Sigitas Alubauskas - „Kaip būti lyderiu“

3,615 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,615
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
389
Actions
Shares
0
Downloads
51
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sigitas Alubauskas - „Kaip būti lyderiu“

  1. 1. Apie knygos “ Kaip būti LYDERIU “ autorių Džo Ovenas (Jo Owen) yra sėkmingas verslininkas, lyderis, autorius, lektorius.   Daugiau kaip 20 metų dirbo vienose iš geriausių pasaulio kompanijų, įskaitant "Accenture", "Apple Computers" Cap Gemini "," BT "," Barclays Bank, Halifaks, "Merrill Lynch" ir P & G.   Gyveno Jungtinėse Amerikos Valstijose, Jungtinėje Karalystėje, Europoje ir Japonijoje bei dirbo su pirmaujančių verslo mokyklų profesoriais.  Džo Ovenas yra įgijęs Kembridžo universiteto ir Londono Business School MBA magistro laipsnius . Jis yra Karališkųjų meno ir geografų draugijos narys.
  2. 2. Apie knygos “ Kaip būti LYDERIU “ autorių Kaip socialinis verslininkas Džo Ovenas buvo vienas iš “Teach First” (“Mokykite pirmiausia”) įkūrėjų. Tai pelno nesiekianti organizacija, suteikianti galimybę geriausiems Jungtinės Karalystės universitetų diplomantams padirbėti mokytojais problemiškose vidurinėse mokyklose . Džo Ovenas sukūrė lyderystės programos pagrindus, kurie būsimiesiems lyderiams yra svarbiausia šiame projekte įgaunamo patyrimo dalis Keletą metų tyrinėjęs tradicines Rytų ir Centrinės Afrikos bei Papua Naujosios Gvinėjos gentines grupes parašė knygą “Tribal Business School ” (“Genčių biznio mokykla”) . Jo parašyta knyga “Management Stripped Bare” (“Vadyba atvirai”) tapo tarptautiniu bestseleriu. Jo Owenas gyvai
  3. 3. Knygą autorius parašė remdamasis savo 25 metų darbo patirtimi dirbant su daugiau kaip 70 geriausių ir su viena ar dviem blogiausiomis pasaulinėmis organizacijomis , keletą metų tyrinėjus kai kurias tradicines Rytų ir Centrinės Afrikos bei Papua Naujosios Gvinėjos gentis, pasiremiant daugiau kaip 700 žmonių pagalba nustatant veiksmingos lyderystės požymius, po ilgų pokalbių su daugiau kaip 30 mažų ir didelių organizacijų vadovų, dirbusių valstybiniame, privačiame ir visuomeniniame sektoriuose.
  4. 4. <ul><li>Knygos autorius skaitytojams turi gerą žinią, kad norėdami būti lyderiais neprivalome būti tobuli . Turime prisitaikyti prie konkrečios situacijos. </li></ul><ul><li>Šioje knygoje kalbama apie tai kaip tapti veiksmingu , o ne tobulu lyderiu. </li></ul><ul><li>Skaitytojams siunčiama ir daugiau gerų žinių: </li></ul><ul><li>kiekvienas gali būti lyderiu (lyderiai gali skirtis tipais ir stiliais, sėkmės receptais); </li></ul><ul><li>kiekvienas gali pakreipti įvykius sau naudinga linkme (keletą dalykų visi lyderiai daro gerai ir tai daro sėkmę labiau tikėtiną); </li></ul><ul><li>galima išmokti būti lyderiu (neprivalote būti kuo nors kitu – neprivalote tapti Napoleonu. Tiesiog turite būti geriausias, būdamas savimi). </li></ul><ul><li>Knygoje nėra lyderystės teorijos, joje pateikiama įvairių organizacijų skirtingų lygių lyderių sukaupta išmintis. </li></ul>
  5. 5. Kas yra lyderystė? Įsitikinimas, kad lyderystė susijusi su hierarchija veda į aklavietę. Veiksmingų lyderių įgūdžių ir savybių ieškojimas veda į aklavietę. Lyderystės stiliai gali nuvesti bet kuria kryptimi. Atsakymas susijęs su lyderių elgesiu . Žmonės žino, ko jie tikisi iš savo organizacijos lyderio.
  6. 6. <ul><li>Svarbiausi dalykai , kurių tikimasi iš einančio vadovaujamas pareigas lyderio, yra šie: </li></ul><ul><li>sugebėjimas motyvuoti kitus; </li></ul><ul><li>vizijos turėjimas; </li></ul><ul><li>sąžiningumas ir principingumas; </li></ul><ul><li>ryžtingumas; </li></ul><ul><li>sugebėjimas valdyti krizinę situaciją. </li></ul><ul><li>Bet šis sąrašas neatrodo teisingas. Pasirodo, kad 700 savanorių, padėjusių ieškoti lyderystės apraiškų, visai kitaip vertina būsimų lyderių savybes , nei tas, kurių tikisi iš vadovaujančių lyderių. </li></ul>
  7. 7. Savybės, kurių tikimasi iš naujų specialistų ir aukštesniųjų vadovų Naujas specialistas Aukštesnysis vadovas Sugebėjimas prisitaikyti Sugebėjimas motyvuoti kitus Pasitikėjimas savimi Vizijos turėjimas Iniciatyvumas Sąžiningumas ir principingumas Patikimumas Ryžtingumas Ambicingumas Sugebėjimas valdyti krizinę situaciją
  8. 8. Efektyvios lyderystės schema: trys su puse P (angl. people focus, professionalism, positive, performance ) Dėmesys žmonėms Profesionalumas Teigiamas nusiteikimas Darbo atlikimas
  9. 9. Nagrinėjant lyderystės problemą, svarbu ir tai, kad įvairiuose organizacijos lygiuose lūkesčiai nėra vienodi : sėkmės ir jos išlaikymo taisyklės skiriasi. Taisyklės kurių lyderiai laikėsi viename karjeros lygyje, neveikia kitame, aukštesniame , organizacijos lygyje. Perėjimas iš vieno lyderystės lygio į kitą visada būna iššūkis, todėl būtina išsiaiškinti kaip atrodo gera / neveiksminga lyderystė kiekviename organizacijos lygyje: Efektyvios lyderystės savybės Neveiksmingos lyderystės savybės
  10. 10. Lyderystės nereikia suvokti, taip kad lyderiai privalo žmones įkvėpti žygiams ar būti herojai ir charizmatinės asmenybės . Dauguma lyderių tokie nėra ir nebus. Dauguma apklaustų lyderių jautė, kad naudojimasis charizma ir heroizmu lemia prastą lyderystės stilių . Geri lyderiai neapsimeta visažiniais ir nesistengia visko padaryti patys. Lyderystė jiems yra komandinis sportas. Lyderiai sutelkia dėmesį ne į heroizmą ir charizmą, bet į praktinius įgūdžius, reikalingus lyderiui (tokių įgūdžių nustatyta daugiau kaip 30). Tuos įgūdžius lyderiai privalo įgyti ir ugdytis kuo anksčiau, savo karjeros pradžioje.
