Paulius Martinaitis pristatė Irenos Bakanauskienės knygą „Personalo valdymas“

4,647 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,647
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
518
Actions
Shares
0
Downloads
39
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Paulius Martinaitis pristatė Irenos Bakanauskienės knygą „Personalo valdymas“

  1. 1. Personalo valdymasVadovėlis Irena Bakanauskienė 1
  2. 2. Įvadas 2
  3. 3. Personalo valdymo kokybė yra neatsiejamanuo personalo valdymo turinio. Vadinasi,personalo valdymo turinys organizacijojeturi būti vertinamas pagal pakankamoturinio kriterijų. Todėl būtina: 1) įvardyti irapibūdinti personalo valdymo turinįsudarančias veiklas; 2) aprašyti atskirųpersonalo valdymo veiklų turinį, išskirti jųatlikimo nuoseklumą. Be abejonės,aprašant ir įvertinant personalo valdymoveiklas, būtina identifikuoti taikomusmetodus bei procedūras. 3
  4. 4. Kiekviena situacija yra unikali, anotsituacinės vadybos koncepcijosnuostatos, ją lemia daugybėveiksnių, kuriuos būtina įvertinti.Taigi priimant ir pagrindžiantpersonalo valdymo organizacijojesprendimus, reikia įvertinti tuosveiksnius, nuo kurių priklausosusiklosčiusi situacija. 4
  5. 5. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys PVfunkciją organizacijose, yraorganizacijos dydis, bendraspožiūris į personalo valdymąorganizacijose (vadinamojipersonalo valdymo filosofija), turiįtakos ir kiti ekonominės, politinės –teisinės bei socialinės – kultūrinėsaplinkos veiksniai. 5
  6. 6. 1.Personalo valdymo samprata ir jaiįtakos turintys veiksniai. 6
  7. 7. Žmonių išteklių valdymui aktualios žiniųsritys: 1. Strateginis valdymas. 2. Darbo jėgos planavimas ir įdarbinimas. 3. Žmonių išteklių tobulinimas. 4. Kompensavimas ir naudos. 5. Darbuotojas ir darbo santykiai. 6. Profesinė sveikata, saugumas ir apsauga. 7
  8. 8.  Personalo valdymas – sudedamoji organizavimo funkcijos dalis. Personalo valdymas – pagrindinė valdymo funkcija. Personalo valdymas – specializuota valdymo veiklos sritis, konkreti valdymo funkcija. 8
  9. 9. Personalo vadyba – vadybos moksloobjektinė specializacija, kurinagrinėja efektyvaus personalonaudojimo problemas, įvertindamatiek įmonės (siekdama didžiausiodarbo efektyvumo), tiek individo(siekdama didžiausio darboefektyvumo), tiek individo (siekdamasudaryti optimalias darbo sąlygaskiekvienam individui) interesus. 9
  10. 10. A tipo (amerikietiška) organizacija, elgesiomokyklos - J tipo (japoniška) organizacija. 10
  11. 11.  Personalo valdymo paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir užtikrinti efektyvų, organizacijos tikslus atitinkantį panaudojimą. Iš klasikinės mokyklos teiginių nesunku numanyti, kad tokios nuostatos lems organizacijose santykiškai didelę personalo kaitą, nepasitenkinimą darbu, santykiškai mažą darbo drausmę. Tokiose organizacijose bus labiau išplėtotos įdarbinimo ir atleidimo veiklos, nuobaudų sistema. Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją. Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją. Elgesio mokyklos nuostatos, skirtos personalo valdymui organizacijose, yra visai priešingos negu klasikinės mokyklos: personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius; personalo valdymas – sutapatinama su sąvoka žmonių valdymas; personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir efektyviausiai panaudoti bei tobulinti savo potencialą. 11
