Competence Center Social CRM

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Competence Center Social CRM

  1. 1. Kurzportrait des Competence Center Social CRM - St.Gallen, Juli 2014 - Prof. Dr. Reinhard Jung Tobias Lehmkuhl socialcrm.iwi.unisg.ch tobias.lehmkuhl@unisg.ch
  2. 2. © IWI-HSG 2014 – 2 Social CRM (SCRM) begleitet den Weg zu einem Kundenzentrierten Unternehmen Projekt- & Change-Management Social CRM Bereitschaft Strategie- entwicklung Informations-Management Wert- schöpfung Leistungsbewertung Multichannel Management Mitarbeiter- beteiligung Unser Verständnis von Social CRM Das Umsetzungsmodell für die Praxis “Social CRM is a holistic and cross- functional management approach supported by strategies, technologies, processes, corporate culture and social characteristics. It is designed to involve customers and other connected web-users in interactions on organizations’ managed Social Media profiles and platforms as a means of providing mutually beneficial value.” ”It's the company's response to the customer's ownership of the conversation” Quelle: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management; Greenberg (2010) - The impact of CRM 2.0 on customer insight
  3. 3. © IWI-HSG 2014 – 3 SCRM impliziert eine stärkere Kundenintegration und signifikant mehr Interaktion Infrastruktur Human Resources Management Eingangs- logistik Produktion Ausgangs- logistik Marketing & Vertrieb Service Procurement Technologie Beschaffung = Konsument +4% Profitabilität Ein- direktional DialogischInformativ Kommunikativ Modus der Interaktion Bi- direktional Kommunikation mit Konsumenten Kommunikation zwischen Konsumenten Kommunikation an den Markt Kommunikation für Zielgruppen Richtung der Kommunikation Multi- direktional Kunden- management Konsumenten -engagement Operatives Management Quellen: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management; Jive (2013): How Social Pays Off Fokus der Social CRM bezogenen Kommunikation
  4. 4. © IWI-HSG 2014 – 4 Herausforderung ist, das Engagement zu fördern bzw. dauerhaft zu mobilisieren 9% 90% Super-user Gelegenheitsnutzer Inaktive Formen des Nutzer-Engagements Publizieren (Texte, Bilder) Kommentieren & “liken” Meinungen & Erfahrungen kundtun Vernetzung & Community building Teilen & empfehlen Kollaborieren Dilemma der “participation inequality” Je nach «use case» müssen verschiedene Formen des Engagements aktiviert werden. Kunden müssen den Mehrwert für erkennen, den sie durch ein Engagement haben. Es lassen sich i.d.R. nur 10% der Community aktivieren. Auch die 90% der inaktiven müssen bearbeitet werden, da diese etwa. die meisten Empfehlungen aussprechen. Social CRM adressiert beide Anspruchsgruppe. 1%
  5. 5. © IWI-HSG 2014 – 5 Aus dem Engagement ergibt sich eine neue Dimension der «Insights» Datenvolumen & (Konsumenten)-wissen niedrig hoch Transaktionsdaten/ Stammdaten CRM eCRM sCRM Verhaltensbezogene Daten Personenbezogene Daten Der Nutzen und die Nutzung von «Big Data», Social Media Analytics etc. sind zur Zeit Zukunftsmusik. Es fehlen zunächst klare Ziele und Ideen, welche Daten wirklich relevant sind.
  6. 6. © IWI-HSG 2014 – 6 Der grösste Hebel für den Erfolg von SCRM ist die Beteiligung der Mitarbeitenden  Training (1 Jahr)  Vertrauen & Verantwortung (Leadership)  Bindung Mitarbeiter – Konsumenten  Wissensmanagement  Jobprofile  Arbeitsverträge Konsumenten Hebel/ Unternehmens- aktivitäten Effekte Ergebnisse Interne Service Qualität Zufrieden- heit Bindung Produk- tivität Mitarbeiter Unternehmen 38% 15% 24% Verbesserungen je Faktor durch Social Media Nutzung der Mitarbeiter Quelle: Jive (2013): How Social Pays Off