  11. 11. <ul><li>Knygą sudaro keturios dalys: </li></ul><ul><li>Lyderystės pamatas . </li></ul><ul><li>Lyderystės praktika . </li></ul><ul><li>Lyderystės įgūdžių tobulinimas. </li></ul><ul><li>Lyderystės kelionė . </li></ul>
  12. 12. Lyderystės kelionė ir trys su puse lyderystės P. Knygoje aprašyta lyderystės kelionė buvo ilga. Visi knygos autoriaus apklausti lyderiai pabrėžė visus tris lyderystės P: teigiamą nusiteikimą, profesionalumą ir dėmesį žmonėms. Tik vienas lyderis atkreipė dėmesį į likusį P: darbo atlikimą.
  13. 13. <ul><li>Gali būti, kad lyderiai darbo atlikimo nepabrėžė </li></ul><ul><li>kaip svarbiausio dalyko dėl šių 4 priežasčių : </li></ul><ul><li>lyderiams darbo atlikimas gali būti toks pat natūralus </li></ul><ul><li>dalykas kaip kvėpavimas . </li></ul><ul><li>lyderiai gali manyti, kad darbo atlikimas yra teisingo </li></ul><ul><li>teigiamo nusiteikimo, profesionalumo ir tinkamo </li></ul><ul><li>dėmesio žmonėms natūralus rezultatas . </li></ul><ul><li>geras darbo atlikimas skirtingų rūšių organizacijose gali </li></ul><ul><li>reikšti tokius skirtingus dalykus , kad lyderiai pajuto, </li></ul><ul><li>jog sunku išskirti kokius nors pagrindinius darbo atlikimo </li></ul><ul><li>principus. </li></ul><ul><li>darbo atlikimas apibūdinant veiksmingą lyderį galėjo </li></ul><ul><li>būti jiems nesvarbus. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Darbo atlikimas ir lyderystės kelionė </li></ul><ul><li>Skirtinguose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijose darbo atlikimas suprantamas skirtingai . Darbo atlikimas priklauso nuo konkrečių sąlygų. </li></ul><ul><li>Tačiau darbo atlikimas , kokio tikimasi iš dabartinių ir potencialių lyderių kiekviename organizacijos lygyje, yra nevienodas ir susijęs su lyderystės etapu: </li></ul><ul><li>besiformuojančio lyderio darbas. </li></ul><ul><li>darbas vidurinėje organizacijos grandyje. </li></ul><ul><li>darbas organizacijos viršūnėje </li></ul>
  15. 15. Kelionės pabaiga Šios knygos atsakymas: lyderystė nėra kelionės tikslas. Ji yra pati kelionė. Lyderystė nėra kažkoks tolimas tikslas , kurį pasiekę atsidursite tarp žmonių, kontroliuojančių šalių ir organizacijų likimus. Lyderystė yra čia ir dabar . Mes visi galime dalyvauti lyderystės kelionėje. Kiekvieno žmogaus kelionė būna skirtinga . Visi turime skirtingus kelionės pradžios taškus ir skirtingus tikslus. Lyderių gali būti visuose organizacijos lygiuose. Nereikia laukti, kol pasieksite organizacijos viršūnę, kad galėtumėte pademonstruoti , jog esate lyderis. Faktiškai jūs negalite sau leisti laukti taip ilgai. Lyderiai naudojasi savo įgūdžiais ir juos demonstruoja nuo pačios karjeros pradžios.
  16. 16. 1 dalis. Lyderystės pamatas. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas
  17. 17. 2 dalis. Lyderystės praktika. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas Vadovavimas vidurinėje grandyje
  18. 18. Lyderystės įgūdžių tobulinimas. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas Vadovavimas aukščiausioje grandyje
  19. 19. Efektyvi lyderystė Lyderystės pamatas: besiformuojantys lyderiai Lyderystės praktika: vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderystės įgūdžių tobulinimas: vadovavimas aukščiausioje grandyje Dėmesys žmonėms Decentralizuoja save, teikia idėjas savo vadovui ir daro jam įtaką, paremia kolegas Formuoja atsidavimą darbui, moka daryti įtaką. Užmezga reikalingas pažintis. Formuoja, vienija ir motyvuoja lyderystės komandą. Teigiamas nusiteikimas Turi veržlumo, ambicijų; suvokia patys save, moka prisitaikyti. Randa sprendimus, o ne tik problemas. Siūlosi ką nors padaryti. Neaiškias situacijas priima kaip potencialias galimybes, o ne kaip riziką. Gerai valdo konfliktines situacijas. Perduoda kitiems aiškią verslo viziją; gerai valdo krizines situacijas; savo dėmesį sutelkia į pagrindinius kylančius iššūkius. Ryžtingi. Profesionalumas Mokosi verslo, mokosi būti lyderiais. Lojalūs. Patikimi. Gerai įsisavina pagrindinius savo veiklos įgūdžius, darbe atsižvelgia ne tik į savo pačių interesus. Demonstruoja sąžiningumą ir principingumą; būna sektinas pavyzdys saugant pagrindines gyvenimo vertybes.
  20. 20. <ul><li>Profesionalumas </li></ul><ul><li>Profesionalumas turi daug formų. Lyderio profesionalumas yra gyvybiškai svarbus. Jis suformuoja visos organizacijos darbo kultūrą. Knygos autorius išskiria keturis profesionalaus lyderio aspektus: </li></ul><ul><li>Privalomos asmeninės ir profesinės vertybės. </li></ul><ul><li>Alternatyvūs lyderystės stiliai. </li></ul><ul><li>Vertybių kūrimas visai organizacijai. </li></ul><ul><li>Vertybių padarymas realiomis. </li></ul><ul><li>Organizacijos viršūnėje esančių lyderių </li></ul><ul><li>profesionalumas susijęs su lyderio ir organizacijos </li></ul><ul><li>darbo stiliumi bei pripažįstamomis vertybėmis. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Privalomos asmeninės ir profesinės vertybės </li></ul><ul><li>sąžiningumas (atvirai kalbėti apie darbo atlikimo problemas; </li></ul><ul><li>dalytis informacija; pripažinti klaidas), </li></ul><ul><li>kuklumas (privalo turėti stiprią savimonę; privalo suvokti savo </li></ul><ul><li>silpnąsias puses ir padarytas klaidas). </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Įvairūs lyderystės stiliai </li></ul><ul><li>Knygos autorius apibendrina ir išskiria keturis su puse svarbiausius lyderystės tipus. Daugumos lyderių elgesys svyruoja tarp šių keturių su puse pagrindinių lyderystės tipų. Nedaugelis lyderių suitelkia išimtinai į tą pusę lyderystės tipo . Štai keturi su puse lyderystės tipai: </li></ul><ul><li>Autokratas. </li></ul><ul><li>Biurokratas/technokratas. </li></ul><ul><li>Aristokratas. </li></ul><ul><li>Demokratas/meritokratas. </li></ul><ul><li>4½. Kleptokratas. </li></ul>
  23. 23. Pagrindinė varomoji jėga Mėgstama buvimo terpė Privalumai Achilo kulnas/ trūkumai Autokratas Sėkmė, laimėjimai, pripažinimas Verslininkai, krizinės situacijos Sprendimų priėmimas, energingumas Didelis mastas, sudėtingumas, eiliškumas Biurokratas/ technokratas. Kontrolė, kruopštumas, tobulumas Didelės, sudėtingos organizacijos Teisingas, nuodugnus, patikimas darbininkas, greitai atlieka darbą Greiti pokyčiai, neapibrėžtumas Aristokratas Titulas, padėtis Bet koks vaidmuo be konkrečių funkcijų Be reikalo nedrums ramybės, sukalbamas nekenksmingas balansavimas ties nesugebėjimo dirbti riba Demokratas/ meritokratas Meistriškumas, darbo atlikimas Bet kur, kur nėra tironijos Lankstus, išlaikantis pusiausvyrą, pažangus Reikia tinkamos terpės, kad išgyventų Kleptokratas Pinigai, lengvatos, privilegijos O kur pinigai? Pinigai Katastrofa visiems kitiems
  24. 24. darbo rezultatai – organizacijos dydis Vertybių kūrimas visai organizacijai Lyderiai kuria palikimą . Juo remsis ir jį didins ateities lyderių kartos. Dalį šio palikimo sudaro darbo rezultatai – organizacijos dydis, jos užmojai ir galia. Kitą lyderio palikimo dalį sudaro jo pateis po savęs paliekamos vertybės. Jos greičiausiai išsilaikys ilgiau negu lyderio pasiekti rezultatai. Kokios bendrosios vertybės būna veiksmingos?
