiento de los valores propiciatransformaciones de gran importancia en el desempeño de los recursos humanosy la gestión de la empresa en general.
  5. 5. Según criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter de unaorganización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementarlas prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marcopara evaluar la efectividad de su implementación, brinda las bases para unadirección que motive a todos. En fin, en una organización los valores son criteriospara la toma de decisiones.Conocer y atender la problemática de los valores permite detectar los conflictos ysolucionarlos. Existen muchas razones que justifican su importancia; entre ellasestán que los valores determinan lo que es importante para los implicados con eltrabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga unéxito a largo plazo, porque indican como debemos actuar para preservar laidentidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.En gran medida el funcionamiento de la organización esta determinado por losvalores que posee, los cuales deben funcionar como un sistema operativo y deorientación indicando de forma adecuada como solucionar las necesidades eincluso la prioridad que se debe dar a cada una. Mientras mayor sea lainterrelación entre los valores personales y los de la organización mejorconsolidados serán los valores compartidos. Los valores compartidos son los quelos trabajadores y la organización en general asumen con elevada importancia,son metas compartidas por la mayoría de las personas de un grupo que suelendar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo,incluso a pesar de que cambien los miembros, pueden significar fortalezas para laorganización si la dirección sabe emplearlos para desarrollar y ampliarcomportamientos y cuando existen diferencias entre la significación que le otorgala organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado.La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sinoque se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que lasorganizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para darrespuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de patrones de conducta quecaracteriza a una organización y la identifican respecto a otras organizaciones,incluye un sistema de valores que permiten su funcionamiento así como eldesenvolvimiento adecuado de cada uno de sus miembros y del colectivo".Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen unimpacto igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que losvalores son apreciados por todos. Cuanto más acepten los empleados los valoresmás fuertes será la cultura.Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan unsentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices parasu compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, estánexplícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de lamisión y la visión de la organización.
  6. 6. Es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema devalores de la empresa, por eso en su formulación deben ser claros, compartidos yaceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado quefortalezca los intereses de todos.La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona seidentifique y compromete con la entidad; en este caso, la dirección debe mantenerinformado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos.Transmitir los valores organizacionales es un asunto muy tratado, sin embargo haycoincidencia en que no siempre se logra con originalidad y transparencia.Para transmitir algo hay que poseerlo y exhibir una conducta observable deacuerdo a ello para que tenga credibilidad.Para que los valores se legitimen en la organización hay que implementarlos,aplicarlos a la toma de decisiones, en la atención al cliente, en toda la gestión.Deben ser inculcados en todos los momentos y además hay que capacitar alpersonal de reciente incorporación y al que lleva más tiempo en la organización;pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es más importanteque el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia ycompromiso con los valores.Los valores para cada empresa se diferencian por su identificación y aplicación.Trabajar con valores es una decisión estratégica. Es un factor importante paraagregar valor y definir cómo debe vivir la organización. Requiere voluntad yperseverancia para ponerlos en acción. De esta manera valores, objetivos yrealidad estarán en concordancia.La dirección por valores no es un sustituto de la dirección por objetivos, sino másbien un complemento que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, yaque los valores pasan a ser factores críticos de éxitos y alrededor de éstos giranlos objetivos.Los valores organizacionales si inciden en el desempeño corporativo ““Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican””Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un conceptoconstituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que
