Strategic Characteristics of Supply Chain Management among ...

4,421 views

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
4,421
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
105
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategic Characteristics of Supply Chain Management among ...

  1. 1. Strategic Characteristics of Supply Chain Management  among Thai Manufacturers  Titinan Nakornsri  *  Sang M. Lee  ABSTRACT  บทคัดยอ  Effective supply chain management (SCM) has  การบริหารโซอุปทานอยางมีประสิทธิภาพไดกลายเปน  become an emergent strategy for Thai manufacturers  กลยุทธที่ผูผลิตชาวไทยเริ่มนํามาใช เพื่อรักษาความไดเปรียบ  to secure competitive advantage and improve organi­  zational performance in today’s highly volatile global  ในการแข งขั น และปรั บ ปรุ งผลประกอบการขององค ก ร  market. This research identifies eight strategic charac­  teristics  of SCM  (inter­and  intra­organizational  com­  ภายใตภาวะตลาดโลกปจจุบันที่เต็มไปดวยความไมแนนอน  munication,  organizational  flexibility,  inter­organi­  ผลงานวิจัยฉบับนี้บงชี้ถึงกลยุทธ 8 ประการในการบริหารโซ  zational  relationships,  supply  chain  coordination,  outsourcing,  inventory  management  and  mass  cus­  อุปทานของผูผลิตไทย ซึ่งประกอบดวย การสื่อสารระหวาง  tomization  manufacturing  strategy)  among  Thai  องคกร การสื่อสารภายในองคกร ความยื ดหยุนขององคกร  manufacturers  and  empirically  tests  their  relation­  ships with organizational performance.  ความสั มพั นธ ระหว างองค กร การประสานงานภายในโซ  Data  for  the  study  were  collected  from  294  อุ ปทาน การจ า งบุ คคลภายนอก (outsourcing) การบริ หาร  manufacturing  organizations  in  Thailand  and  the  relationships  proposed  in  the  research  model  were  สิ นค าคงคลั ง และการผลิ ตจํ านวนมากตามความต องการ  tested  using  Person’s  correlation  analysis.  The  ของลูกค า (mass  customization)  รวมทั้ งทํ าการทดสอบหา  results  illustrate  the  significant  positive  relation­  ships  between  the  eight  SCM  characteristics  and  ความสั มพันธ ระหวางกลยุ ทธทั้ง 8 ประการดั งกลาวกับผล  organizational  performance.  This  indicates  the  ประกอบการขององคกร  importance  of  these  SCM  strategic  characteristics  which  firms  need  to  develop  and  implement  การศึกษาวิจัยนี้ ไดทําการเก็บรวบรวมขอมูลจากผูผลิต  effectively in order to maximize organizational per­  formance.  The  findings  reveal  that  organizational  ในประเทศไทยจํานวน 294 ราย และไดใชการวิเคราะหความ  flexibility  has  the  strongest  relationship  with  per­  สัมพั นธ แบบ Pearson  เพื่ อทดสอบหาความสั มพั นธ ที่ นํ า  formance.  Therefore,  it should  be  a top  priority  of  management  in  SCM  implementation.  Moreover,  เสนอในแบบจํ าลองของงานวิจั ย (research  model) ผลการ  firms need to communicate, coordinate, collaborate,  ทดสอบชี้ ให เ ห็ น ว า กลยุ ท ธ ก ารบริ หารโซ อุ ปทานทั้ ง 8  and  build  trusting  relationship  among  members  of  the  supply  chain  network,  as  well  as  implement  มีความสัมพันธเชิงบวกกับผลประกอบการขององคกรอยาง  outsourcing,  (just­in­time)  inventory,  and  mass  มีนัยสําคัญ ซึ่งแสดงวากลยุทธการบริหารโซอุปทานดังกลาว  customization strategy in order to improve long­term  performance of the  individual organization and  the  เปนสิ่งจําเปนที่องคกรจะตองพัฒนาขึ้นและนําไปใชอยางมี  supply  chain  as  a  whole.  The  study  helps  manu­  ประสิทธิ ภาพ เพื่ อทํ าให องคกรมีผลประกอบการสูงที่ สุ ด  facturers  in  the  development  and  implementation  of  effective  SCM  which  is  a  key  to  sustaining  ผลงานวิ จั ย นี้ ยั ง ชี้ ใ ห เ ห็ น ว า ความยื ด หยุ น ขององค ก รมี  competitiveness in today’s globalizing economy.  ความสั มพั น ธ อ ยา งใกลชิด ที่ สุ ดกั บ ผลประกอบการของ  องคกร ดังนั้น ในการนํากลยุทธโซอุปทานไปใช ผูบริหาร  จึงควรให ความสํ าคั ญสูงสุด กับ ความยื ดหยุนขององคก ร  นอกจากนี้ การติดตอสื่อสาร การประสานงาน การใหความ  *  Prof. Dr. Sang M. Lee  รวมมือ และการสรางความไววางใจระหวางสมาชิกทังหมด  ้ Dissertation Advisor  ในเครื อ ข า ยของโซ อุ ป ทานก็ นั บ เป น สิ่ ง จํ า เป น สํ า หรั บ
  2. 2. องคกร อีกทั้งองคกรควรจัดใหมีการจางบุคคลภายนอกเขา  tional strategic characteristics of SCM will have an  impact on organizational performance:  มาดําเนินการแทน (outsourcing) รวมทั้งมีการบริหารสินคา  คงคลังโดยใชระบบ just-in-time และดําเนินการผลิตจํานวน  Organizational Performance  In  line  with  previous  research  in  the  field  of  มากตามความตองการของลูกคา (mass customization) เพื่อ  SCM,  this  study  measures  organizational  perfor­  mance using  the respondent’s  perception of  perfor­  ปรับปรุงผลประกอบการขององคกรในระยะยาว รวมถึงผล  mance in relation to competitors.  The performance  ประกอบการของโซอุปทานโดยรวม การศึกษานี้มีสวนชวย  measures employed in this study, which are treated  as  one  composite  construct  (Sanders  and  Premus,  ผูผลิตในการพัฒนากลยุทธการบริหารโซอุปทานและนํ า  2005), include market share, profit margin on sales,  กลยุทธไปใชอยางมีประสิทธิภาพ ซึ่งเปนปจจัยหนึ่งในการ  return on investment (ROI), growth in market share,  growth in sales per employee, and overall competitive  รักษาความไดเปรียบในการแขงขันภายใตภาวะเศรษฐกิจ  position.  โลกาภิวัฒนในปจจุบัน  Strategic  Characteristics  of  Supply  Chain  Management  Intra­and Inter­organizational Communication  INTRODUCTION  Chu (2006) found that communication is one of  Supply chain management (SCM) is an important  the factors that directly and positively affects trust in  issue  facing  many  organizations  worldwide.  SCM  is  supply chain partnership.  Simatupang, Wright, and  an important area that helps maximize competitiveness  Sridharan (2002) found that information technology  and  profitability  for  the  company  as  well  as  other  (IT) such as the Internet, intranet, software applica­  supply  chain  members  which  integrate  and  coordi­  tion  packages  and  decision  support  system  can  be  nate  across  their  whole  extended  network  (Lambert  applied  to  facilitate  information  sharing  with  cus­  and  Cooper,  1998).  Managing  the  supply  chain  has  tomers  and  partners,  and  optimization  of  supply  become  a  way  of  improving  competitiveness  by  chain  performance.  They  added  that  information  reducing uncertainty and enhancing customer service.  sharing  provides  necessary  visibility  of  a  global  Not all firms are successful in achieving a higher  scope to enable better decisions to be made in order  level  of  performance  even  if  they  have  implemented  to  maximize  the  total  profit.  SCM  is  a  business  the  SCM  concepts.  In  order  for  firms  to  succeed,  approach  grounded  in  cooperation  not  only  across  survive,  and  sustain  their  competitive  positions,  all functional areas within the firm, but also across  certain  characteristics  of  SCM  have  to  exist.  This  the  organizational  boundaries  in  the  supply  chain.  