  25. 25. darbo rezultatai – organizacijos dydis <ul><li>Geras vertybių sąrašas gali duoti naudą: </li></ul><ul><li>kiekvienas jį gali atsiminti. Jei žmonės negali prisiminti </li></ul><ul><li>šių vertybių, jie negali pagal jas veikti. Sąraše turi būti </li></ul><ul><li>ne daugiau kaip 12 žodžių. </li></ul><ul><li>jis padeda personalui nuspręsti, ką daryti </li></ul><ul><li>nevienareikšmiškose situacijose. </li></ul><ul><li>toks sąrašas susijęs su konkrečiais tos organizacijos </li></ul><ul><li>poreikiais – klientų aptarnavimas, dėmesys detalėms, </li></ul><ul><li>teisingumas, novatoriškumas ir pan. </li></ul><ul><li>jis tinka ilgam. Vertybės nėra skirtos tik Kalėdoms. </li></ul><ul><li>jis įvykdomas ir suteikia pagrindą veikti. </li></ul>Grįžti
  26. 26. Teigiamas nusiteikimas Visi lyderiai organizacijoje paveldi padėtį ir palikimą, strategiją, išteklius ir darbo stilių . Tai yra gera, ir bloga žinia. Palikimas duoda pagrindą, kuris leidžia kurti toliau. Bet jis gali būti ir kalėjimas. Lyderiui reikia laviruoti tarp dviejų kraštutinumų – nebūti per daug pasyviam ar per daug revoliucingam . Jam reikia turėti teigiamą viziją apie tai, kur organizacija eina ir kaip ten nueis, o ta vizija turi būti teigiamai perduota kitiems organizacijos nariams.
  27. 27. <ul><li>Teigiamas lyderio darbotvarkė turi tris elementus: </li></ul><ul><li>Vizijos sukūrimas. </li></ul><ul><li>Vizijos perdavimas kitiems. </li></ul><ul><li>Vizijos įgyvendinimas. </li></ul><ul><li>Geriausių lyderių vizijos būna labai paprastos. </li></ul><ul><li>Dažniausiai jos būna veiksmingos todėl, kad jose </li></ul><ul><li>atsispindi trys dalykai: </li></ul><ul><li>Kur mes einame ir kodėl tai svarbu kiekvienam žmogui, </li></ul><ul><li>Kaip mes ten nueisime ir kodėl tai įmanoma, </li></ul><ul><li>Ką ši vizija reiškia kiekvienam žmogui: yra suprantamai perteikta. </li></ul>
  28. 28. <ul><li>Kai kurios įgyvendintos veiksmingos vizijos: </li></ul><ul><li>NASA: “nuskraidinti žmogų į Mėnulį ir gyvą vėl parskraidinti atgal”. </li></ul><ul><li>“ Lloyds Bank”: akcijų vertė biržoje. </li></ul><ul><li>Komanda “The Red Arrows”: tobulas šou. </li></ul><ul><li>Oro kompanija “Ryanair”: žemų kainų skrydžiai. </li></ul><ul><li>Visi šie pareiškimai yra iki bukumo paprasti ir </li></ul><ul><li>aiškūs. Nereikia daug laiko, kad juos suprastum. Jie </li></ul><ul><li>visą dėmesį sutelkia į tai, kas yra svarbu . Kiekvienu šiuo atveju vizija tampa organizacijos </li></ul><ul><li>varomąja jėga. </li></ul><ul><li>Knygos autoriaus sukurta Daz reklama kuri jau </li></ul><ul><li>nesikeičia 40 metų “Daz suteikia nuostabų baltumą” </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Kiekvienu atveju lyderiai sutelkė savo </li></ul><ul><li>dėmesį į tuos darbus, kurie: </li></ul><ul><li>parėmė išskirtinę kompanijos viziją. Jie </li></ul><ul><li>neatstovavo verslui taip, kaip įprasta, </li></ul><ul><li>parodė, kaip lyderiai gali būti naudingi </li></ul><ul><li>organizacijai. Jie nedarė tų dalykų, kuriuos gali </li></ul><ul><li>padaryti kiti žmonės. </li></ul><ul><li>Laisvė pateikia lyderiui didžiausią iššūkį parodyti, kaip jis gali būti išskirtinai naudingas organizacijai. </li></ul>Grįžti
  30. 30. Vadovavimas aukščiausioje grandyje Keisti dalykai nutinka žmonėms, pasiekusiems organizacijos viršūnę . Jie staiga supranta, kad jų juokai tampa šmaikštesni, skonis – nepriekaištingas, o išmintis – nuostabi. Kiekvienas pradeda maloniai su jumis elgtis. Ir kiekvienas nori gauti dalelę jūsų laiko ir didžiulę paramą. Darbuotojai, tiekėjai ir klientai būriuojasi apie jus kaip drugeliai, kuriuos naktį vilioja dirbtinė šviesa.