  12. 12. 2.Personalo valdymo subjektai 12
  13. 13. Personalo valdymo subjektosamprata ir sudėtis 13
  14. 14. Personalo valdymo subjektų darboir valdžios pasidalijimasorganizacijose 14
  15. 15. Pagrindiniai personalo valdymosubjektų darbo metodai 15
  16. 16. Personalo valdymo paslaugasteikiančios organizacijos Lietuvoje 16
  17. 17. 3.Personalo valdymo funkcijos raida irperspektyvos 17
  18. 18. Personalo valdymo vaidmuo šiandienosorganizacijose. Pastarąjį dešimtmetįliteratūroje keliamas klausimas, ar PVturi sukurti pridėtinę vertę organizacijai(kitaip ji praras savo reikšmę). Galimatokia nuomonė: jei personalo skyriusvisą dėmesį skiria tik aptarnavimui beiadministravimui, jam kyla pavojusišnykti, nes organizacijos iš šalies galigeriau atlikti būtinas veiklas, nes turigeresnių darbuotojų, metodų ir pan. 18
  19. 19. Grindžia didelėmis išlaidomis iržemu testų patikimumu. 19
  20. 20. Neadekvačios Lietuvoje esamaipadėčiai personalo pritraukimo įorganizaciją veiklos. Nepakankamaidėmesio skiriama darbuotojųišlaikymo veikloms. Tai rodo menkišių veiklų pokyčiai skirtingolaikotarpio tyrimuose. 20
  21. 21. Kompetencija grįstas personalovaldymas. Ši personalo valdymokoncepcija dėmesį sutelkia įžmones, kurie atlieka darbą, o ne įdarbą, kurį atlieka žmonės. Kaippagrindinis dalykas PV funkcijojeišskiriamos kompetencijos. 21
  22. 22. 4.Personalo valdymo aplinka 22
  23. 23. Tyrimas taip pat atskleidėsvarbiausias emigravimo priežastis:per mažas atlyginimas, noras sparčiaipraturtėti, susikurti materialinęgerovę, darbdavio požiūris į paprastądarbuotoją ir jaunus žmones. Tyrimoduomenys rodo, kad paprastasdarbuotojas Lietuvoje nėravertinamas, skatinamas, gerbiamas,be to, įtariai žiūrima į jaunus žmones,neturinčius darbo praktikos 23
  24. 24. Lietuvos darbdaviai, linkę kreiptimažiau dėmesio į darbuotojų įgytąišsilavinimą, pirmenybę teikia patirtįturintiems darbuotojams. Nežiūrintdemografinių rodiklių, amžiustampa pagrindine atleidimo iš darbopriežastimi. 24
  25. 25. Lojalumas darbdaviui. Kaip rodoEuropos gyvenimo ir darbo sąlygųgerinimo fondo tyrimas, Lietuvojegyventojai keičia darbą vidutiniškaikartą per šešerius su puse metų, iršis mobilumo rodiklis yra trečiasEuropoje. Pagal šį rodiklį Lietuvosorganizacijos patenka tarp trečdaliomažiausią prisirišimo indeksąturinčių darbdavių pasaulyje. 25
  26. 26. PV padalinio darbas svarbiausiasarba svarbus kaip kitiorganizacijoms, turinčioms 151-500darbuotojų – net 91 proc. Šiųorganizacijų buvo tokios nuomonės. 26
  27. 27. 5.Personalo valdymostrateginiai aspektai 27
  28. 28. Personalo valdymo strategijos ryšys suorganizacijos strategija. Organizacijosstrategijos ir personalo valdymo strategijosintegracijos laipsnis įvairiose organizacijoseyra skirtingas. Dažniausiai susiduriama sunuomone, kad žmonių išteklių strategija turibūti vertikaliai integruota į verslo strategiją.Dar geriau, kad ji būtų sudedamoji verslostrategijos dalis, įsiliejanti į verslo planavimoprocesą, kai reikia. Vertikali integracijareikalinga, kad laiduotų verslo ir žmoniųišteklių strategijos atitikimą taip, jogpastaroji padėtų įgyvendinti ir, žinoma,suformuluotų pirmąją. 28