  7. 7. © IWI-HSG 2014 – 7 Hebel/Aktivitäten Effekte Ergebnis Es gibt drei Ergebnisdimensionen für die strategische Erfolgsmessung von SCRM Kundenbezogene Ziele Unternehmensbezogene Ziele Beziehungsvorteile Abhängigkeit von Verkäufer Investment in Beziehungen Verkäuferexpertise Kommunikation Ähnlichkeit Beziehungsdauer Interaktionsfrequenz Konflikt Fortführung der Beziehung Mund zu Mund Werbung Loyalität Objektive Leistung Commitment Dyadische Ziele Kooperation/Kollaboration Vertrauen Beziehungszufriedenheit Beziehungsqualität Innovation Reputation Operatives Controlling/Reporting Strategische Erfolgsmessung Quelle: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management
  8. 8. © IWI-HSG 2014 – 8 SCRM erweitert klassisches CRM durch neue Aspekte aufgrund von Web 2.0  Konsumenten sorgen selbstständig für Erlebnisse und Erfahrungen mit dem Produkt, Marke über Social Media. SCRM muss diese „experience“ unterstützen/begleiten  SCRM verfolgt den Ansatz eines konsumentenzentrierten Managements, um durch Integration die Konsumenten in Kunden zu entwickeln und diese zu binden  CRM und SCRM teilen die gleiche Vision. SCRM setzt den Hebel auf das „Konsumenten-Engagement“  Um SCRM in Unternehmen positionieren können, muss klar sein welchen Mehrwert das Unternehmen als auch die Konsumenten haben  SCRM benötigt einen holistischen Management & Planungsansatz
  9. 9. © IWI-HSG 2014 – 9 Im Competence Center Social CRM kooperieren Unternehmen & die Uni St.Gallen Netzwerk Affiliates Forschungspartner • Hersteller von Fahrrädern • Einzelhandel • Luftfahrt • Automobilhersteller • Social CRM Softwareanbieter • Versicherungen • Telekommunikations- dienstleister • Finanzdienstleister • Sport • Einzelhandel • Grosshandel • Transport Stand: Juli 2014 • Versicherungen • Telekommunikations- dienstleister • Hersteller von Hifi-Geräten
  10. 10. © IWI-HSG 2014 – 10 Grundlage des Competence Centers sind die Herausforderungen der Praxis Herausforderungen  Kundenverhalten & -erwartungen verändert sich permanent  Skepsis gegenüber Social Media  Fehlende Strategien, Prozesse, Strukturen  Fokus auf dem Tagesgeschäft  Notwendigkeit für Veränderungen  Trial & Error mit Social Media Einblick in relevante Forschungserkenntnisse & Best-Practices …………. Ganzheitlicher Ansatz, abgestimmte Forschungsagenda Projektmanagement & Erarbeitung neuer Ideen durch HSG ………… Reflektion des eigenen Handelns & Diskurs neuer Erfolgsfaktoren Einblicke in andere Unternehmen aus dem HSG-Netzwerk Vertrauensvoller Austausch zu Schwierigkeiten oder Problemen Vernetzung & Spass Langfristige Kooperation, um Dinge zu planen & umzusetzen Digital Natives als Forscher Beiträge des Competence Center
  11. 11. © IWI-HSG 2014 – 11 Über einen 2 Jahreszeitraum erarbeiten wir neue Lösungen im Tempo der Partner Ergebnisse  Konsumentenkommunikation via Social Media verbessern  Entwicklung & Umsetzung von Strategien, Prozessen und Strukturen  Aufbau neuer Kompetenzen (Wissen)  Veränderungen anstossen  Wissenschaftliche Publikationen  Positionierung in Wissenschaftscommunity & Praxis
  12. 12. © IWI-HSG 2014 – 12 Die Arbeit des Competence Centers in 2014 fokussiert auf drei Schwerpunkten SCRM Projekt- & Change-Management SCRM Bereitschaft SCRM Strategie- entwicklung SCRM Informations-Management SCRM Wert- schöpfung SCRM Leistungs-Bewertung Multichannel Management Mitarbeiter- beteiligung  Welche «benefits» ergeben sich durch Social CRM für Unternehmen?  Warum sollten sich Konsumenten mit Unternehmen vernetzen/interagieren?  Welche neuen Wertversprechen ergeben sich für Konsumenten?  Welche Möglichkeiten der «co-creation» gibt es?  Wie kann der Erfolg von Social CRM gemessen werden?  Welchen Beitrag leistet «Social» für die Ziele von CRM?  Welche Kenngrössen werden für das operative Controlling benötigt?  Welche Kenngrössen für das strategische SCRM Management?  Welche Ziele verfolgt Social CRM?  Welchen Beitrag leistet SCRM zu den Unternehmenszielen/funktionalen Strategien?  Welche Vision kann SCRM verfolgen?  Wie muss eine SCRM Governance aussehen?  Welche neuen Geschäfts- möglichkeiten ergeben sich durch SCRM?  Welche Partner können bei SCRM unterstützen?  …..

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