  7. 7. identifican a una organización de otra. Generalmente, las empresas cuentan con unplan estratégico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que"retratan" sus propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, lafilosofía de la empresa y lógicamente los valores.En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valoresfundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética yprofesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición deservicio..." pero ¿qué pasa en realidad al interior de la empresa? Lo más común esque estas frases se queden en el papel como letra muerta que no se aplica, el servicioes pésimo, las entregas no se cumplen en los períodos establecidos, la fábrica estácontaminando el arroyo vecino, etc.Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente losdirectivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un armacompetitiva y que más bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frasesinútiles para el desempeño corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuandoa los empleados para hacerlos sentir un poquito mejor. Valores Organizacionales ““Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)””Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectosclaves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y seejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de unaorganización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar sumáximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de ventajacompetitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicosde la organización.Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran enuna compañía presentan actitudes como:Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente Sentido depertenencia y responsabilidad en sus acciones Saben que su opinión es escuchadaObservan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma Estasactitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten lossiguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:Moral altaConfianzaColaboraciónProductividadÉxitoRealización
  8. 8. Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación conel entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadoresno tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medioambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar ymantener al talento humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel yno se traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional sedeteriora y conlleva bajos desempeños.Es por esto último que resulta importante saber implementar los valoresorganizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentenciasestratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la organizaciónhay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, enla contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones, etc.Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es elCOMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por laproblemática social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces laempresa debe procurar, por ejemplo, que todos sus contratos se realicen contransparencia, que sus decisiones se ajusten a una base ética, que sus empleados deprimera línea presten un excelente servicio a los clientes, que se cumpla con loshorarios de entrega programados, que se adelanten tareas sociales con las familiasde los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica. ““Los valores identifican las prioridades claves para que la organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento de la organización”” Milton RokeachLos valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durantelas primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitarconstantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo,más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de lasacciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con losvalores". Valores y Éxito ““Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los
  9. 9. miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la misma””.Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación eidentificación.DESCRIPCIÓN DEL PROYECTOOBJETIVOS DEL PROCESOGenerar un espacio de Integración, Motivación y desafió frente a la experiencialaboral y personal.Generar un espacio de apropiación de los Valores Corporativos a través de lavivencia directa, apoyados en la metodología experiencias.Contribuir con la difusión e interiorización de los valores corporativos de laempresa estudiada, entre el grupo de colaboradores que forman parte de ella, detal manera que sean asumidos por los participantes en su trabajo diario, eimpacten de manera directa en los procesos en los que intervienen y que tienencomo foco los clientes internos y externos.VALORES CORPORATIVOS A DESARROLLARPRIMER VALOR: RESPETO: Manifestación de un trato digno, franco y tolerantecon las personas de su entorno, valorando su iniciativa, participación e ideas.SEGUNDO VALOR: ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Interés e iniciativa porconocer, entender y satisfacer las necesidades de los consumidores y clientesinternos y externos.TERCER VALOR: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Mentalidad abierta al cambioy a la búsqueda del mejoramiento continuo, adoptando nuevas ideas, recursos ytecnología con visión de futuro.CUARTO VALOR: COMPROMISO: Disposición a participar activa ydecididamente con la empresa, contribuyendo con lealtad y ética a resaltar suimagen, y sintiéndose parte de sus resultados.QUINTO VALOR: TRABAJO EN EQUIPO: Actitud y disposición para trabajar,buscando permanentemente la participación de otros, compartiendo información,recursos y conocimientos para alcanzar un objetivo común.