  31. 31. <ul><li>Naujai atrasta galia gali apsukti žmonėms galvas. Ligi šiol daugybė žmonių varžėsi su jais dėl paaukštinimo, o dabar tai viskas išnyko. Niekas nenori ginčytis su pirmu asmeniu organizacijoje. </li></ul><ul><li>Išnykus anksčiau buvusiai konkurencijai ir negirdint nuoširdžių atsiliepimų, reikalai gali greitai pradėti klostytis blogai. Tipiški spąstai būna tokie : </li></ul><ul><li>grūdimasis prie privilegijų, kurias suteikia </li></ul><ul><li>užimama padėtis, lovio, </li></ul><ul><li>nepakankamas savo įtakos įvertinimas, </li></ul><ul><li>organizacijos veiklos palikimas savieigai, </li></ul><ul><li>savo sugebėjimų pervertinimas. </li></ul>
  32. 32. <ul><li>“ Sumanūs lyderiai žino savo trūkumus ir suburia komandą, kuri papildo jų pačių stipriąją ir silpnąją puses” </li></ul><ul><li>Knygoje dar kartą primenama, kokias lyderio, esančio organizacijos viršūnėje, savybes iš tiesų vertina žmonės: </li></ul><ul><li>sugebėjimą motyvuoti kitus (dėmesys žmonėms), </li></ul><ul><li>vizijos turėjimą (teigiamas nusiteikimas), </li></ul><ul><li>sąžiningumą ir principingumą (profesionalumas: vertybės), </li></ul><ul><li>ryžtingumą (profesionalumas: įgūdžiai), </li></ul><ul><li>sugebėjimą valdyti krizes (profesionalumas: įgūdžiai). </li></ul>Grįžti
  33. 33. <ul><li>Dėmesys žmonėms </li></ul><ul><li>Besiformuojantys lyderiai turi susitelkti prie trijų pagrindinių dėmesio žmonėms elementų: </li></ul><ul><li>Decentralizavimo: suvokiant save ir tą, kaip jūs </li></ul><ul><li>veikiate kitus žmones. </li></ul><ul><li>Įtakos žmonėms: idėjų pardavimo ir paties pardavimo proceso. </li></ul><ul><li>Vadybos aukštyn: dalijimosi idėjomis su savo vadovu ir įtakos jam darymo. </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Būnant lyderiu privalu suprasti asmeninį ir žmogaus su kuriuo dirbate , elgesio stilių . Jeigu lyderiai šiuos du dalykus žino, turi galimybę suprasti kaip veiksmingiau daryti įtaką kitam žmogui. </li></ul><ul><li>Viena iš populiariausių sistemų yra Myerso-Briggso asmenybių klasifikavimo sistema, kuri lyderiui pateikia keletą elgesio stilių arba alternatyvių tipų . Jūs galite būti: </li></ul><ul><li>ekstravertas arba intravertas (E arba I); </li></ul><ul><li>jaučiantis arba intuityvus (J arba N); </li></ul><ul><li>mąstantis arba jausmingas (M arba A); </li></ul><ul><li>sprendžiantis arba suvokiantis (S arba U). </li></ul>
  35. 36. Ekstravertas Jaučiantis Sprendžiantis Mąstantis Intravertas Jausmingas Suvokiantis Intuityvus Stiliaus kompasas: mano vadovas
  36. 37. Ekstravertas Jaučiantis Sprendžiantis Mąstantis Intravertas Jausmingas Suvokiantis Intuityvus Stiliaus kompasas: aš ir mano vadovas
  37. 38. <ul><li>Galima kurti ir savo stilių kompasas. Kai knygos autorius paprašė to padaryti žmonių, jie įvardino jų darbe iškylančius tokius dalykus: </li></ul><ul><li>bendras vaizdas – detalės, </li></ul><ul><li>žodžiai – skaičiai, </li></ul><ul><li>induktyvus – deduktyvus, </li></ul><ul><li>toleruojantis riziką – vengiantis rizikos, </li></ul><ul><li>kontroliuojantis – įgaliojantis, </li></ul><ul><li>greitas – lėtas, </li></ul><ul><li>atviras – nepatiklus, </li></ul><ul><li>ankstyvas – vėlyvas, </li></ul><ul><li>pozityvus – ciniškas, </li></ul><ul><li>analizuojantis – veikiantis. </li></ul>
  38. 39. Deduktyvus Skaičiai Nepatiklus Bendras vaizdas Induktyvus Detalės Atviras Žodžiai Stiliaus kompasas: aš ir mano vadovas (pataisyta versija) Grįžti
  39. 40. Įtaka žmonėms Lyderystė susijusi su kitų žmonių įtikinimu ką nors daryti . Kompanijų prezidentai daug laiko praleidžia pardavinėdami žmonėms organizacijos viduje ir už jos ribų savo vizijas, planus , tai, ką laiko vertingais dalykais, ir įsiūlydami kokias nors permainas. Besiformuojančių lyderių neatbaido oficialios įtakos stoka. Jie įtikina kitus žmones jiems padėti ir juos paremti. Darant įtaką žmonėms svarbu žinoti, kad pradinis poveikio taškas nėra jūsų idėja ar daiktas , bet kito žmogaus poreikiai ir norai. Be naudos dar yra svarbu viltys ir svajonės . Kiekvienas turi vilčių, svajonių ir baimių. Jei lyderis sugeba pasinaudoti tomis viltimis ir bei svajonėmis, jis gali paveikti žmones .
  40. 41. Vadyba aukštyn : dalijimasis idėjomis su savo vadovu ir poveikis jam. Visi lyderiai, dalyvavę atliekamuose tyrimuose, pripažino vadybos aukštyn svarbą. Tai neišvengiama karjeros sąlyga. Kadangi pavaldiniai neturi valdžios savo vadovu i, privalo turėti labai veiksmingų poveikio įgūdžių, kad pasiektų sėkmę. Jei jie galės daryti įtaką savo vadovui, galės ją daryti bet kam.
  41. 42. <ul><li>Vadyba aukštyn : dalijimasis idėjomis su savo vadovu ir poveikis jam. </li></ul><ul><li>Kaip sėkmingai daryti įtaką savo vadovui? </li></ul><ul><li>Tokios įtakos darymą sudaro trys sudedamosios dalys: </li></ul><ul><li>tinkamo vadovo suradimas; </li></ul><ul><li>tinkamų rezultatų pateikimas; </li></ul><ul><li>tinkamas elgesys. </li></ul>Grįžti
  42. 43. <ul><li>Profesionalumas </li></ul><ul><li>Vidurinėje grandyje profesionalumas reiškia pagrindinių įgūdžių įsisavinimą. </li></ul><ul><li>Siekdami profesionalumo besiformuojantys lyderiai turi įsisavinti keturis jo elementus: </li></ul><ul><li>Išmokti mokytis lyderystės. </li></ul><ul><li>Išmokti vietines žaidimo taisykles: suprasti profesionalumą tos organizacijos kontekste. </li></ul><ul><li>Išmokti kai kurias universalias profesionalumo taisykles. </li></ul><ul><li>Išmanyti išlikimo versle etiketą. </li></ul>
  43. 44. Lyderystės mokymosi menas Gera žinia: lyderystės išmokti įmanoma. Jei žinote, kaip tai padaryti, esate gerokai pasistūmėjęs link sėkmės. Bloga žinia ta, kad nei švietimo, nei kolektyvinio mokymo sistema neišugdo lyderių . Oficiali švietimo sistema kaip tik neteisingai moko būti lyderystės, todėl paaiškėja, kodėl tiek daug sėkmę pasiekusių lyderių, tokių kaip Richardas Bronsonas ir Billas Gatesas, pirma laiko iškrito iš tos sistemos.