research  tries  to  identify  the  characteristics  that  bring  Thus,  based  on  the  above  literature,  the  first  set  of  or  create  strategic  advantages  to  Thai  manufacturers  hypotheses for this study is as follows:  as  well  as  help  them  sustain  their  competitive  H1. There  is  a  positive  relationship  between  advantages  and  maximize  performance.  In  the  long  maintaining  effective  communication  within  an  run, these SCM characteristics add value to the firms,  organization and organizational performance.  their stakeholders, and their supply chain partners.  H5. There  is  a  positive  relationship  between  maintaining effective communication channels across  supply chain partner organizations and organizational  LITERATURE REVIEW  performance.  The  rapidly  changing  environments,  coupled  Organizational Flexibility  with  the  move  of  competition  from  “among  As diversity and uncertainty in the environment  organizations”  to  “between  supply  chains”,  have  increases, companies are responding by adding flexi­  resulted in a great challenge in managing an effective  bility  as  a  dimension  to  their  operation  strategies  SCM practice in the hope of reducing supply chain  (Sanchez and Perez, 2005).  In addition, firms need to  costs, securing competitive advantage and improving  be  able  to  adapt  their  supply  chain,  as  a  whole,  to  organizational  performance.  Kuei,  Madu,  and  Lin  meet emergent customer needs (Schmitz and Platts,  (2001) present an empirical study of the relationship  2004).  Matchette and Lewinski (2006) added that an  between supply  chain management  and  operational  organization  must  ensure  that  it  builds  sufficient  performance.  Li  et  al.  (2006)  supported  the  belief  flexibility into its supply chain practices, technologies  that  SCM  practices  have  direct  impacts  on  com­  and organization structures so that it can fully meet  petitive advantage and organizational  performance.  customer expectations and quickly capitalize on new  Their findings indicated that SCM practices produce  revenue opportunities which results in higher organi­  competitive advantage to the organization which will,  zational  performance.  It  is  therefore  hypothesized  in turn, lead to improved organizational performance.  that:  Drawing from previous literature, this research  H2: There  is  a  positive  relationship  between  proposes that the following intra­and inter­organiza­  organizational  flexibility  and  organizational  per­  formance.
  3. 3. Mass Customization Manufacturing Strategy  multi­organization  environment,  focus  is  given  to  According  to  Li  et  al.  (2006),  postponement,  collaboration  and  feasible  ways  to  coordinate  the  which  is  one  of  the  central  features  of  mass  network.  Strategic  partnership,  which  emphasizes  customization, needs to match the type of products,  long­term  association  and  encourages  mutual  market  demand  of  a  company,  and  structure  or  planning and problem solving, promotes significant  constraints  within  the  manufacturing  and  logistics  ongoing  benefits  and  is  critical  to  supply  chain  system.  The  adoption  of  postponement  may  be  success (Li et al., 2006).  Tight integration with cus­  appropriate  under  the  following  conditions:  inno­  tomers and suppliers including process and informa­  vative  products;  products  with  high  monetary  tion integration are found to enable organizations in  density, high specialization and wide range; markets  achieving  profitable  growth  and  high  performance  characterized  by  long  delivery  time,  low  delivery  (Matchette  and  Lewinski,  2006).  Therefore,  this  frequency and high demand uncertainty; and manu­  study hypothesizes that:  facturing or logistics systems with small economies  H7: There  is  a  positive  relationship  between  of scales and no need for special knowledge.  strategic  coordination  among  supply  chain  partner  Therefore, this dissertation hypothesizes that  organizations and organizational performance.  H3: There  is  a  positive  relationship  between  a  strategy  for  mass  customization  and  organizational  Outsourcing  performance.  Wu,  Li,  Chu  and  Sculli  (2005)  contended  that  effective use of outsourcing enables an organization  Inventory Management  to  focus  on  a  limited  set  of  strategically  important  SCM can benefit from applying a JIT  perspec­  tasks  and  will  in  turn  lead  to  continuous  enhance­  tive.  Claycomb,  Germain,  and  Droge  (1999)  found  ment  of  its  core  competencies.  Outsourcing  of  that  total­system­JIT  is  positively  related  to  finan­  a  company’s  non­core  competencies  should  result  cial results.  Many  studies  also point  to  the  positive  in  cost  reduction  and  shorter  lead­times.  To  so  impact  of  JIT  implementation  on  performance  achieve,  a  company  needs  to  concentrate  on  its  (Gunasekaran,  1999;  Kristensen,  Dahlgaard,  Kanj,  own  capabilities  and  core  competencies  and  use  and Juhl, 1999; White, Pearson, and Wilson, 1999;  outsourcing as  a means  for efficient  exploitation  of  Nakamura, Sakakibara, and Schroeder, 1998).  In line  available resources (Dekkers, 2000).  The extensive  with  previous  studies,  the  following  hypothesis  is  use  of  outsourcing  strategy  has  enabled  companies  tested in this dissertation:  to achieve outstanding performance (McIvor, 2003).  H4: There  is  a  positive  relationship  between  Therefore, this study hypothesizes that:  effective  JIT  inventory  management  and  organiza­  H8: There  is  a  positive  relationship  between  tional performance.  outsourcing arrangement and organizational perfor­  mance.  Inter­organizational Relationships  Effective  SCM  can  be  achieved  through  selecting the right partners and then establishing the  RESEARCH METHODOLOGY  right relationship with them.  Trust and commitment  In  developing  measures,  this  study  adapted  are essential for long­term cooperation.  McAllister  existing scales from previous literature.  In addition,  (1995)  suggested  that  trust  enables  members  of  in­depth  interviews  were  conducted  with  SCM  supply chain network to rely on each other.  Doney,  academicians and executives of some manufacturers  Cannon, and Mullen (1998) added that trust promotes  to  gather  information  on  current  SCM  in  Thailand  collaboration,  flexibility,  risk  taking,  shared  infor­  and  other  information  helpful  in  the  questionnaire  mation  and  shared  resources.  Lack  of  trust  is  the  design.  Multiple items were used for each construct  greatest  obstacle  to  the  advancement  of  supply  in  an  effort  to  increase  construct  reliability  (Kim,  chain collaboration (Polrier, 1999).  Many researchers  2003).  have  suggested  that  effective  inter­organizational  A preliminary  survey  was conducted  in  person  relationships  help  lower  transactional  costs  (Hiede  with  20  executives  responsible  for  SCM  in  their  and John, 1990; Gulati, 1995), thus results in improved  organizations. The Cronbach’s Alpha for each con­  organizational  performance.  This  study  proposes  struct  was  checked  to  ensure  that  the  reliability  that:  values  were  all  greater  than  0.70,  which  is  con­  H6: There  is  a  positive  relationship  between  sidered to be the acceptable level (Nunnally, 1978).  good relationship management among supply chain  The  final  version  of  the  questionnaire  was  partner  organizations  and  organizational  perfor­  distributed  by  mail  to  randomly  selected  1,119  mance. manufacturers in Thailand.  Supply Chain Coordination  Rudberg and Olhager (2003) indicated that the  ASSESSING VALIDITY  network  becomes  more  complex  as  more  organi­  Before  conducting  data  analyses  to  test  the  zations  are  involved  in  the  supply  chain.  In  this  hypotheses  and  answer  the  research  questions,  a