  10. 10. COBERTURA DE LOS TALLERES EXPERIENCIALES VIVAMOS NUESTROS VALORES (2003 –– 2007) FICHA TECNICAEvaluación sobre el proceso Aplicada - Muestra representativa (30%) 706 empleadosPoblación total de empleados cubiertos 2. 351 (77.43% del total de colaboradores dela compañía).Talleres desarrollados: 84Total empleados capacitados en el proceso: 3036ETAPAS DE SENSIBILIZACIÓNI -“Elevemos Nuestros Valores 2003” (Campaña de Divulgación).II-“VivamosNuestros Valores 2003-2006”. (Campaña de Implementación)ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN (a través de Talleres Outdoor)III- “Vivamos Nuestros Valores 2003 –– 2006”” (Campaña de Interiorización). IV-“Juntos con Nuestros Valores 2006 - 2007”” (Campaña de Sostenimiento)CONCLUSIONESLos talleres arrojaron resultados positivos frente al logro de los objetivos y lametodología, generando un elevado nivel de recordación en la población ycorroborando lo planteado en los objetivos donde la vivencia constituyo todo unacierto por el alto impacto y sensibilización frente al proceso vivencial de losvalores.La metodología vivencial es muy útil en poblaciones operativas, donde losejercicios a partir de la experiencia involucran a la población rápidamente ypermiten la interiorización de conceptos sin presentar a los participantesexplicaciones teóricas profundas, las cuales en un momento dado pueden llegar adesmotivarlos o a confundirlos restando efectividad al proceso.Una de las principales dificultades que tienen las directivas en este campo es la detrascender el carácter ““abstracto”” que representa para el común de la gente laestructura valoral de la organización, la técnica del outdoor training al permitirle deuna manera no impuesta y no agresiva a las personas apreciar la representaciónde estos valores en la practica y mas aun el poder asociarlos de una maneraconcreta con su vida diaria y personal facilita que se geste en los esquemasmentales de los asistentes una representación ““real”” y personalizada, construidapor el mismo sujeto y bajo la guía de las reflexiones ,es decir un entendimiento yuna confrontación interna profunda ,factor que con el tiempo va actuar como unaliado permitiendo el cambio o alineación actitudinal, lo cual es lo que realmentebusca y necesita la organización; proceso cuyos efectos se representan de
  11. 11. manera observable en los resultados de la evaluación del desempeño, la cual enultimas muestra la manera como las personas aplicaron los valores trabajados ensu labor cotidiana(representados en las competencias mismas) .A nivel cuantitativo, luego de estudiar la información a la que tuvo acceso,recogida de la evaluación 360° es posible identificar una mejoría general multi -jerárquica en la mayoría de las variables incluidas (teniendo en cuenta estashabilidades como competencias de desempeño), presentándose un incremento deal menos el 1% en la percepción del desempeño de estas competenciasconsideradas como ““clave”” para la organización, se pueden observar incrementosen la percepción de los evaluadores en variables tales como Trabajo en Equipo,Liderazgo, Orientación al Cliente, Flexibilidad, Innovación y Orientación al Logro ––variables con un alto nivel de impacto en los procesos de adecuación,implementación, gestión ,mantenimiento y cumplimiento de la visión y objetivosestratégicos macro de la compañía, para el observador casual puede parecer queel rango de incremento en las puntuaciones de la 360° es mínimo pero cuando seobserva desde la óptica de la organización se entiende que ese 1% estárepresentado en el mejoramiento general de la calidad de trabajo y productividaden aspectos considerados como críticos por la empresa (por ello los evalúan)demas de 1000 de sus colaboradores se entiende el nivel de sinergia que puedealcanzarse cuando esos pequeños porcentajes empiezan a sumar y a verserepresentados en resultados concretos tales como la optimización de procesos, enel incremento de la calidad del CO (sentido de pertenencia, compromiso, canalesde comunicación) , de los índices de satisfacción de sus clientes ,proveedores yasociados y en últimas en un mayor posicionamiento, diferenciamiento de marca yrentabilidad a través de los cuales Colombina puede dar alcance y cumplimiento asus objetivos estratégicos y metas de negocio ( lo cual fue su propósito general alaprobar el proyecto).No debe olvidarse sin embargo que aparte de la formación recibida a través de lametodología outdoor que el personal de colaboradores recibió a través deEquipoder existen otros factores clave de éxito necesarios para alcanzar estosresultados y que dependen completamente del cliente tales como son loslineamientos administrativos, de negocio y manejo de personal establecidos alinterior de la estructura organizacional, la disponibilidad de recursos y lacoherencia directiva entre lo promulgado a través de los diferentes programasdesarrollados y la realidad presentada al colaborador en su día a día cotidiano, senecesita que esta combinación de factores funcionen y sean supervisados comoun mecanismo de relojería de gran complejidad para que los resultados concretosque la compañía desea obtener a través de su gente puedan ser concretados deuna manera eficaz, sin embargo es significativo el encontrar mejoría en lospuntajes de variables trabajadas directamente o indirectamente a través de losdiferentes ejercicios estructurados bajo la conceptualización del outdoor training, loque aunado con los testimonios aportados de manera espontánea por losparticipantes indica que el trabajo desarrollado generó un nivel de recordación ymás importante aún , de ajuste o cambio interno en un grado suficiente paraaportar una influencia positiva en ellos, lo que puede verse reflejado en los