  44. 45. <ul><li>Lyderystės mokymosi menas </li></ul><ul><li>Praktikoje lyderiu netampama iš knygų ir kursų įgyjant kokių nors tikslių žinių. </li></ul><ul><li>Lyderystė pasiekiama neišreikštomis žiniomis ; knygos tik pagelbėja struktūriniam stebėjimui ir naujų dalykų atradimui, kurie lyderiams padeda surasti jiems tinkamiausią lyderystės stilių. </li></ul><ul><li>Paprastai savo sugebėjimus lyderiai lavina dviem su puse būdo: </li></ul><ul><li>Mokosi iš sektinų pavyzdžių: mokosi iš lyderių. </li></ul><ul><li>Mokosi iš patirties: žodį “karjera” supranta kaip </li></ul><ul><li>daiktavardį ir kaip veiksmažodį. </li></ul><ul><li>2½. Mokosi iš struktūrinio stebėjimo ir naujų dalykų </li></ul><ul><li>atradimo (kartais). </li></ul>
  45. 46. <ul><li>Mokantis iš struktūrinio stebėjimo galima surinkti sąrašą konkrečiam lyderiui tinkančių įžvalgų. Knygoje pateikiamas sąrašas įgūdžių, kurie buvo naudingi kitiems lyderiams. </li></ul><ul><li>Tarpasmeniniai įgūdžiai </li></ul><ul><li>tikslų ir lūkesčių nustatymas; </li></ul><ul><li>neoficialių atsiliepimų apie darbo atlikimą </li></ul><ul><li>pateikimas (gerų ir blogų); </li></ul><ul><li>oficialaus įvertinimo pateikimas; </li></ul><ul><li>motyvavimas; </li></ul><ul><li>konfliktų valdymas ir sprendimas; </li></ul><ul><li>pagyrimų ir pripažinimo išreiškimas. </li></ul>
  46. 47. <ul><li>Vadybos įgūdžiai </li></ul><ul><li>susitikimų vadyba; </li></ul><ul><li>problemų sprendimas; </li></ul><ul><li>derybos; </li></ul><ul><li>ryšių užmezgimas; </li></ul><ul><li>vadyba aukštyn; </li></ul><ul><li>laiko planavimas; </li></ul><ul><li>sprendimų priėmimas; </li></ul><ul><li>vizijos turėjimas; </li></ul><ul><li>vadovavimas komandai; </li></ul><ul><li>vadovavimas projektams; </li></ul><ul><li>darbų pavedimas kitiems; </li></ul><ul><li>krizių valdymas. </li></ul>
  47. 48. <ul><li>Bendravimo įgūdžiai </li></ul><ul><li>pristatymas; </li></ul><ul><li>klausymasis; </li></ul><ul><li>veiksmingi elektroniniai laiškai; </li></ul><ul><li>veiksmingos ataskaitos; </li></ul><ul><li>susidorojimas su blogomis naujienomis; </li></ul><ul><li>apklausos įgūdžiai; </li></ul>
  48. 49. <ul><li>Asmeninis elgesys </li></ul><ul><li>mandagumas ir etiketo laikymasis; </li></ul><ul><li>įsijautimas į kito žmogaus padėtį; </li></ul><ul><li>entuziazmas; </li></ul><ul><li>ištvermė; </li></ul><ul><li>rizikavimas ir rizikos valdymas. </li></ul>
  49. 50. Išmokti vietines žaidimo taisykles Kiekviena organizacija turi rinkinį nerašytų taisyklių, kurių nepaisyti rizikinga. Būtinybė išmokti žaidimo taisykles greitai tampa tikru iššūkiu. Net patyrę lyderiai čia suklumpa (ypač kai jie yra viliojami pereiti į kitas organizacijas ). Teoriškai reikėtų sužinoti žaidimo taisykles. Praktiškai jums niekas jų nepaaiškins. Lengviausia suprasti žaidimo taisykles stebint žmones, kurie toje organizacijoje laikomi sėkmingai dirbančiais . Stebėkite kaip tie žmonės rengiasi, elgiasi, kalba ir dirba.
  50. 51. <ul><li>Išmokti kai kurias universalias profesionalumo taisykles </li></ul><ul><li>Aukščiausias pareigas einantys lyderiai, aiškiai pasakė, ko jie tikisi iš besiformuojančių lyderių: </li></ul><ul><li>Lojalumo. </li></ul><ul><li>Sąžiningumo. </li></ul><ul><li>Patikimumo. </li></ul><ul><li>Sprendimų priėmimo. </li></ul><ul><li>Energingumo. </li></ul>
  51. 52. Išmanyti išlikimo versle etiketą Lyderiams nebūtina laikytis etiketo, bet jis padeda. Etiketas iš esmės leidžia kitam asmeniui patogiai jaustis ir užtikrina, kad jis yra vertinamas, gerbiamas ir svarbus. Nepaisydami etiketo, pralošia visais atžvilgiais. Būsimiems lyderiams reikia daug paramos ir pasitikėjimo. Jiems reikia turėti pasekėjų, kolegų ir vadovų, kurie juos gerbtų ir vertintų. Geras etiketo laikymasis padeda įgyti pagarbos.
  52. 53. <ul><li>Tam tikri elementarūs etiketo reikalavimai, kurių nepaisoma: </li></ul><ul><li>punktualumas; </li></ul><ul><li>dėmesys; </li></ul><ul><li>mandagumas; </li></ul><ul><li>gyvas reagavimas; </li></ul><ul><li>asmeninis dėmesys. </li></ul>Grįžti
  53. 54. Teigiamas nusiteikimas Visi apklausti kompanijų prezidentai buvo iš esmės teigiamai nusiteikę . Jie tikėjo, kad gali pakeisti ir pagerinti padėtį. Ten, kur kiti žmonės matė problemas, jie sugebėjo pamatyti galimybes. Net į konfliktines situacijas jie žiūrėdavo kaip į galimybę mokytis ir tobulėti. Nė vienas iš vyresniųjų vadovų nežiūrėjo ciniškai į savo darbą ar organizaciją. “ Būti teigiamai nusiteikus yra esminis reikalavimas lyderiui”.
  54. 55. <ul><li>Teigiamas nusiteikimas reiškia : </li></ul><ul><li>galimybių, o ne problemų matymą, </li></ul><ul><li>nuolatinį mokymąsi būti laimingam, </li></ul><ul><li>perėjimą nuo analizės iki veiksmų, </li></ul><ul><li>geresnį gyvenimą. </li></ul><ul><li>Teigiamo nusiteikimo galima išmokti. Tai apima tris aspektus: </li></ul><ul><li>Psichoterapeutai ir menas būti teigiamai nusiteikus kasdieniniame gyvenime. </li></ul><ul><li>Lyderiai ir menas būti teigiamai nusiteikusiam darbe. </li></ul><ul><li>Lyderiai ir menas būti nuolat sėkmingam. </li></ul>
  55. 56. Psichoterapeutai ir menas būti teigiamai nusiteikus kasdieniniame gyvenime. Jei būtų galima visą dėmesį skirti sveikam žmogui ir padėti jam tokiu išlikti, tai daugelis psichologinių problemų išnyktų arba neatsirastų visai (Martinas Seligmanas, Pensilvanijos universiteto profesorius). Ši mintis svarbi lyderiams, nes kelionė į lyderystę yra maratonas, o ne sprintas. Daug žmonių iškrinta iš šio maratono dėl visiško išsekimo.
  56. 57. <ul><li>Pagrindinės taisyklės, leidžiančios palaikyti teigiamą nusiteikimą : </li></ul><ul><li>sutelkite dėmesį į savo stipriąją, o ne silpnąją </li></ul><ul><li>pusę, </li></ul><ul><li>valdykite savo jausmus, </li></ul><ul><li>pasitelkite vaizduotę (sutelkite dėmesį į tikslą), </li></ul><ul><li>padarykite ką nors svarbaus darbe ar už jo ribų, </li></ul><ul><li>imkitės veiksmų. </li></ul>
  57. 58. Lyderiai ir menas būti teigiamai nusiteikusiam darbe Atrodo, kad lyderiai visada sugeba būti teigiamai nusiteikę. Pvz., kažkada pasakyti Čerčilio žodžiai: “Mes kausimės su jais paplūdimiuose...”, “Išmuš mūsų puikiausia valanda...”. Čerčilis sugebėjo matyti teigiamą dalykų pusę ir sutelkti dėmesį į veiksmus. Be to, jis sugebėjo tai labai gerai išreikšti. Verslo lyderiai mato galimybes ten, kur kiti mato problemas. “Sony” įkūrėjas Akio Morita lankydamasis Niujorke pamate būrius jaunuolių su didžiulėmis griaudžiančiomis muzikinėmis dėžėmis. Daugelį žmonių tai erzino, o Morita suprato, kad jauni žmonės nori vaikščioti klausydami muzikos. Po to jam gimė Sony Walkman idėja ir jaunų žmonių problema buvo išspręsta, o idėjos realizavimas tapo didžiule istorine sėkme.