  4. 4. factor  analysis  was  conducted  to  investigate  the  ASSESSING RELIABILITY  validity of each construct.  Through a measurement  The reliabilities of each SCM characteristic and  purification process, items with factor loadings less  organizational  performance  were  assessed  with  than 0.5 were omitted from the analyses to increase  Cronbach’s  Alpha.    It  appears  that  the  reliability  construct validity (Kim et al., 2005).  values  for  all  constructs  ranged  from  0.88  to  0.93,  which are far above the generally acceptable level of  0.70 (Nunnally, 1978).  RESULTS OF THE HYPOTHESIS TESTING  Independent Variables  Intra­Organization  Dependent Variables  ●  Intra­organizational communication  Organizational  Performance  *  H.1     0.545  ●  Market share  ●  Organizational flexibility *  H.2     0.573  ●  Mass customization manufacturing strategy  ●  Profit margin  *  H.3     0.234  on sales  ●  Inventory management  *  H.4     0.464  ●  ROI  Inter­Organization  ● Inter­organizational communication  *  H.5     0.387  ●  Growth in  market share  ● Inter­organizational relationships  *  H.6    0.480  ●  Growth in sales  per employee  *  ●  Supply chain coordination  H.7    0.427  ● Overall  competitive  ●  Outsourcing  *  H.8    0.413  position  Figure1:  Hypothesis test results  In order to test the research hypotheses, Pearson’s  tional  performance  is  supported  with  a  correlation  correlation coefficients were calculated between each  coefficient of 0.545 ( p < 0.01).  SCM characteristic and organizational performance.  2) The  results  reveal  that  organizational  flexi­  These  coefficients  measure  the  strength  of  a  linear  bility  is  positively  related  to  organizational  perfor­  relationship between two quantifiable variables (Theo­  mance  as  stated  in  Hypothesis  2.  Therefore,  Hypo­  dorakioglou, Gotzamani,  and Tsiolvas,  2006).  Cor­  thesis  2  is  strongly  supported  with  a  correlation  relation results of Pearson’s coefficient are presented  coefficient of 0.573 (p < 0.01).  in Table 4.10.  The findings and tests of hypotheses  3) Hypothesis  3  is  also  supported  with  a  cor­  related to these relationships are summarized below:  relation coefficient of 0.234 (p < 0.01).  This indicates  1) Hypothesis  1  which  states  that  there  is  a  that  mass  customization  manufacturing  strategy  is  positive  relationship  between  maintaining  effective  positively correlated with organizational performance.  communication within an organization and organiza­  4) Hypothesis  4,  which  claims  that  there  is  a 
  5. 5. positive relationship between effective JIT inventory  7) Hypothesis  7  is  also  supported  with  a  cor­  management and organizational performance, is sup­  relation coefficient of 0.427 (p < 0.01).  This indicates  ported; the correlation coefficient is 0.464 (p < 0.01).  that  strategic  coordination  among  supply  chain  5) Hypothesis 5 which postulates  that there is  a  partner  organizations  is  positively  correlated  with  positive  relationship  between  maintaining  effective  organizational performance.  communication channels across supply chain partner  8) Hypothesis  8,  which  claims  that  there  is  a  organizations and organizational performance is also  positive  relationship  between  outsourcing  arrange­  supported with a correlation coefficient of 0.387 (p <  ment  and  organizational  performance,  is  supported;  0.01).  the correlation coefficient is 0.413 (p < 0.01).  6) Inter­organizational  relationships  which  is  According to the results, all SCM characteristics  expected to have a positive relationship with organi­  proved  to  be  substantially  and  positively  correlated  zational  performance,  according  to  Hypothesis  6,  is  with organizational performance.  supported with a correlation coefficient of 0.480 (p <  0.01).  Table 1: Proposed hypotheses and test results  Hypothesis  Pearson  There is a positive relationship between:  Correlation  Results  Coefficient  H1: maintaining effective communication within  0.545**  Supported  an organization and organizational performance.  H2: organizational flexibility and organizational performance.  0.573**  Supported  H3: a strategy for mass customization   manufacturing  0.234**  Supported  strategy and organizational performance.  H4: effective JIT inventory management and organizational  0.464**  Supported  performance.  H5: maintaining effective communication channels across  0.387**  Supported  supply chain partner organizations and organizational  performance.  H6: good relationship management among supply chain  0.480**  Supported  partner organizations and organizational performance.  H7: strategic coordination among supply chain partner  0.427**  Supported  organizations and organizational performance.  H8: outsourcing and organizational performance.  0.413**  Supported  Notes:   **Correlation is significant at the 0.01 level (p < .01)  The  above  results  provide  empirical  support  to  In  order  to  examine  the  simultaneous  relation­  the  research  hypotheses  as  they  confirm  that  SCM  ships  of  SCM  characteristics  on  organizational  per­  characteristics are positively related to organizational  formance,  a  stepwise  multiple  regression  analysis  performance.  Organizational flexibility is proved to  was performed.  have the  most significant  correlation with  organiza­  The  results  of  the  regression  analysis  illustrate  tional performance, followed by intra­organizational  that organizational flexibility, inter­organizational rela­  communication.  The  results  also  reveal  that  mass  tionships, outsourcing, and intra­organizational com­  customization  manufacturing  strategy  has  the  least  munication  are  positively  related  to  organizational  correlation with organizational performance.  performance.