  29. 29. Organizacijos kultūra. Svarbu, kaiporganizacija vertina darbuotojus,kaip jie suprantami: kaip išlaidos arkaip investicija. 29
  30. 30. Žmonių išteklių auditui. Personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje. Personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje. Personalo veikla kontroliuojančios organizacinės struktūros. Specialios paskirties komandų panaudojimas organizacijoje. Organizacijos personalo išsilavinimas, profesinė kvalifikacija ir skatinimo būdai. Personalo tarpusavio santykiai ir santykiai su organizacijos vadovais bei įvairių lygių vadybininkais. Darbuotojų parinkimas, ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas organizacijoje. Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės, skatinimo principai ir būdai. Investicijos į organizacijos žmonių išteklius. Ryšys su bendrąja organizacijos strategija. Žmonių išteklių strategijos ypatumai. Žmonių išteklių strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios strategijos ir išorės aplinkos pokyčių. Žmonių išteklių strategijos įtaka svarbiausiems strateginiams organizacijos pokyčiams. Žmonių išteklių strategijos kontrolė. 30
  31. 31. Personalo valdymo politika Ji yra tarsi tam tikras organizacijos kodeksas, nurodantis darbuotojų veiksmus, bendrus orientyrus, užtikrinantis tikslų pastovumą, neleidžiantis priimti tikslų neatitinkančių sprendimų. 31
  32. 32. Pasyvioji politika. Organizacijos vadovaineturi aiškios veiksmų programos, skirtospersonalui planuoti, mokyti ar vertinti,stengiamasi pašalinti negatyvius personaloparinkimo ar darbuotojų elgesio padarinius.Tokia organizacija negali prognozuotipersonalo poveikio, neturi atrankos irvertinimo metodų. Ji tik reaguoja įsusidarančias konfliktines situacijas irstengiasi jas pašalinti. 32
  33. 33. Reaktyvioji politika. Ji vykdoma norintkontroliuoti negatyvius personalo valdymoreiškinius. Šiuo atveju sprendžiamosstabilaus darbo efektyvumo problemos,neturint aiškios darbuotojų motyvavimokoncepcijos. Todėl tenka likviduoti tikkrizes, sparčiai imantis personalo skatinimopriemonių. Tokiose organizacijose personalotarnybos turi kritinių situacijų diagnostikosbei atitinkamų ekstremalios pagalbospriemonių tik netolimai ateičiai. 33
  34. 34. Prevencinė politika. Organizacijosvadovybė numačiusi patikrintas kritiniųsituacijų sudarymo prognozes, bet neturipriemonių joms paveikti. Tokioseorganizacijose personalo tarnybos ne tikpasitelkia personalo diagnostikospriemones, bet ir geba prognozuoti padėtįartimiausioje ateityje, personalo poreikį irmokymo būtinumą. Problema –negebėjimas sukurti tikslinių personalopolitikos programų. 34
  35. 35. Aktyvioji politika vykdoma tada, kai vadovybė turi priemonių ir metodų personalo politikai kurti. Tokiose organizacijose personalo tarnybos privalo parengti antikrizines programas, vykdyti nuolatinę personalo padėties stebėseną. Tada galima pripažinti, kad organizacijoje vykdoma aktyvi personalo politika. Yra dvi aktyvios PV politikos rūšys – racionalioji ir avantiūristinė:1) racionalioji politika;2) avantiūristinė politika. 35