  58. 59. <ul><li>Besiformuojantys lyderiai gali pademonstruoti teigiamą požiūrį įvairiai: </li></ul><ul><li>svarstyti sprendimus ir galimybes, o ne </li></ul><ul><li>problemas; </li></ul><ul><li>matyti naujų idėjų teigiamas, o ne neigiamas </li></ul><ul><li>puses; </li></ul><ul><li>siūlytis dalyvauti tam tikruose projektuose; </li></ul><ul><li>imtis apgalvotos rizikos; </li></ul><ul><li>“ Lyderiui naudinga būti teigiamai nusiteikusiam” </li></ul>
  59. 60. <ul><li>Lyderiai ir menas būti nuolat sėkmingam </li></ul><ul><li>Apklausti lyderiai teigė, kad savo sėkmę reikia susikurti pačiam . Kitaip sakant, sėkmė yra kažkas daugiau, nei ruletės rato sukimasis. Galite būti nuolat laimingas arba nelaimingas – tai priklauso nuo jūsų paties. </li></ul><ul><li>Sėkmę paprastai lemia trys pagrindiniai dalykai: </li></ul><ul><li>Praktika. </li></ul><ul><li>Atkaklumas. </li></ul><ul><li>Perspektyvos matymas. </li></ul><ul><li>(“Virgin Atlantic” ir Richardo Bransono bei “Ryanair” </li></ul><ul><li>ir Michaelio O’Leary istorijos). </li></ul>Grįžti
  60. 61. <ul><li>Dėmesys žmonėms </li></ul><ul><li>Čerčilis Rusiją apibūdino kaip “paslapties gaubiamą mįslę, mįslės viduje”. Tą patį turbūt galima pasakyti ir apie žmogaus prigimtį. </li></ul><ul><li>Svarbiausias lyderio darbas – įminti paslapties gaubiamą mįslę mįslės viduje . Jie savo mįslę įmins suradę būdą motyvuoti pavaldinius. </li></ul><ul><li>Knygoje aptariamos trys aspektai: </li></ul><ul><li>Trys praktinės motyvacijos teorijos. </li></ul><ul><li>Kaip lyderiai teoriją taiko praktikoje. </li></ul><ul><li>Motyvacija ir tiesos momentai. </li></ul>
  61. 62. <ul><li>Praktinės motyvacijos teorijos: 1 </li></ul><ul><li>McGregoro tyrimų pagrindu grindžiama XY teorija. </li></ul><ul><li>Y tipo darbuotojai : </li></ul><ul><li>mėgsta savo darbą; </li></ul><ul><li>yra jam atsidavę; </li></ul><ul><li>gyvena tam, kad dirbtų ir vadovautų; </li></ul><ul><li>X tipo darbuotojai : </li></ul><ul><li>Iš esmės nemėgsta darbo; </li></ul><ul><li>tingūs; </li></ul><ul><li>dirba tam, kad pragyventų; </li></ul><ul><li>darbe jaučiasi svetimi. </li></ul>
  62. 63. Vadybos tipai Vadybos kriterijai X tipo vadybininkas Y tipo vadybininkas Galios pagrindas Oficiali valdžia Valdžia ir pagarba Kontrolės dėmesys Darbo procesas, paklusnumas Rezultatai, pasiekimai Bendravimo stilius Vienpusis: pasakau ir darai Dvipusis: pasakau ir išklausau Sėkmės kriterijai Nedaro klaidų Užduočių viršijimas Dėmesys detalėms Didelis Vidutinis Pakantumas neaiškumui Minimalus Vidutinis Politiniai sugebėjimai Vidutiniai Dideli Vertinama struktūra Hierarchija Darbo kolegų tinklas
  63. 64. <ul><li>Praktinės motyvacijos teorijos: 2 </li></ul><ul><li>McGregoro X ir Y tipai rado atgarsį </li></ul><ul><li>Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos </li></ul><ul><li>teorijoje . Jis įrodinėjo, kad būnant lyderiu </li></ul><ul><li>motyvuoti žmones galima dviem būdais: </li></ul><ul><li>užtikrinti, kad žmonės užimtų tokią padėtį, turėtų tokį rangą ir tokias darbo sąlygas, kokių jie nusipelno (naudokite daugybę priemonių – valandinio darbo atlygio; poilsio dienų skyrimu; laisvu darbo grafiku; šeimai draugiška darbo rėžimo politika ir pan.) </li></ul><ul><li>Sutelkti dėmesį į tikrus atlygio būdus, į asmens pripažinimą ir darbo vertę, sukurti bendrumo ir tarpusavio ryšio jausmą. </li></ul>
  64. 65. Praktinės motyvacijos teorijos: 3 Gyvenimas yra sudėtingesnis negu monetos išmetimas ir X arba Y tipo pasirinkimas. Skirtingų žmonių poreikiai skirtingu metu būna skirtingi. Žmonės nori, kad jiems mokėtų pinigus, nori jausti, kad yra susiję su kažkuo vertingu ir jiems patiktų sulaukti pripažinimo už tai, ką daro. Maslow įrodinėjo, kad visi žmonės yra poreikių vergai : jie nori lipti poreikių laipteliais nuo išlikimo iki nemirtingumo
  65. 66. Maslow poreikių hierarchija Fiziologiniai poreikiai Saugumas Meilė Pagarba Saviraiška
  66. 67. Užmokestis ir sąlygos Darbo saugumas ir įgūdžiai Bendrumo/priklausymo komandai jausmas Pripažinimas Paliekamas palikimas Godumas Baimė Tinginystė Maslow poreikių hierarchija (neoficiali, pataisyta, pritaikyta lyderystei versija).
  67. 68. <ul><li>Kaip lyderiai teoriją taiko praktikoje </li></ul><ul><li>700 esamų ir besiformuojančių lyderių </li></ul><ul><li>apklausa parodė, kad svarbiausia ir labiausiai </li></ul><ul><li>vertinama lyderio savybė yra sugebėjimas </li></ul><ul><li>motyvuoti kitus. </li></ul><ul><li>Apklausus žmones apie lyderius kurie juos </li></ul><ul><li>motyvavo, jie įvardijo ko tikisi iš tokių lyderių: </li></ul><ul><li>Mano vadovas domisi mano karjera. </li></ul><ul><li>Aš pasitikiu vadovu: su manimi jis elgiasi sąžiningai. </li></ul><ul><li>Aš žinau, ko mes siekiame ir kaip tai pasiekti. </li></ul><ul><li>Aš dirbu vertingą darbą. </li></ul><ul><li>Esu pripažįstamas už savo indėlį. </li></ul><ul><li>* Nekalbama apie pinigus </li></ul><ul><li>* Nekalbama apie išskirtines darbo sąlygas </li></ul>
  68. 69. <ul><li>Motyvacija ir tiesos momentai </li></ul><ul><li>Visus santykius kartais nušviečia tiesos </li></ul><ul><li>momentai – tada atsiskleidžia tikroji žmogaus </li></ul><ul><li>prigimtis. Tai gali atsitikti bet kuriuo metu. Tiek lyderiai, tiek jų pasekėjai nustatė tris </li></ul><ul><li>klasikinius tiesos momentus lyderio – pasekėjo </li></ul><ul><li>santykiuose: </li></ul><ul><li>Atsimokėjimo laikas. </li></ul><ul><li>Atsiliepimų pateikimo laikas: oficialių ir neoficialių. </li></ul><ul><li>Problemų laikas: slegiančios bėdos ( jūs neturite spręsti visų problemų. Jūs subūrėte komandą, kad ji spręstų problemas už jus) </li></ul>Grįžt i
  69. 70. Profesionalumas Matricinės sistemos lyderiui profesionalumas yra elgesio tipų ir įgūdžių mišinys. Profesionalus elgesys reiškia tikro lyderio vertybių demonstravimą ir buvimą sektinu pavyzdžiu. Jei lyderis neišsiugdys kai kurių pagrindinių sėkmingai dirbančio lyderio elgesio normų šiame lygmenyje, bus vėlu tikėtis, kad jos staiga atsiras būnant organizacijos viršūnėje. Esminės elgesio normos apima tokius dalykus kaip sąžiningumas ir principingumas . Lyderiui sąžiningumas ir principingumas svarbus dėl išlikimo , o ne dėl etikos.