  6. 6. Table 2: The coefficient of the relationship between SCM characteristics and organizational performance.  a  Coefficients  Unstandardized  Standardized  Coefficients  Coefficients  Model  t  Sig.  B  Std.  Beta  Error  Organizational flexibility  .257  .070  .288  3.695  .000  Inter­organizational relationships  .152  .056  .160  2.692  .008  Outsourcing  .113  .039  .151  2.857  .005  Intra­organizational communication  .148  .075  .156  1.982  .048  Adjusted R Square = 0.381  DISCUSSION  communication.  Information  technology  (IT)  such  The  findings  from  both  Pearson’s  correlation  as the Internet, intranet, and ERP can be applied to  analysis and multiple regression analysis show  that  promote  both  internal  and  external  collaborative  organizational  flexibility  has  the  strongest  signi­  relationships  by  facilitating  information  sharing  ficant relationship with organizational performance.  among members of the supply chain network. Myhr  It  is  therefore  important  that  firms  pay  particular  and  Spekman  (2005)  contended  that  firms  should  attention to all dimensions of flexibility within their  be  encouraged  to  continue  investing  in  electronic  organizations  as  they  have  a  significant  positive  solutions  to  achieve  collaborative  supply­chain  impact on customer satisfaction (Zhang et al., 2002).  partnerships,  at  the  same  time  as  they  build  trust­  These flexibility dimensions include product develop­  based  foundations  on  which  partnerships  can  truly  ment flexibility—the ability to introduce and launch  flourish.  This  research  validates  the  previous  new  products  and  to  modify  product  quickly;  findings  of  the  positive  impact  of  supply  chain  manufacturing  flexibility—the  ability  of  an  organi­  collaboration  and  intra­  and  inter­organizational  zation  to  manage  manufacturing  resources  and  communication on performance (Bagchi and Larsen,  uncertainty  to  meet  various  customer  demands;  2005;  Li  et  al.,  2006;  Sanders  and  Premus,  2005).  logistic flexibility—the ability of the organization to  In  order  to  survive  in  today’s  global  market;  firms  respond  quickly  to  customer  needs  in  delivery,  need to establish strategic alliances and partnerships  support  and  services;  and  spanning  flexibility—the  with suppliers and customers.  Zailani and Rajagopal  ability  of  the  organization  to  provide  horizontal  (2005)  suggested  that  manufacturing  strategy  is  information  and  connections  across  supply  chain  needed  to  be  aligned  across  the  supply  chain  net­  (Nair, 2005).  work, not just inside organizations.  Partnering and  The results have shown that inter­organizational  forming  alliances  benefit  the  vertical  integration  relationships  and  intra­organizational  communica­  without even taking over companies.  It is therefore  tion are important  predictors of organizational  per­  important to emphasize on long­term strategy asso­  formance of Thai manufacturers.  This indicates that  ciated  with  developing  the  supplier  and  customer  collaboration  and  communication  among  supply  base.  In  the  current  globalizing  environment,  chain  members  is  required  to  effectively  and  materials  and  components  are  sourced  worldwide.  efficiently  satisfy  the  needs  of  customers.  Firms  Inter­organizational  relationships  allow  firms  to  be  must ensure that all members of the supply chain are  more  responsive  to  the  fast  changing  needs  of  able  to  cooperate,  communicate,  and  use  shared  customers.  They  also  help  increase  speed  which  information  that  enable  better  decision  making,  becomes  the  highest  priority  in  sustaining  com­  lower  operating  cost,  improved  productivity  and  petitiveness in the marketplace.  customer  relationships  which  result  in  higher  This  study  also  finds  that  outsourcing  has  a  performance. Supply chain collaboration and  infor­  significant positive relationship with organizational  mation  sharing  is  a  vital  contribution  to  cost­  performance.  It  confirms  the  argument  that  out­  reduction.  In order for supply chain partnerships to  sourcing enables firms to enhance their performance  become  truly  collaborative  in  nature,  trust  is  a  through  better  product  quality,  lower  inventory  necessary  characteristic  (Spekman,  Kamauff  and  level,  lower  production  cost,  elimination  of  pro­  Myhr,  1998).  Previous  research  has  suggested  duction  bottleneck  and  punctual  delivery  (Wu,  Li,  that constant communication is essential in building  Chu,  and  Sculli,  2005).  This  suggests  that  firms  trust  among  supply  chain  members  (Myhr  and  must compete as integrated entities across suppliers  Spekman, 2005).  Moreover, effective collaboration  and  customers  by  taking  advantage  of  lower  cost  can  now  be  achieved  through  the  use  of  digital  economies.  The use of just­in­time system with out­