  12. 12. resultados obtenidos en general en estas áreas ( además teniendo en cuenta quese vinculó al proceso a una población superior a las dos mil personas).Debe tenerse en cuenta que estos resultados son parte de un gran proceso macrode desarrollo que debe ser prioridad para la empresa en su mantenimiento yconservación, esta debe darle coherencia y continuidad a través del manejo ysoporte interno que se haga en diferentes niveles con los colaboradores de áreasconsideradas como críticas y en general con todas las personas pertenecientes ala organización incluyendo a su ápice estratégico, los procesos de reajuste devalores o reestructuración de actitudes deben, como todos los procesos queinvolucren manejo del cambio, ser orientados por la empresa al mediano y largoplazo debido a que los incrementos alcanzados en las curvas de motivación de laspersonas tienden a disminuir de manera natural con el tiempo, por ello si laorganización no los soporta, los resultados tenderán a caer, incluso a nivelesinferiores de los existentes antes del desarrollo del programa, disminuyendoademás los niveles de credibilidad y confianza de las personas en laadministración y por consiguiente en los procesos futuros que vayan a ejecutarse.De acuerdo a la información recogida a través de los testimonios podemosobservar que este proceso trasciende mas allá de difundir los valores como objetoprincipal dado que genera un alto nivel de integración y sinergia entre losparticipantes, lo que en un primer momento aparece como un valor agregado delproyecto se convierte en un activo de apoyo valioso ya que incide de una maneradirecta en el mejoramiento del clima de la organización dado que este tipo deintervenciones ““impronta”” la dimensión humana de los empleados y hace que loslazos de amistad y confianza se consoliden, lo que nos da un buen indicio de queen futuros procesos de cambio y en seguimientos del proceso de fortalecimientocultural los equipos se encuentren mejor preparados, mas homogeneizados y conmejor disposición al aprendizaje.A manera de conclusión final podemos afirmar que debido a las característicasintrínsecas e inherentes de esta metodología de aprendizaje (tiempo invertido,niveles de impacto, grados de recordación e introyección alcanzados por lageneralidad de los participantes) la relación costo –– beneficio de este tipo deprocesos se vuelve muy atractiva para las organizaciones, sobre todo aquellas degran envergadura como Colombina a las cuales se les dificulta por su mismatipología de negocio el estar efectuando tutorías o seguimientos personalizadospermanentemente con sus grupos de colaboradores –– sobre todo aquellos de nivelno ejecutivo pero sobre los cuales recae una gran parte de la responsabilidad deléxito corporativo al ser ellos la base de los procesos productivos y quienesusualmente desde la perspectiva jerárquica son marginados de este tipo deprocesos de crecimiento recibiendo en cambio una alta dosis de capacitacióntécnica –– formal, por esto y por las razones nombradas anteriormente puedeentonces afirmarse que el Outdoor Training es una valiosa e importanteherramienta de apoyo para todas aquellas organizaciones que buscan una formapráctica y ““rápida”” de ““unir”” realmente desde un contexto ““gana- gana”” a laspersonas desde su perspectiva humana con su visión y estrategia de negocio a
  13. 13. través del afianzamiento de algo aparentemente tan ““abstracto”” como el tema delos valores organizacionales.BIBLIOGRAFÍADíaz, C. (2000). Dirección por Valores. Algunas reflexiones para la acción. Folletosgerenciales No 9.Covey S. (1996). Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. Paidós.Chiavenato I. (2002). Gestión del Talento Humano; Ed. Mcgraw HillInteramericana.Fundación Colombiana de Tiempo Libre y Recreación (2001). Simposio "OutdoorTraining: Entrenamiento de Habilidades y Fortalecimiento de Actitudes para elLiderazgo y Trabajo en Equipo".García, S. y Dolan S. L. (1997). La Dirección por Valores; Ed. Mcgraw- Hill.Goleman D. (1996). La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor S.A.Pérez López, J. A. (1998). Liderazgo y ética en la dirección de empresas. Lanueva empresa del siglo XXI, Deusto, Bilbao.Portal Web ““Gestión Humana.com””- 2006.Ramírez, D. y Cabello, M. (1997). Empresas competitivas; Ed. McGraw-HillInteramericana.Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias.Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.Thompson A. Jr, y Strickland A.J. (2001). Administración Estratégica – Conceptosy Casos; Undécima Edición. Ed. Mcgraw Hill Interamericana.Warren K., Sakofs M., Hunt J. (1995). The Theory of Experiential Education;Association for Experiential Education, Kendall –– Hunt Publishing Co, U.S.A. ANEXO TÉCNICODEFINICION DE COMPETENCIAS: Es el conjunto de Conocimientos, Habilidades, Destrezas yActitudes que pueden ser determinados en conductas observables, las cuales son requeridas paradesempeñar eficazmente las posiciones / roles asignados dentro de una organización.Clasificación de competencias (Ansorena Cao)•• Metahabilidades•• Betahabilidades•• Habilidades operativas•• Habilidades interpersonales•• Habilidades directivas_ Metahabilidades•• Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, básicas en elindividuo•• De su desarrollo, se ocupan los procesos de enculturación básica y de formación reglada en lassociedades desarrolladas•• Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz yeficiente.