  70. 71. <ul><li>Knygoje pateikiami šeši neįmanomi dalykai , kuriais, prieš tęsdami lyderystės kelionę, privalo patikėti lyderiai: </li></ul><ul><li>Mes nemokame kalbėti. </li></ul><ul><li>Mes nemokame klausyti. </li></ul><ul><li>Mes nemokame rašyti. </li></ul><ul><li>Mes nemokame skaityti. </li></ul><ul><li>Mes nemokame susitikinėti su žmonėmis. </li></ul><ul><li>Mes nemokame bendrauti. </li></ul>
  71. 72. Matricinės sistemos lyderis turėtų įsisąmoninti, kad esminis profesionalaus elgesio bruožas yra kuklumas. Kuklumas yra vartai į savimonę, mokymąsi ir geresnį darbo atlikimą. Kuklus lyderis visada sieks patobulinti savo pagrindinius bendravimo įgūdžius . Didžiąją dalį dienos lyderiai praleidžia kalbėdami, klausydami, skaitydami ar rašydami. Verta gerai mokėti tai, ką darote visą dieną. Geras bendravimas atspindi gerą mąstymą ir yra skiriamasis daugelio stiprių lyderių nuo Čerčilio iki Reigano požymis.
  72. 73. <ul><li>Mokymasis kalbėti </li></ul><ul><li>Turinys, </li></ul><ul><li>Stilius. </li></ul><ul><li>Banali tiesa: klausytojai greičiausiai prisimins jus, o ne jūsų mintis ; daugeliu atžvilgiu jūs pats esate tos mintys. </li></ul><ul><li>Jei sugebėsite prisiminti tris bendravimo E, net nuobodžios mintys greičiausiai bus gerai išgirstos: </li></ul><ul><li>energingumas, </li></ul><ul><li>entuziazmas, </li></ul><ul><li>emocingumas. </li></ul>
  73. 74. Mokymasis bendrauti Lyderio mąstysenai bendravimo metu yra būdinga: 1. Iniciatyvumas. 2. Decentralizavimas . Geras bendravimas reikalauja įsiskverbti į kito žmogaus mintis. Grįžti
  74. 75. <ul><li>Teigiamas nusiteikimas </li></ul><ul><li>Vidurinės grandies lyderio gyvenimas yra kupinas krizinių situacijų, konfliktų, rizikos ir neaiškumo. O jis turi atlikti darbus, daryti įtaką ir naudotis savo įgaliojimais. Norint visa tai padaryti, būtina išsiugdyti tam tikrus teigiamus elgesio modelius ir įgūdžius. </li></ul><ul><li>Ši problematika aptariama 4 temose: </li></ul><ul><li>Konfliktų, krizinių situacijų ir rizikos valdymas. </li></ul><ul><li>Vadovavimas projektams. </li></ul><ul><li>Vadovavimas permainoms. </li></ul><ul><li>Galios, įtakos ir ryšių stiprinimas. </li></ul><ul><li>Tokius pagrindinius įgūdžius turi įgyti lyderis. </li></ul>
  75. 76. K <ul><li>Konfliktų, krizinių situacijų ir rizikos valdymas. </li></ul><ul><li>Konfliktų pasitaiko ir geriausiai vadovaujamose </li></ul><ul><li>organizacijose. Jeigu organizacijoje nekyla konfliktų yra </li></ul><ul><li>blogai. Organizacijose privalo kilti konfliktų (jose yra ribotas </li></ul><ul><li>kiekis pinigų, laiko vadybai, įgūdžių ir išteklių). </li></ul><ul><li>Apklausiant lyderius kaip jie valdo konfliktus, jie akcentavo </li></ul><ul><li>tą patį komplektą principų: </li></ul><ul><li>Niekada nevenkite konfliktų . Pasinaudokite juo. Būtent per konfliktus nustatomi prioritetai ir padaromi sprendimai. </li></ul><ul><li>Nuasmeninkite konfliktą . </li></ul><ul><li>Į konfliktą žiūrėkite objektyviai. Stebėkite, kas vyksta, ir nereaguokite emocingai. Prarasite savitvardą, pralaimėsite ginčą. </li></ul>
  76. 77. K Projektų vadyba. Projektų vadyba yra techninė, nukreipta į užduoties atlikimą. Įgyvendinant projektus dėmesys sutelkiamas į tai, kas, ką, kur, kada, ir kaip daro. Gera projektų vadyba yra gero vadovo skiriamasis požymis. Sugebėjimas vadovauti projektams yra tikras meistriškumas (deja, jis pasitaiko retai). Projektai turi bjaurų įprotį užimti dvigubai daugiau laiko ir dvigubai daugiau kainuoti, negu nurodyta pirminėje paraiškoje. Tai ryškiausia yra statybų srityje. Kai kurie projektai tampa visiškai nekontroliuojami. Škotijos parlamento išlaidos nuo pirminės 10-20 milijonų svarų paraiškos išaugo iki daugiau kaip 400 milijonų, svarų.