  7. 7. sourcing  partners  has  proved  to  help  reduce  lead­  processes  will  experience  deterioration  in  their  time,  improve  overall  productivity  and  on­  time  competitive  positions  relative  to  those  competitors  delivery  rate  (Zailani  and  Rajagopal,  2005;  Noori,  who  emphasize  supply  chain  proficiency  (Tracey,  2004).  Outsourcing allows firms to focus more fully  Lim, and Vonderembse, 2005).  Therefore, manage­  on their core competences which can enhance their  ment  needs  to  provide  proper  training  to  cultivate  competitive position and overall performance.  individuals’  competence  and  develop  proficient  The mass customization manufacturing strategy  employees to work within a SCM philosophy.  is  found  to  have  the  weakest  relationship  with  organizational performance.  This is due to the fact  that  it  is  a  relatively  new  concept  to  Thai  manu­  LIMITATIONS  AND  RECOMMENDATIONS  facturers and it does not apply to all industry types.  FOR FUTURE RESEARCH  Future  research  may  include  other  SCM  characteristics  that  were  not  covered  in  this  study  MANAGERIAL IMPLICATIONS  and should seek to utilize multiple respondents from  The results of this study reveal that SCM should  each organization to enhance the research findings.  be  a  high  priority  interest  for  top  management  of  Future research should bring competitive advantage  firms  striving  for  excellence.  This  study  provides  into  the  research  model  and  investigate  the  impact  guidelines  for  firms  in  the  adoption  and  imple­  of these SCM characteristics on competitive advan­  mentation  of  SCM  in  their  organizations.  The  tage and organizational performance. In addition, it  results  reveal  that  not  every  SCM  characteristics  could  be  conducted  in  other  countries  and  cross­  is  equally  related  to  organizational  performance.  national  comparisons  could  provide  a  fruitful  field  Some  of  these  characteristics  including  organiza­  of research endeavor.  tional  flexibility,  inter­organizational  relationships,  intra­organizational communication, and outsourcing  are  found  to  be  significant  determinants  of  organi­  CONCLUSION  zational performance.  Thus, firms should emphasize  This  study  demonstrates  the  importance  of  on  these  characteristics  in  the  implementation  of  SCM for manufacturing firms.  It provides empirical  SCM.  justification  for  a  framework  that  identifies  eight  To  ensure  that  flexibility  exist  in  the  organi­  strategic  characteristics  of  SCM  and  finds  their  zations,  firms  need  to  identify  the  required  flexi­  positive  relationships  with  organizational  perfor­  bility types and implement flexibility strategy within  mance.    The  findings  contribute  to  the  knowledge  the supply chain system. Strategic flexibility can be  in the field of SCM by providing a comprehensive set  supported through  the use  of advanced  information  of supply chain characteristics with a different  per­  technologies such as the Internet, ERP and EDI.  spective  compared  to  previous  SCM  literatures.    A  Effective  SCM  in  the  new  competition  with  valid and reliable instrument was used and statistical  ongoing  globalization  of  markets  and  operations  analyses were performed in this study.  It was found  suggests  establishment  of  long­term  and  trusting  that  the  key  to  a  firm’s  success  is  to  develop  and  relationships  among  supply  chain  partners  who  implement the four strategic characteristics of SCM  work jointly together from the strategic level to the  including  organizational  flexibility,  inter­organiza­  functional  level  and  make  their  success  inter­  tional relationships, outsourcing, and intra­organiza­  dependent  (Theodorakioglou  et  al,  2006).  Esta­  tional  communication.  The  positive  relationships  blishing  effective  communication  channels  among  between  these  SCM  characteristics  and  organiza­  supply  chain  partners  enables  the  entire  supply  tional performance are warranted in this study.  chain to have quick response and flexibility to meet  the changing needs of the marketplace. Information  technologies  (IT)  can  facilitate  accurate,  frequent,  REFERENCES  real time and seamless exchange of information, both  Avlonitis,  G.  J.  &  Karayanni,  D.  A.  (2000).  The  intra­  and  inter­organizationally.  Therefore,  firms  impact  of  internet  use  on  business­to­business  should  consider  investing  in  IT  that  promotes  col­  marketing: examples from American and  Euro­  laboration both internally and across enterprises.  pean  companies. Industrial Marketing Manage­  Effective  use  of  outsourcing  allows  firms  to  ment, 29, 441­500.  focus  on  their  core  competencies  while  taking  Bagchi,  P.  K.,  &  Skjoett­Larsen,  T.  (2005).  Supply  advantage of the lower cost economies which leads to  chain  integration:  a  European  survey.  The  higher performance.  However, management should  International Journal of Logistics Management,  make  outsourcing  decision  carefully  by  taking  into  16(2), 275­294.  consideration  the  risks  of  disclosing  core  techno­  Berger, C., & Piller,  F. (2003). Mass customization.  logies or competencies to outsourcing suppliers.  IEE Manufacturing Engineer, 8/9, 42­45.  It  is  apparent  that  SCM  capabilities  should  be  Brown,  S.,  &  Bessant,  J.  (2003).    The  manufacturing  regarded as a proprietary resource that aids the firm  strategies­capabilities  links  in  mass  customization  in obtaining competitive advantage and higher per­  and  agile  manufacturing–An  exploratory  study. formance. Firms that do not implement supply chain 