  36. 36. Atviroji politika. Jai būdingas atvirumasir skaidrumas visuose lygiuose tiek savopersonalui, tiek potencialiemsdarbuotojams. Į Tokią organizaciją galimaateiti ir pradėti dirbti net neturint tinkamoskvalifikacijos ar patirties, nes joje aiškitendencija priimti žmones dėl to, kadneturima nusistovėjusių personalokoncepcijų ir įgyvendinama agresyvi rinkųuž kariavimą politika. 36
  37. 37. Uždaroji politika orientuojasi įpersonalo parinkimą ir priėmimą dirbtitik tam tikrą konkretų darbą,pavadavimo ar pakeitimo funkcijasatlieka tik ilgesnį laiką organizacijojedirbę asmenys. Tokia politika būdingaorganizacijoms, turinčioms konkrečiąkorporacinę kultūrą bei atmosferą,orientuotoms į personalo lojalumougdymo programas ar dirbančiomspersonalo stygiaus sąlygomis. 37
  38. 38. Į politikos kūrimo vyksmą visdažniau įtraukiami darbuotojai.Politika turi būti aiški visiems. 38
  39. 39. 6.Personalo apskaita 39
  40. 40. 40
  41. 41. Duomenų pavertimas informacija. 41
  42. 42. 7.Darbų analizė Darbo identifikavimas. Darbo santrauka. Darbo turinys. Teisės. Atsakomybė. Darbo pobūdis. Ryšiai. Darbo sąlygos. Rizikos (pavojų) aprašymas. Atlikimo standartai. Reikalavimai darbuotojui. 42
  43. 43. Darbai tapo „atviri“, be griežtųįsipareigojimų, nuostatų, normų,pabrėžiama atsakomybė.Darbuotojai savo asmeninespastangas ir organizacinius ištekliusnukreipia į grupinį darbą, bendrąprojektą. Savo pastangas ir elgsenądarbuotojai keičia, kai keičiasidarbas, jo turinys, aplinkos sąlygos.Taigi reikalavimus pareigoms dabarkelia darbas, jo pobūdis. 43
  44. 44. Darbo vietų/ pareigų vertinimoturinys 44
  45. 45. 8. Personalo planavimas 45
  46. 46. Žmonių išteklių perteklius: samdymo „užšaldymas“, turimų darbuotojų perskirstymas; atostogų skatinimas; laikini darbuotojai; darbas ne visą darbo dieną/dalis etato; laikinas nedarbas; ankstyvoji pensija; atleidimas iš darbo; išdarbinimo paslaugos; išsekinimas. 46
  47. 47. 9. Personalo verbavimas: Organizacijos samdymo politika. Atlygio politika. Personalo poreikio ir pasiūlos planai. Išorės aplinkos sąlygos. Organizacijos patrauklumas. Darbo reikalavimai. Verbuotojo gebėjimai. 47
  48. 48.  Anketiniai duomenys. Kandidato pageidavimai. Išsilavinimas ir gebėjimai. Kalbų mokėjimo lygis. Kiti profesiniai gebėjimai ir domėjimosi sritys. Darbo (karjeros) istorija. Asmenys (ne šeimos nariai). Papildoma informacija, kurią kandidatas nori suteikti. Kontaktinis adresas ir telefonas. Adresas, kuriuo reikia siųsti anketą. Fotografija. 48
  49. 49. 10.Personalo atranka 49
  50. 50. Atrankos metodų ir kriterijųveiksmingumas 50
  51. 51. Personalo atrankos testai Darbo pavyzdžio testai. Žinių testai. Asmenybės ir interesų testai. Kompiuterizuotieji testai. Pažintinių (intelekto) gebėjimai testai. Judamųjų (motorinių) ir fizinių gebėjimų testai. Sąžiningumo testai. Grafologiniai testai. 51
  52. 52. Vadovų vertinimo centras 52
  53. 53. Korespondencijos dėžė. Kandidatuipateikiama šūsnis ataskaitų,tarnybinių pranešimų, raštelių apietelefono skambučius, laiškų bei kitųdokumentų, susikaupusiųįsivaizduojamojo darbo, į kurįpretenduoja kandidatas,korespondencijos dėžėje. Kandidatoprašoma imtis atitinkamų veiksmųir reaguoti į kiekvieną iš šiųdokumentų. 53