  14. 14. _ Betahabilidades•• Habilidades o competencias conductuales•• Imprescindibles–– Para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada.–– Para desarrollar una carrera dentro de la organización.•• Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas enpráctica con éxito•• Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas_ Habilidades operativas•• Relacionadas con desempeño eficaz de los puestos de trabajo.•• Por una actuación personal, individual.•• Son habilidades de–– Eficacia y –– Eficiencia operativa•• Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual._ Habilidades interpersonales•• Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el éxito enlas tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño delpuesto de trabajo.•• Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social_ Habilidades directivas•• Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización•• Orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos grados deresponsabilidadCOMPETENCIAS CORPORATIVAS•• Trabajo en Equipo (Habilidad Interpersonal).•• Integridad (Metahabilidad).•• Orientación al Cliente (Habilidad Interpersonal).•• Flexibilidad (Metahabilidad).•• Creatividad e Innovación (Betahabilidad)COMPETENCIAS DE LIDERAZGO•• Planificación y Organización –– Visión (Habilidad Directiva).•• Impacto e Influencia (Betahabilidad).•• Orientación al Logro (Betahabilidad).•• Desarrollo y Apoyo de Colaboradores (Habilidad Directiva).•• Liderazgo de Personas (Habilidad Directiva)ESQUEMA VALORACION 360°Criterio del instrumento para la calificación:SIEMPRE PRESENTE = 6.00MUY FRECUENTEMENTE PRESENTE = 5.00 – 5.99FRECUENTEMENTE PRESENTE = 4.00 – 4.99ALGUNAS VECES PRESENTE = 3.00 – 3.99RARA VEZ PRESENTE = 2.00 – 2.99NUNCA PRESENTE = 1.00 – 1.99Claves de Interpretación:CJ (Calificación Jefe)CP (Calificación Pares)
  15. 15. CC (Calificación Colaboradores)P (Promedio)RESULTADOSEvaluación 360° x competencias – 2006(Este un documento confidencial por lo tanto se muestra de manera parcial sin incluiralgunas variables, conductas o puntajes (N.A) - se incluyen resultados generales nivelejecutivo – medio y operativo (base aplicación: 1450 personas (muestra del 47.7% sobre eltotal de empleados al año 2006)Trabajo en Equipo"Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboraciónconduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio.Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinandolos propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo detodos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer.Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de laspropias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible, además, unacierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamentelas propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo.Conductas (Puntajes 2006 en negrilla – puntajes 2005 en cursiva)Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en el cumplimiento de un trabajopropio y que sean de importancia para ellos.CJ: 3,90 – 4,10CP: 4,00 – 4,21CC: 3,88 – 4,0P: 3,92 – 4,10 (+%1,04)Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial cargade trabajo.CJ: 3,75 – 4,0CP: 3,70 – 3,94CC: 3,90 – 4,10P: 3,78 – 4,01 (+% 1,06)Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolución delos problemas que consideramos se les puedan plantear.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AAyudar a los compañeros y compensar sus "carencias" (Site Coach).CJ: 3,87 – 4,0CP: 3,85 – 3,90CC: 3,83 – 4,06P: 3,85 - 3,98 (+%1,03) Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.A