  8. 8. International  Journal  of  Operations  and  Pro­  Gillyard,  A.  E.  (2003).  Supply  Chain  Management.  duction Management 23(7), 707­730.  UMI’s  Dissertation  Abstracts  database,  Michigan  Chandra,  C.,  &  Kumar,  S.  (2000).  Supply  chain  State University.  management in theory and practice: A passing fad  Goldbach,  M.  (2003).    Coordinating  interaction  in  or a fundamental change?. Industrial Management  supply  chains—the  example  of  greening  textile  & Data System, 100(3/4), 100­113  chains. In Seuring,  S., Muller,  M., Goldbach,  M.,  Chang,  D.,  and  Lee,  S.  M.  (1996).  The  impact  of  & Schneidewind,  U.  (Eds.), Strategy  and  Organi­  critical  success  factors  of  JIT  implementation  on  zation  in  Supply  Chains  (pp.  48­63).  New  York:  organization  performance.  Production  planning  Physica­Verlag Heidelberg.  and control, 7(3), 329­338.  Golicic,  S.  L.,  Davis,  D.  F.,  McCarthy,  T.  M.,  &  Chu,  S.  Y.  (2006).  Exploring  the  relationships  of  Mentzer, J. T. (2002).  The impact  of  e­commerce  trust and  commitment  in supply  chain  manage­  on  supply  chain  relationships.  International  Jour­  ment.  The  Journal  of  American  Academy  of  nal  of  Physical  Distribution  &  logistics,  32(10),  Business, 9(1), 224­228.  851­871.  Claycomb, C., Germain, R., & Droge, C. (1999). Total  Gulati,  R.  (1995).  Does  familiarity  breed  trust?  The  system  JIT  outcomes:  inventory  organization  and  implications  of  repeated  ties  for  contractual  financial effects. International Journal of Physical  choice  in  alliances.  Academy  of  Management  Distribution and Logistics, 29, 612­630.  Journal. 38(1), 85­112.  Collis, D. J. (1991).  A resource­based analysis of global  Gunasekaran, A. (1999). Just­in­time purchasing: an  competition:  the  case  of  the  bearings  industry.  investigation  for  research  and  applications.  Strategic Management Journal, 12.  International Journal of Production Economics,  Daniel, J. S. R., & Rajendran, C. (2003). A simulation­  59(1­3), 77­84.  based genetic algorithm for inventory  optimiza­  Gunasekaran, A. (2004).  Editorial: Special issue on  st  tion  in  a  serial  supply  chain.  International  supply  chain  management  for  the  21  century  Transactions in Operational Research, 12, 101­  organizational  competitiveness.  International  127.  Journal of Production Economics. 87(3), 209­212.  David, I., & Eben­Chaime, M. (2003).  How far should  Handfield,  R.  B.,  &  Nichols  Jr.,  E.  L.    (1999).  JIT  vendor­buyer  relationships  go?  International  Introduction to supply chain management.  Upper  Journal of Production Economics, 81­82, 361­368.  Saddle River, NJ: Prentice­Hall.  Dekkers,  R.  (2000).  Decision  models  for  outsourcing  Handfield, R. B., & Nichols Jr., E. L. (2002). Supply  and  core  competencies  in  manufacturing.  Inter­  chain redesign: Transforming supply chains into  national Journal of Production Research, 38 (17),  integrated  value  systems.  Upper  Saddle  River,  4085­4096.  NJ: Prentice Hall.  Domberger, S. (1998). The contracting organization: A  Hiede, J. B., & Jonh, G. (1990). Alliances in industrial  strategic  guide  to  Outsourcing.  Oxford:  Oxford  purchasing:  the  determination  of  joint  action  in  University Press.  buyer­supplier  relationship.  Journal  of  Marketing  Doney, P. M., Cannon, J. P., & Mullen, M. R. (1998).  Research, 27, 24­36.  Understanding the Influence of national culture on  Kannan, V. R., & Tan, K. C. (2002). Just in time, total  the development of trust. Academy of Management  quality  management,  and  supply  chain  manage­  Review, 23(3), 601­620.  ment: understanding their linkages and impact on  Easton, R.  J.,  &  Zhang,  T.  B.  (2002). Supply  chain  in  business performance. The International Journal of  Asia:  Challenges  and  opportunities.  (http://www.  Management Science, 33, 153­162.  accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=services  Kassim,  N.  M.,  &  Zain,  M.  (2004).  Assessing  the  scmscm_thought_asia.xml).  Measurement  of  Organizational  Agility.  The  Fawcett,  S.  E.,  Magnan,  G.  M.,  &  Williams,  A.  J.  Journal  of  American  Academy  of  Business,  (2004). Supply chain trust is within your grasp.  March, 174­177.  Supply Chain  Management Review,  March,  20­  Keah,  C.  T,  Steven,  B.  L.,  &  Joe,  l  D.  W.  (2002).  26.  Supply  chain  management:  a  strategic  perspec­  Feldmann,  M.,  &  Muller,  S.  (2003).  An  incentive  tive.  International  Journal  of  Operation  and  scheme  for  true  information  providing  in  supply  Production Management, 22(6), 614­631.  chains. Omega, 31(2), 63­73.  Kim,  D.  (2003).  The  impact  and  implications  of  Fynes,  B.,  Burca,  S.  D.,  &  Voss,  C.  (2005).  Supply  information  technology  for  supply  chain  manage­  chain relationship quality, the competitive environ­  ment  systems  on  channel  relationships  and  firm  ment  and  performance.  International  Journal  of  market performance. UMI’s Dissertation Abstracts  Production Research, 43(16), 3303­3320.  database, Michigan State  University.  Ghiassi, M., & Spear, C. (2003). Defining the internet­  Kim, D., Tamer, C. S., & Calantone, R. T. (2005).  The  based supply chain  System for mass customized  role  of  information  technology  in  supply­chain  markets. Computer & Industrial Engineering, 45,  relationships:  does  partner  criticality  matter?  17­41.  Journal  of  Business  and  Industrial  Marketing,  20(4­5), 1469­178.
