Presentación Modelo De Negocios

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Presentación sobre innovación en modelo de negocios con ejemplos chilenos

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Presentación Modelo De Negocios

  1. 1. Innovación:Diseñando modelos de negocio de alto impacto<br />Tadashi Takaoka<br /> TadashiTakaoka<br />
  2. 2. Club de Innovación<br />
  3. 3.
  4. 4. 4<br />¿Por qué es importante innovar?<br />¿Qué es un Modelo de Negocios?<br />¿Cómo diseñar un Modelo de Negocios?<br />
  5. 5.
  6. 6. 6<br />Nuevas tecnologías<br />Nuevas tendencias<br />Más consumidores...<br />...más exigentes<br />Globalización<br />Nuevos mercados<br />Especialización<br />Concentración<br />
  7. 7. En el juego del Market Share, las empresas de una misma industria tienden a igualarse<br />Telefonía Móvil<br />Retail<br />Farmacias<br />Automotriz<br />7<br />
  8. 8. En las industria hipercompetitivas, se producen guerras de precio y destrucción de valor<br />VALOR<br />PRECIO<br />0<br />COSTO<br />8<br />
  9. 9. Fuente: Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens<br />Market Creation: Innovar es crear valor relevante, único y blindado<br />Innovar es crear valor, mientras que la investigación y desarrollo (I+D) es crear conocimiento<br />9<br />
  10. 10. Intentarán COPIARTE<br />
  11. 11. DEFINIR EN QUE DESTACAR Y DESARROLLARLO 10.000 HORAS<br />
  12. 12. 12<br />¿Por qué es importante innovar?<br />¿Qué es un Modelo de Negocios?<br />¿Cómo diseñar un Modelo de Negocios?<br />
  13. 13. 13<br />Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio se desarrolla, permitiendo visualizar todos los componentes que permiten crear y capturar valor de forma sustentable<br />Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002) <br />
  14. 14. Relacionamiento<br />Propuesta de Valor<br />Modelo de Operación<br />¿Qué? <br />Clientes Target<br />Red de Valor<br />¿Quién? <br />¿Cómo? <br />¿Cuánto? <br />Estructura de Ingresos<br />Estructura de Costos<br />Canales<br />Capacidades<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />14<br />
  15. 15. Propuesta de Valor<br />¿Qué? <br />Clientes Target<br />¿Quién? <br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />15<br />
  16. 16.
  17. 17. 17<br />¿Por qué es importante innovar?<br />¿Qué es un Modelo de Negocios?<br />¿Cómo diseñar un Modelo de Negocios?<br />
  18. 18. Clientes Target<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />18<br />
  19. 19. 19<br />Atendiendo a los que nadie atendía<br />
  20. 20. 20<br />¿Qué es un cliente?<br />“En el comercioy el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el clientey quien consume, el consumidor”<br />A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona<br />Fuente: Análisis Innspiral<br />
  21. 21. Todos los clientes son diferentes<br />
  22. 22. Ejecutivas<br />
  23. 23. Tercera edad<br />
  24. 24. Pokemonas<br />
  25. 25. Jóvenes y deportistas<br />
  26. 26. ¿Existe alguna relación entre los diferentes segmentos analizados anteriormente?<br />Clientes target<br />26<br />
  27. 27. Clientes target<br />La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupos más pequeños<br />Mercado total<br />Segmento A<br />Segmento B<br />Factores de segmentación<br />Segmento C<br />Fuente: Análisis Innspiral<br />Cada segmento debe ser homogéneo entre sus integrantes y heterogéneo con respecto a los otros segmentos<br />27<br />
  28. 28. 28<br />Cuente el número de pases del Equipo Blanco<br />
  29. 29.
  30. 30. 30<br />Clientestarget<br />Para generar valor de alto impacto, debemos involucrarnos y comprender las necesidades latentes de los consumidores <br />Innovar desde los clientes<br />Foco en Exceder las Expectativas de los Clientes<br />Sorprender a los Clientes<br />(Exceder expectativas)<br />Descubrir necesidades no conocidas por el cliente<br />Necesidades Latentes<br />Búsqueda de Nuevos Negocios <br />Necesidades Explícitas Insatisfechas<br />Necesidades conocidas y entendidas por el cliente<br />Necesidades Explícitas Satisfechas<br />Propuestas de Valor en el mercado<br />Necesidades los clientes y consumidores<br />
  31. 31. Para innovar hay queobservaral cliente en sucontexto… …y descubrirsusnecesidadesaún no articuladas<br />ivera@INNSPIRAL.cl<br />www.INNSPIRAL.cl<br />Innovación en Modelos de Negocio – 2008<br />24<br />
  32. 32. 32<br />Bulldog: Gimnasios interactivos<br />PV<br />CT<br />Los jóvenes norteamericanos presentan altos índices de obesidad y sedentarismo, basando su entretenimiento en juegos electrónicos<br />Bulldog InteractiveFitnesscreó un gimnasio para niños basado en la entretención e interacción con juegos electrónicos<br />+<br />Desde sus inicios el año 2005, ya han abierto 9 sucursales en EE.UU. y han buscado expandirse a Canadá e Inglaterra<br />Fuente: Bulldog InteractiveFitness; BetterHealth USA, Islabit<br />
  33. 33. 33<br />¿Quiénes son nuestros clientes target?<br />
  34. 34. 34<br />Nombre del segmento:<br />Criterios de decisión de compra<br />Descripción (características, cantidad, costumbres, etc.)<br />Problemas y necesidades<br />Atributos que más valora<br />
  35. 35. Propuesta de Valor<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />35<br />
  36. 36. 36<br />Un diario para conversar<br />
  37. 37. Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral<br />Propuesta de valor<br />La propuesta de valor es la solución a las necesidades de los clientes a través de una combinación de producto/servicio y atributos<br />1<br />Precio<br /><ul><li>Ofrece una solución a los problemas de los clientes y consumidores que satisfagan sus necesidades