  16. 16. Integridad"Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo."Aunque se trata de una característica del comportamiento humano deseable y exigible- en todaslas posiciones de cualquier organización (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no),a lo que aquí nos referimos es a la especial habilidad para mantenerse dentro de unosdeterminados parámetros de comportamiento ético, aun cuando existan oportunidades para nohacerlo y no se disponga de mecanismos de detección de tales irregularidades o bien estosmecanismos sean fácilmente evitables.Los puestos en que esta habilidad es un factor crítico de éxito son escasos, y debe efectuarse unfino análisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios.Conductas Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos.CJ: 4.50 – 4,50CP: 4.60 – 4,68CC: 4.50 – 4,65P: 4,53 – 4,61(+%1,01)Heno responsabilizar a otros de las propias decisiones erróneas.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AResponsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuación.CJ: 4,20 – 4,22CP: 4,4 – 4,38CC: 4,33 – 4,40P: 4,31 – 4,33 (+%1,004)Orientación al Logro"Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y delas expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño medio”La clave central de esta habilidad está en la "ambición" en cuanto a la consecución de resultadospositivos para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la líneajerárquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando deforma auto dirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meConductasMarcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AMostrar afán en obtener resultados.CJ: 4,04 - 4,10CP: 4,15 - 4,20CC: 4,20 - 4,28P: 4,13 – 4,19 (+%1.01)Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creación.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AAtrabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos.CJ: 3,8 – 4,12CP: 4,0 – 4,30
  17. 17. CC: 3,86 – 4,10P: 3,88 – 4,17 (+%1,07)Flexibilidad"Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y enjuiciarsituaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno ose recibe nueva información."Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidadpara cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando lanueva información y los criterios lógicos a que se ha sometido la revisión de las propias posicionesprevias, así lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionalidad del sistema depensamiento personal y a la capacidad para la revisión crítica y el autoanálisis.No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee unsistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaboradode manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee,sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentraevidencia para que tal cambio resulte en una mayor eficacia personal o profesional.Por otra parte, se debe tener en cuenta que la "Flexibilidad", tal y como aquí se considera, serámás costosa al sujeto según se profundice en capas de actitudes y valores más nucleares de suestructura cognitiva. Conviene definir con "conductas criterio" realistas el alcance y el tipo de"Flexibilidad" que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo.Finalmente, como ya se ha señalado, no se debe confundir con los aspectos más conductuales -y,por tanto, más cambiantes y situacionales- de la habilidad de "Adaptabilidad".ConductasEscuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AReemprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificación.CJ: 3,70 – 3,90CP: 3,80– 3,90CC: 3,85 – 4,0P: 3,78 – 3,93 (+%1,039)Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de laorganización.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.ACambiar de funciones y de responsabilidades, adaptándose a las nuevas sin dificultades.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AInnovación / Creatividad"Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas asus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución."Generar ideas, desarrollarlas,enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlaspara construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación encualquier campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de lasorganizaciones.No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tenganaplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propiade profesiones artísticas y cuya característica es la irrepetibilidad.