  9. 9. Kittikanya, C.  (2001).  Electronic commerce: Uptake  McIvor, R. (2003).  Outsourcing: insights from the tele­  remains  relatively  slow.  Bangkok  Post  2000  communications industry.  Supply Chain Manage­  Year­End Economic Review.  http://www.bangkok  ment: An International Journal, 8(4), 380­394.  post.net/yereview2000/ecommerce.html.  McIvor, R. & Humphreys, P. (2004).  The implications  Kristensen, K., Dahlgaard, J. J., Kanj, G.K., & Juhl, H.  of  electronic  B2B  intermediaries  for  the  buyer­  J.  (1999).  Some  consequences  of  just­in­time:  supplier  interface.  International  Journal  of  results  from  a  comparison  between  the  Nordic  Operation & Production Management, 24(3), 241­  countries  and  East  Asia.  Total  Quality  Manage­  269.  ment and Business Excellence, 10, 61­71.  Merrifiled,  D.  B.  (2000).  Changing  nature  of  com­  Kuei, C., Madu, C. N., & Lin, C. (2001). The relation­  petitive advantage.  Research Technology Manage­  ship  between  supply  chain  quality  management  ment, 41(1), 41­45.  practices  and  organizational  performance.  Inter­  Moberg, C.R., Cutler, B.D., Gross, A., & Speh, T.W.  national  Journal  of  Quality  and  Reliability  (2002).  Identifying  antecedents  of  information  Management, 18(8­9), 72­864.  exchange  within  supply  chains.  Journal  of  Phy­  Lambert, D. M., & Cooper, M. C., (2000).  Issues in  sical  Distribution  and  Logistics  Management,  supply chain management. Industrial marketing  32(9), 70­775.  Management, 29, 65­83.  Myhr,  N.  &  Spekman,  R.  E.  (2005)  Collaborative  Lawson,  R.  (2003).  How  supply  network  operations  supply­chain  partnerships  built  upon  trust  and  strategies  evolve  composition,  competitive  pri­  electronically  mediated  exchange.  Journal  of  orities and customization.  International Journal of  Business  &  Industrial  Maketing,  20(4/5),  179­  Physical Distribution & Logistics, 33(1), 75­91.  186.  Lee, H. L. (2000). Creating value through supply chain  Nair, A. (2005). Linking manufacturing postponement,  integration.  Supply Chain Management Review,  centralized  distribution  and  value  chain  flexibility  4(4), 30­36.  with  performance.  International  Journal  of  Pro­  Lee, S. M., Olson, D. L., Trimi, S., & Rosacker,  K.  duction Research, 43(3), 447­763.  M.  (2005).  An  integrated  method  to  evaluate  Nakamura,  M.,  Sakakibara,  S.,  &  Schroeder,  R.  business process alternatives.  Business Process  (1998).  The  adoption  of  just­in­time  manu­  Management Journal, 11(2), 198­212.  facturing methods at U.S. ­ and Japanese­owned  Levary,  R.  R.  (2000).  Better  supply  chains  through  plants:  some  empirical  evidence.  IEEE  Trans.  information technology. Industrial Management,  Engineering Management, 45, 230­240.  42(3), 24­30.  Noori,  H.  (2004).  Collaborative  Continuous  improve­  Lim, T., & Vonderembse, M. A. (2005). The impact  ment  programs  in  supply  chain.  Problems  and  of  supply­chain  management  capabilities  on  Perspectives in Management, 2, 228­245.  business performance.  An International Journal,  Nunnally, J. (1978).  Psychometric theory.  New York:  10(3), 171­191.  McGraw­Hill.  Lin,  C.,  &  Tseng,  H.,  (2006).  Identifying  the  pivotal  Ouyang, L. Y., & Wu, K. S. (1997).  Mixture inventory  role  of  participation  strategies  and  information  model  involving  variable  leadtime  with  a  service  technology application for supply chain excellence.  level  constraint.  Computers  &  Operations  Industrial Management and Data Systems, 106(5),  Research, 24, 875­882.  739­756.  Patterson, K. A., Grimm, C. M., & Coris T. M. (2003).  Li, S., Ragu­Nathan, B., Ragu­Nathan T.S., & Rao, S.  Adopting  new  technologies  for  supply  chain  S. (2006). The impact of supply chain management  management.  Transportation Research Part E, 95­  practices  on  competitive  advantage  and  organiza­  121.  tional  performance.  The  International  Journal  of  Patnayajuni, R., Rai, A., & Seth, N. (2006). Relational  Management Science, 34, 107­124.  Antecedents of Information Flow integration for  Liu, T.,  Ding,  F.  Y.  & Lall,  V.  (2000).  Using  data  Supply Chain Coordination. Journal of Manage­  envelopment  analysis  to  compare  suppliers  for  ment Information Systems, 23(1), 13­49.  supplier  selection  and  performance  Pine, B. J., Bart, V., & Boynton, A. C. (1993).  Making  improvement.  Supply  Chain  Management:  An  mass  customization  work.  Harvard  Business  International Journal, 5(3), 143­192.  Review, 71(5), 108­117.  Marsh,  M.  (2000).  Optimizing  electronic  assemble.  Polrier,  C.  (1999).  Advanced  supply  chain  manage­  Electronic Business, 51.  ment. San Francisco: Berett­Koehler.  Matchette, B. J., & Lewinski, V. H. (2006).  How to  Prahinski,  C.,  &  Benton,  W.  C.  (2004).  Supplier  enable  profitable  growth  and  high  performance.  evaluations:  communication  strategies  to  improve  Supply  Chain  management  Review,  May­June  supplier  performance.  Journal  of  Operations  2006, 49­55.  Management, 22, 39­62.  McAllister, D. J. (1995).  Affect­and­cognition based  Presutti Jr., W. D. (2003). Supply management and e­  trust as foundations for interpersonal cooperation  procurement: Creating value added in the supply  in organizations. Academy of Management Review,  chain.  Industrial  Marketing  Management,  32,  38(1), 24­59.  219­226.