  54. 54. Diskusija grupėje be lyderio.Grupei, kuri neturi lyderio,pateikiamas svarstyti klausimas irprašoma kolektyvinio grupėssprendimo. Tada vertintojaikiekvieno grupės nario mokėjimąbendrauti, sprendžia, kaip jį priimakiti grupės nariai, nustato jogebėjimą vadovauti ir asmeninęįtaką. 54
  55. 55. Individualūs pranešimai.Vertinamajam pateikiama užduotisparengti pranešimą tam tikra tema,paskui vertinami ji bendravimogebėjimai bei įtaigumas. 55
  56. 56. 11.Personalo adaptavimas 56
  57. 57. Tai yra neformalus dokumentas,suprantamas kaip paties darbuotojolūkesčių organizacijoje suderinimassu darbdavio norais. 57
  58. 58. Socializacija – sudedamoji personaloadaptavimo dalis, kurios metudarbuotojas supranta ir priima naujokolektyvo vertybes, elgesio normas irnuomones. Dabar praktinėje veikloje irliteratūroje socializacijai skiriamasypatingas dėmesys, netgi teigiama, kadpersonalo orientavimas – tai viena išnaujojo darbuotojo socializavimosudedamųjų dalių. Praktikoje socializacijayra labai svarbi tada, kai nepakankamadarbo jėgos pasiūla ir sunkuorganizacijose išlaikyti darbuotojus. 58
  59. 59. Personalo adaptavimo turinys 59
  60. 60. 1.Bendrosios informacijos suteikimas.2. Pristatymas tiesioginiam vadovui.3. Techninė pažintis su nauju darbu.4. Pristatymas bendradarbiams ir kolektyvui.5. Grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys turi parodyti, kad nesėkmė yra aiškinama kaip normalus, bet šalintinas reiškinys.6. Baigiamasis adaptavimo pokalbis. 60
  61. 61. Personalo vertinimas 61
  62. 62. Darbuotojai vertinami siekiantesminių tikslų: Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui apie jo atliekamą darbą. Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tinka eiti pareigas. Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tiks ateityje eiti numatomas pareigas. Gerinti vadovavimo procesą. Gerinti personalo judėjimo valdymą. Didinti bendradarbiavimo intensyvumą. Gerinti personalo motyvavimą. Priimti sprendimus dėl atlygio už darbą. Priimti sprendimus apie personalo judėjimą. Nustatyti ugdymo poreikį. 62
  63. 63. Vertinimo dažnis 63
  64. 64. Vertinimo sistemos kūrimas. Kriterijų sąrašo dydis turi būti optimalus. Kriterijų sąrašas turi nusakyti svarbiausius darbo momentus, reikiamas savybes, kvalifikaciją ir pan. Kriterijų sąrašus turi nurodyti darbo atlikimo standartus. Kriterijų sąrašas turi būti paprastas ir visiems vienodai suprantamas. Kriterijų sąrašas turi būti orientuotas į darbo rezultatus 64
  65. 65. Vertinimo kriterijų grupės 65
  66. 66. Personalo vertinimo patikimumas  Vertinimo sistemos klaidos.  Vertinimo klaidos.  Aureolės (halo) efektas.  Šiurkštumo (rago) efektas.  Centristinis tendencingumas.  Švelnumo (atlaidumo) ir griežtumo klaidos.  Išankstinis nusistatymas.  Etiketės priklijavimo efektas.  Hierarchijos efektas.  Blogas darbo/darbuotojo pažinimas. 66
  67. 67. Vertinimo metodo parinkimas Vertinimo tikslai. Tikslumo reikalavimai. Objektyvumo / subjektyvumo reikalavimai. Kaina. Paprastumas. 67
  68. 68. Personalo valdymo metodai 68
  69. 69. Personalo ugdymas 69