  18. 18. ConductasParticipar en concursos de ideas - (brainstorming meetings –– focus group).CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AAplicar nuevos sistemas de información.CJ: 4,30 – 4,35CP: 4,36 – 4,50CC: 4,25 – 4,35P: 4,30 – 4,40 (+%1,023)Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AAplicar nuevas técnicas comerciales.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.APlanificación y Organización"Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursosrequeridos para alcanzarlas."Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz lasacciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que seaprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstosrequieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversasacciones conectadas entre sí de una forma específica.El factor clave que diferencia esta habilidad de la de "Auto organización" es el que se ejerce sobrelas acciones de otros y no sobre las propias.ConductasReestablecer prioridades y tiempos.CJ: 4,0 – 4,15CP: 4,0 – 4,30CC: 3,85 – 4,30P: 3,95 – 4,25 (+%1,075)Identifica metas de largo plazo alineadas con las estrategias del negocio.CJ: 4,0 – 4,25CP: 4,0 – 4,30CC: 4,21 - 4,30P: 4,07 – 4,28 (+%1,051)Visualiza escenarios probables que impactan a la organización, describiendo sus condiciones,problemas y éxitos.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.A
  19. 19. Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.ADistribuir objetivos a los colaboradores.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AReestablecer plazos de cumplimiento de objetivos.CJ: 4,0 – 4,20CP: 4,36 – 4,45CC: 4,30 – 4,40P: 4,22 – 4.35 (+%1,03)Impacto"Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás."Sin duda, los aspectos físicosson importantes para esta habilidad (si es que podemos denominarla así en sentido estricto), perono son los únicos ni, en ocasiones, los más importantes. Dicho de forma muy directa, tener impactono equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude.Está relacionado con la buena presencia personal, pero, además, con la forma de introducirse enlos ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con laconveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que sedesarrolla.ConductasTransmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad.CJ: 4,30 – 4,30CP: 4,26 – 4,38CC: 4,40 – 4,55P: 4,32 - 4,41 (+%1,02)Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AOrientación al cliente"Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientespotenciales (el cliente en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o en elfuturo, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización.Lo más característico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frentea un cliente real, sino de una actitud permanente de "contar con las necesidades del cliente" desdecualquier ámbito de la organización, y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporareste conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad.No debe confundirse con "Atención al cliente" que, como hemos señalado, tiene que ver conatender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción directa conél. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí se trata, más bien, de una constantepreocupación o actitud.Conductas
  20. 20. Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientesinternos/externos.CJ: 4,0 – 4,1CP: 3,98 – 4,0CC: 4,0 – 4,25P: 3.99 - 4,11 (+%1,03)Preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que seareconocido por los clientes internos/externos.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AConsiderar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la organización.CJ: 4,50 – 4,50CP: 4,60 – 4,62CC: 4,65 – 4,70P: 4,58 - 4,60 (+%1,0)Desarrollo/Apoyo de Colaboradores"Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollorelacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros."Se trata de la habilidad que un directivodemuestra, en el desempeño de su función como responsable de un colaborador o equipo decolaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una acción permanente y enriquecedora dedesarrollo de sus habilidades y conocimientos, así como para dotarles de las experienciasnecesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver conla habilidad para prestar atención al estado emocional y motivacional que va percibiendo en ellos yen su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver conflictos normales en eldesempeño profesional.ConductasSolicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formación.CJ: 3,7 – 4,0CP: 3,7 – 4,12CC: 3,5 – 3,90P: 3,63 – 4,00 (+%1,10)Comunicar a sus colaboradores cuanta información o cambios se ocasionen en el desarrollo desus trabajos.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AHacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que lescorresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el diálogo para construir criterioscomunes en torno a los parámetros de las decisiones a adoptar.CJ: 3,8 – 4,0CP: 3,84 – 4,1CC: 3,75 – 3,95P: 3,79 – 4,01(+%1,05)Banalizar periódicamente el desempeño cualitativo de los colaboradores, identificando sus puntosfuertes y débiles, las causas de éstos, y buscando y proponiendo acciones que mejoren lashabilidades básicas de su equipo.CJ: 4,1 – 4,3CP: 4,4– 4,5CC: 4,3 – 4,4P: 4,26 – 4,4(+%1,03)
  21. 21. Buscar la colaboración de los departamentos de Recursos Humanos para planificar acciones dedesarrollo individuales y colectivas para cada colaborador.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.ALiderazgo de Personas"Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo."Como ya hemosseñalado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con lahabilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuada y eficazmenteel desempeño de éstas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticiparproblemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlos derecursos y medios tecnológicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. Lahabilidad para la fijación de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías deresolución de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersonales, analizando resultados,etcétera, están íntimamente relacionados con esta habilidad.ConductasAtender las demandas de información y/o ayuda de los colaboradores.CJ: 3,7 – 4,2CP: 3,9 – 4,15CC: 3,8 – 4,35P: 3,8 – 4,23 (+%1,11)Banalizar a cada colaborador para utilizar con él las técnicas de comunicación adecuadas.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.ASaber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual,imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.CJ: N.ACP: N.ACC: N.AP: N.AMarcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados).CJ: 4,20 – 4,25CP: 4,38 – 4,45CC: 4,4 – 4,5P: 4,32 - 4,4 (+%1,01) EQUIPODER CONSULTORES

×