  10. 10. Quinn, J. B.  (1999).  Strategic outsourcing:  leveraging  International Journal of Physical Distribution &  knowledge  capabilities.  MIT  Sloan  Management  Logistics Management, 28(8), 50­630.  Review, 40(4), 9­21.  Su, J. C. P., Chang, Y., & Ferguson, M. (2005). Evalua­  Radjou,  N.  (2000).  Deconstruction  of  the  supply  tion  of  postponement  structures  to  accommodate  chain.  Supply Chain Management Review, 4(5),  mass  custiomization.  Journal  of  Operations  23­25.  Management, 23, 305­318.  Rai,  A.,  Patnayakuni,  R.,  &  Seth,  N.  (2006).  Firm  Tan,  K.C.,  Lyman,  S.  B.,  &  Wisner,  J.  D.  (2002).  performance impacts of digitally enabled supply  Supply  chain  management:  a  strategic  perspec­  chain  integration  capabilities.  MIS  Quarterly,  tive.  International  Journal  of  Operations  and  30(2), 225­246.  Production Management, 22(6), 31­614.  Robertson,  P.  W.,  Gibson,  P.  R.,  &  Flanagan  J.  T.  Tornatzky, L. G. & Fleisher, M. (1990). The process of  (2002).  Strategic  supply  chain  development  by  technological innovation. New York: Lexington.  integration  of  key  global  logistical  process  Tracey,  M.,  Lim,  T.,  &  Vonderembse,  M.  A.  (2005).  linkages.  International  Journal  of  Production  The  impact  of  supply­chain  management  Research, 40(16), 4021­4040.  capabilities on business performance. Supply Chain  Ronan, M. (2003).  Outsourcing: insights from the tele­  Management:  An  International  Journal,  10(3),  communications  industry.  Supply  Chain  Manage­  171­191.  ment: An International Journal, 8(4), 380­394.  Tracey, M., & Smith­Doerflein, K. A. (2001). Supply  Ross, D. F. (1997).  Competing through supply chain  chain  management:  what  training  professionals  management:  creating  market­winning  strategies  need  to  know.  Industrial  and  Commercial  through  supply  chain  partnerships.    New  York:  Training, 33(3), 99­103.  Chapman & Hall.  Venkatraman,  N.  (1997).    Beyond  outsourcing:  Rudberg, M.,  & Olhager,  J. (2003).  Manufacturing  Managing  IT  resources  as  a  value  center,  Sloan  networks  and  supply  chains:  An  operations  Management Review, 38(3), 51­64.  strategy perspective.  Omega (Oxford) 31(1), 29­  Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measure­  39.  ment of business performance in strategy research:  Sahay, B.  S.  (2003).  Understanding  trust  in  supply  a comparison of approaches. Academy of Manage­  chain relationships.  Industrial Management and  ment Review, 11(4), 801­814.  Data Systems, 103(8), 553­563  Vickery, S., Calantone, R., & Droge, C. (1999). Supply  Saengaram, C. (2002).  Control of I inbound Logistics  chain flexibility: an empirical study. The Journal of  by  Thai  Grocery  Retailers  for  Competitive  Supply Chain Management, 35(1), 16­24.  Advantages.  Unpublished  Dissertation.  Bangkok  White, R. E., Pearson, J. N., & Wilson, J. R. (1999).  University.  JIT manufacturing: a survey of implementations  Sanchez,  A.  M.,  &  Peres,  M.  P.  (2005).  Supply  chain  in  small  and  large  U.S.  manufacturers.  Manage­  flexibility  and  firm  performance:  A  conceptual  ment Science, 45, 1­15.  model  and  empirical  study  in  the  automotive  Williamson, O. E. (1985). The economic institutions  industry.  International  Journal  of  Operation  &  of  Capitalism:  Firms,  Markets,  and  Relational  Production Management, 25(7), 681­700.  Contraction. New York: Free Press.  Sanders, N.  R., &  Premus,  R. (2005).  Modeling  the  Woo, Y. Y., Hsu, S. L., & Wu, S. (2001). An integrated  relationship  between  firm  it  capability,  inventory model  for  a  single  vendor  and  multiple  collaboration,  and  performance.  Journal  of  buyers  with  ordering  cost  reduction.  International  Business Logistics, 26(1), 1­23.  Journal of Production Economic, 73, 203­215.  Schnniederjans,  M.  J.,  &  Cao,  Q.  (2002).  E­com­  Wu, F., Li, H. Z., & Chu, L. K., & Sculli, D. (2005).  merce operations management. Singapore: World  An  outsourcing  decision  model  for  sustaining  Scientific.  long­term performance.  International Journal of  Schmitz, J., & Platts, K. W. (2004).  Supplier logistics  Production Research, 43(12), 2513­2335.  performance  measurement:  Indications  from  a  Yang, J., & Pan J. C. (2004). Just­in­time purchasing;  study  in  the  automotive  industry.  International  an  integrated  inventory  model  involving  deter­  Journal of Production Economics, 89(2), 231­243.  ministic  variable  lead  time  and  quality  improve­  Sekaran, U. (2003).  Research methods for business:  ment  investment.  International  Journal  of  Pro­  th  A skill building approach  (4  ed.).  New  York:  duction Research, 42(5), 853­863.  John Wiley & Sons.  Zailani,  S.  &  Rajagopal,  P.  (2005).  Supply  chain  Shapiro, C.  (1989).  The theory  of  business  strategy.  integration  and  performance:  US  versus  East  Rand Journal of Economics, 20125­137.  Asian  companies.  Supply  Chain  Management,  Simatupang,  T.  M.,  Wright,  A.  C.,  &  Sridharan,  R.  10(5), 379­393.  (2002).  The knowledge of coordination for supply  Zhang, Q., Vonderembse, M A. & Lim, J. (2002). Value  chain integration.  Business  Process  Management  chain  flexibility:  a  dichotomy  of  capability.  Inter­  Journal, 8(3), 289­308.  national Journal of Production, 40 (3), 83­561. Spekman,  R.  E.,  Kamauff,  J.  W.  Jr  and  Myhr,  N.  (1998).  An  empirical  investigation  into  supply  chain management: a perspective on partnerships. 
  11. 11. Dr. Titinan Nakornsri received her Ph.D. in Business  Professor Dr. Sang M. Lee is currently the University  Administration  (Strategic  Management)  from  Bang­  Eminent  Scholar,  Regents  Distinguished  Professor,  kok  University  in  the  collaborative  program  with  Chair  of  the  Management  Department,  Executive  the University of Nebraska­Lincoln, U.S.A. in 2006, a  Director  of  the  Nebraska  Productivity  and  Entre­  M.B.A  in  Finance  from  University  of  San  Francisco,  preneurship  Center,  and  Director  of  the  Center  for  U.S.A. in 1989, and a B.S. in Business Administration  Albanian  Studies.  He  received  his  Ph.D.  degree  in  from  Kasetsart  University  in  1986.  She  has  been  Management from the University of Georgia in 1969.  working  as  an  Executive  Director  for  her  family  He also served as  Professor at Virginia  Poly­technic  business  including  Bangkok  Cable  Co.,  Ltd.—the  Institute  and  State  University  prior  to  coming  to  second  largest  electric  wire  and  cable  producer  in  the  University  of  Nebraska  in  1976.    Dr.  Lee  is  an  Thailand,  Bangkok  Polyester  Co.,  Ltd.,  and  Tawana  inter­nationally  known  expert  in  the  fields  of  deci­  Container Co., Ltd.  sion  sciences,  productivity  management,  and  global  business.  He  has  authored  or  co­authored  50  books,  mostly in the field of management. He has published  more  than  260  journal  articles,  and  750  original  papers.  He  helped  establish  the  Ph.D.  Program  in  Business  at  Bangkok  University,  Thailand.  He  is  a  frequent  consultant  and  trainer  for  a  number  of  business,  non­profit,  and  government  organizations  in the U.S. and abroad.

×