  70. 70. Vadovų tobulinimas(angl. Management development) –tai įvairiausios pastangos gerintivaldymo kokybę teikiant vadovamsžinių, keičiant jų požiūrį ar tobulintįgūdžius. 70
  71. 71. Mokymo poreikio samprata 71
  72. 72.  Ar numatomas personalo ugdymo turinys atitinka organizacijos poreikius? Kokių rezultatų šios programos klausytojai pasiekia? Ar programa atitinka bendrąją organizacijos strategiją? Ar tinkamai parinkta mokymo trukmė? Ar realu per nustatytą mokymo trukmę pasiekti užsibrėžtų tikslų? Ar mokymo organizavimo forma leis darbuotojams pakankamu lygiu taikyti praktikoje įgytas žinias? 72
  73. 73.  Paskaita. Demonstravimas. Konferencijos. Mokomasis pokalbis. Diskusija. Atvejų analizė. Stažuotės, ekskursijos. Treniravimo metodas. Patyrimu grindžiamas mokymas. Praktinės stažuotės. Audiovizualiniai metodai. 73
  74. 74.  Mokymas per TV. Mokymas telefonu. Vaizdo konferencijos. Imituojamasis mokymas. Mokymas naudojant kompaktinius diskus (CD – ROM) ir internetą. Kompiuterizuotas mokymas. Programuotas instruktavimas. Vertybių skiepijimas. Mokymas dirbti komandoje ir įgaliojimų suteikimas. Komandos kūrimo mokymai. 74
  75. 75. Išdarbinimas užsienio organizacijojeyra suprantamas kaip atleidimo nauda.Tai sistemingas procesas, kurio metuatleistas iš darbo asmuo mokamas, jampatariama, kaip taikyti savęs vertinimometodus, susirasti naują darbą,atitinkantį jo poreikius bei gebėjimus. Konsultuojama, kaip racionaliaisuformuluoti karjeros tikslus irkryptingai ieškoti darbo 75
  76. 76. Veiksniai, nulemiantys atlygio uždarbą dydį, yra šie: darbuotojo laikasir energija, skiriami organizacijai;darbo turinys ir vertingumasorganizacijai; darbuotojokompetencija; darbo kokybė;paklausa ir pasiūla darbo rinkoje;atlygio už darbą dydis analogiškoseorganizacijose 76
  77. 77. Apmokėjimo sistema – apimaįvairias tiesiogines finansinesišmokas (kitaip – darbo užmokesčioformas): pareiginį atlyginimą –pagrindinį darbo užmokestį;fiksuotą priedą – nepriklausantį nuorezultatų, kintamą užmokestį –priedus, premijas (priklausomai nuorezultatų, skatinimo programų). 77
  78. 78. Netiesioginio užmokesčio sistema (kitaip– naudų paketas) – apima įvairiasorganizacijos apmokamas naudas. Naudos- tai netiesioginės finansinėsišmokos, kurias darbuotojas gauna už tai,kad dirba organizacijoje. Tai apmokamospoilsio ir švenčių dienos, sveikatos irgyvybės draudimas, paslaugų, mokymonaudos, privilegijos ir pan. Jos apimadaugelį finansinės saugos, taip pat kaikuriuos fizinės ir emocinės saugos metodus. 78
  79. 79.  Skatinimo planai Akcijų opcionas. Pelno dalijimosi metodas. Pajamų dalijimosi metodas. Rizikos apmokėjimo planas. 79
  80. 80. Atlygio už darbą metodai Lietuvosorganizacijose. 80
  81. 81. Streso valdymo priemonės: Profesionali darbuotojų atranka. Vadovai nuo pat pradžių privalo pasirūpinti, kad darbuotojo gebėjimai derėtų su darbo reikalavimais. Geras bendravimas. Tikslų formulavimo programa. Mažesnį darbo krūvį ar įdomesnį darbą gali garantuoti darbo pertvarkymas. Mokymai, ugdantys kompetenciją. Grįžtamasis ryšys, kuris leidžia darbuotojui labiau kontroliuoti savo darbą ir būti ne tokiam priklausomam nuo kitų. Darbuotojų įtraukimas į sprendimus. Atostogos. Fizinis judėjimas. 81
  82. 82. Ačiū už dėmesį

×