  77. 78. K Aukštas Žemas Pastangos Sugebėjimas paveikti rezultatą Laikas Pabaiga Pradžia Projektai: pastangos ir galimybė paveikti projektą
  78. 79. K <ul><li>Permainų vadyba. </li></ul><ul><li>Gera permainų vadyba yra gero lyderio </li></ul><ul><li>skiriamasis bruožas. Lyderis siekdamas savo </li></ul><ul><li>tikslų, be oficialios valdžios naudojasi įtakos </li></ul><ul><li>darymo bei politiniais įgūdžiais. </li></ul><ul><li>Lyderiui, dirbančiam matricinėje sistemoje, </li></ul><ul><li>sėkmingos permainų vadybos galimybes gali </li></ul><ul><li>padidinti trys priemonės: </li></ul><ul><li>Pasirengimas sėkmingoms permainoms. </li></ul><ul><li>Permainų proceso valdymas. </li></ul><ul><li>Susijusių su permainomis žmonių valdymas. </li></ul>
  79. 80. K Pasirengimas sėkmingoms permainoms. Daugelį metų nuolatinė permainų sėkmės ir nesėkmės prognozuotoja buvo viena paprasta formulė: V + P + S + P ≥ R V = Vizija P = Poreikis S = Sugebėjimas P = Pirmieji žingsniai R = Rizikos veiksniai ir išlaidos
  80. 81. K Didelis Permainų entuziazmas Mažas Pradžia Laikas Pabaiga Nervingumas ir palengvėjimas proceso pradžioje Keletas anksti pastebimų laimėjimų Sunkus darbas, politikavimas, opozicija Išryškėja kelias pirmyn Sėkmė Permainos ir “mirties” slėnis
  81. 82. K Galios, įtakos ir ryšių kūrimas. Matricinės sistemos lyderis turi daugiau atsakomybės negu valdžios , todėl ką nors pasiekti gali tik per savo įtaką, sudarytas sąjungas ir užmezgamus ryšius. Tokiems ryšiams užmegzti būtinas pasitikėjimas ir žinios, tam reikia ir laiko. Ryšių užmezgimas ir sukurtų sąjungų valdymas yra dar du dalykai kurie skiria vadovus nuo lyderių. Vadovai bus patenkinti dirbdami pagal savo įgaliojimus. Lyderiai sieks sudaryti sąjungas, užmegzti ryšius įgauti įtakos, kuri leistų pasiekti daugiau, negu atrodytų įmanoma, atsižvelgiant į jų oficialius įgaliojimus. Grįžti
  82. 83. Vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderiai vidurinėje organizacijos grandyje pasijunta atsidūrę pavojingame matricos pasaulyje . Tikrumas, buvęs toks akivaizdus einant pareigas žemesniojoje grandyje, išnyksta. Matricoje karaliauja neaiškumas. Kolegos yra ir jūsų konkurentai dėl ribotų išteklių ir prioritetų. Viduriniosios grandies vadovas turi atsakomybę, bet neturi įtakos ir išteklių.
  83. 84. Matricinė sistema lyderiui yra pati sunkiausia . Čia dramatiškai keičiasi sėkmės ir nesėkmės taisyklės. Vidurinės grandies matricinėje sistemoje lyderiai išgyvena pereinamąjį laikotarpį. Jie turi judėti aukštyn atsispirdami nuo taisyklių, atnešusių sėkmę ankstesnėje karjeroje , ir privalo laikytis naujo komplekto taisyklių , kurios padės siekti sėkmės organizacijos viršūnėje. Tuo pat metu jie turi įsisavinti trečiąjį komplektą taisyklių , kurie leis būti sėkmingiems matricos sistemoje. Be to, jie turi pasiekti rezultatų.
  84. 85. <ul><li>Organizacijos vidurinėje grandyje , tipiškoje matricinėje sistemoje, lyderiai turi įsisavinti naujų įgūdžių. </li></ul><ul><li>Reikia išmokti vadovauti kitiems; </li></ul><ul><li>tvarkyti turimus ryšius; </li></ul><ul><li>valdyti neaiškias ir sudėtingas situacijas; </li></ul><ul><li>įsisavinti pagrindinius lyderystės įgūdžius; </li></ul><ul><li>tartis dėl tikslų ir juos pasiekti. </li></ul><ul><li>Daug potencialių lyderių “nuskęsta” matricinėje sistemoje , nes užuot mokęsi, kaip iš jos ištrūkti, jie mokosi, kaip joje išgyventi. </li></ul>
  85. 86. Neveiksminga lyderystė Lyderystės pamatas: besiformuojantys lyderiai Lyderystės praktika: vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderystės įgūdžių tobulinimas: vadovavimas aukščiausioje grandyje Dėmesys žmonėms Egocentriški, gyvena racionaliame pasaulyje, neturi jokio EQ ar politinio sąmoningumo Dėmesį koncentruoja į kompetenciją, o ne į žmones; naiviai supranta reikalingų pažinčių užmezgimą ir politiką. Samdo silpnavalius, neiniciatyvius darbuotojus; bijo talentingų žmonių. Prastai skirsto darbus. Teigiamas nusiteikimas Negali būti teigiamai nusiteikę; dėmesį koncentruoja į problemas, kurias spręsti palieka vadovybei Pasitraukia į patogią autoriteto, o ne atsakomybės zoną. Nedirba įtemptai patys arba to nedaro jų organizacija; tiesiog vadovauja tam, ką paveldėjo iš kitų vadovų. Profesionalumas Būna “savi” vyrukai Pernelyg politikuoja, praranda pasitikėjimą. Būna rūbinės lyderiai. Gyvena kaip inkstai taukuose, naudodamiesi užimama padėtimi ir gautomis teisėmis.
  86. 87. <ul><li>Knygoje pateikiamos dažniausiai pasitaikančios “išlikimo vilkduobės”, kliudančios pasiekti sėkmę: </li></ul><ul><li>Specialistas matricinėje sistemoje. </li></ul><ul><li>Politikierius. </li></ul><ul><li>Skautas. </li></ul><ul><li>Autokratas. </li></ul><ul><li>Sėkmingas kelias per matricinę sistemą gali būti toks: </li></ul><ul><li>dėmesys žmonėms; </li></ul><ul><li>profesionalumas; </li></ul><ul><li>teigiamas nusiteikimas. </li></ul><ul><li>“ Sėkmingai dirbantis lyderis imsis rizikos, nebijos </li></ul><ul><li>permainų ir neaiškumo” </li></ul>Grįžti
  87. 88. Dėmesys žmonėms Harvardo universiteto profesorius Johnas Kotteris tyrinėjo, kaip aukščiausias pareigas einantys lyderiai iš tiesų leidžia savo laiką. Vidutiniškai mažiau negu 25 procentus laiko jie praleidžia būdami vieni: mąstydami, rašydami ar peržiūrinėdami elektroninį paštą. Daugelis lyderių vieni praleidžia mažiau negu 10 procentų savo laiko. Laiką su kitais žmonėmis jie leidžia ne tik oficialiuose susitikimuose. Didelę laiko dalį lyderiai praleidžia su daugybe žmonių neformaliai aptarinėdami daugybę reikalų. Vienas iš apklaustų lyderių teigė, kad šiek tiek laiko apmąstymams pasisekdavo nutverti tik važiuojant dviračiu į darbą ir būnant tualete ( kartais į tas minutes kėsindavosi mobilaus ryšio telefonas).
  88. 89. <ul><li>Jei lyderiai tiek daug laiko praleidžia su žmonėmis, kodėl jie įsivaizduoja esą vieniši ? </li></ul><ul><li>Vienišas minioje : žmonės kaip reikalai, o ne kaip paprasti mirtingieji, </li></ul><ul><li>Lyderis vienas : beieškant sau prilygstančių žmonių, </li></ul><ul><li>Lyderystė ir žmonių įpročių viršūnė </li></ul><ul><li>(kai kurie dalykai įgyti anksčiau nesikeičia : ugdomasis vadovavimas; </li></ul><ul><li>įtakos darymas; atsiliepimų pateikimas; konfliktų valdymas; </li></ul><ul><li>motyvavimas) . </li></ul><ul><li>Tačiau lyderis vis dar turi mokytis ir įgyti naujų įgūdžių: </li></ul><ul><li>Geriausios lyderystės komandos sukūrimas. </li></ul><ul><li>Vadovavimas geriausiai lyderystės komandai. </li></ul><ul><li>Darbas su kompanijos valdyba. </li></ul>Grįžti

×