  38. 38. La propuesta de valor materializa la estrategia para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que se ofrece a los clientes
  39. 39. La propuesta de valor debe comunicar aquello lo que se espera de manera diferente que la competencia para sus clientes</li></ul>10<br />2<br />Customización<br />Novedad<br />3<br />9<br />Diseño<br />Calidad<br />Propuesta de valor<br />Conveniencia<br />Reducción de costos<br />4<br />8<br />Marca / Status<br />Reducción de riesgo<br />Desempeño<br />5<br />7<br />6<br />37<br />
  40. 40. 38<br />Propuesta de Valor <br />Precio<br />Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio<br />Aerolíneas LowCost<br />Nano, el auto de Tata<br />
  41. 41. 39<br />Propuesta de Valor <br />Novedad<br />PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente<br />Cirque duSoleil<br />Apple<br />
  42. 42. 40<br />Propuesta de Valor <br />Desempeño<br />Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores<br />Duracell<br />CAT – builttolast<br />
  43. 43. 41<br />Fuente: HarleyDavidson, Análisis Innspiral<br />Harley Davidson no vende simplemente motos a sus clientes, vende un estilo de vida<br />Atributos de la propuesta de valor: joven, rockero, sexo, rudeza, estilo de vida distinto<br />
  44. 44. Propuesta de Valor <br />El valor percibido por el cliente es definido por la relación entre los beneficios entregados y los costos asociados al consumo<br />Intangible<br />Riesgo<br />Constructos <br />(valores asociados)<br />Incomodidad<br />Beneficios<br />Precio<br />Tangible<br />Atributos (características)<br />Valor Percibido<br />42<br />
  45. 45. 43<br />¿Cuál es tu propuesta de valor?<br />
  46. 46. Propuesta de valor <br />Productos y/o servicios<br />Principales atributos<br />Atributo 1<br />Atributo 2<br />Atributo 6<br />Atributo 3<br />Atributo 5<br />Atributo 4<br />44<br />
  47. 47. Canales<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />45<br />
  48. 48. 46<br />En la comodidad de su casa<br />
  49. 49. Los canales de comunicación y distribución son el puente entre nuestra propuesta de valor y los clientes target<br />Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral<br />Canales<br />Canales de distribución<br />Permiten entregar la Propuesta de valor a los clientes target identificados<br />Canales de comunicación<br />Permiten la comunicación de la propuesta de valor al segmento de clientes definido<br />47<br />
  50. 50. Canales<br />Las formas de alcanzar a los clientes ha crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de configuración de sus canales de comunicación y distribución<br />Fuente: IGT<br />
  51. 51. Twitter se ha vuelto un atractivo canal para comunicar en tiempo real con los usuarios o clientes<br />Aplicaciones de Twitter<br />Canales<br />@Twettle: El agua para tu té está lista! <br />BakerTweet: <br />La panadería que Twitea<br />Fuente: mobileinc.co.uk; terainfo.net<br />
  52. 52. 50<br />¿Mediante qué canales llegaremos a nuestros clientes?<br />
  53. 53. Relacionamiento<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />51<br />
  54. 54. 52<br />Estoy contigo donde quiera que vayas<br />
  55. 55. Tipos de relacionamiento más comunes <br />Relacionamiento<br />Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes<br />Asistencia personal<br />Self-service<br />Asistencia Remota<br />Asistencia personal dedicada <br />Personalización<br />-<br />+<br />Comprador<br />(Transaccional)<br />Comunidades<br />(Colaboración)<br />Co-creación<br />(Alianza Estratégica)<br />Cercanía / Integración<br />-<br />+<br />Fuente: Alex Osterwalder<br />53<br />
  56. 56. 54<br />¿Cómo nos relacionaremos con nuestros clientes?<br />
  57. 57. Estructura de Ingresos<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />55<br />
  58. 58. 56<br />Para usted, se lo doy gratis<br />
  59. 59. Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral<br />Ingresos <br />En un modelo de negocio pueden coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos<br />1<br /><ul><li>Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes
  60. 60. La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos en algunos casos
  61. 61. Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos constantes</li></ul>Venta de productos<br />2<br />7<br />Cobro por uso<br />Publicidad<br />Ingresos <br />Fee de suscripción<br />3<br />Intermediación (brokerage)<br />6<br />Cobro por préstamo o arriendo<br />Concesión de licencias<br />4<br />5<br />57<br />
  62. 62. 58<br />Fuente:MarketingDirecto, ElPais; Cincodías, Govoid; CMT;<br />Celularis; MarketingDirecto<br />En 2009, en España se generó una baja en los ingresos de la industria de Telefonía Móvil lo que llevó a Movistar a buscar fuentes de ingreso alternativas<br />Movistar creó servicio de publicidad donde los usuarios reciben anuncios personalizados en sus celulares a cambio de premios. Movistar cobra a los anunciantes por anuncio enviado<br />TocAd ya cuenta con 25 anunciantes, y se espera que aumente acompañando el rápido crecimiento de la publicidad móvil<br />
  63. 63. 59<br />¿Cuáles serán nuestras fuentes de ingreso?<br />
  64. 64. Capacidades<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />60<br />
  65. 65. 61<br />Yo te llevo el encargo, igual tengo que ir<br />
  66. 66. Los emprendedores deben combinar y articular recursos que permiten generar nuevas capacidades<br />Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of theCorporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad<br />Capacidades<br />Definición de capacidad<br />Recursos<br />Capacidades<br />Recurso 1<br />Recurso 2<br />La combinación única de varios recursos permite el surgimiento de capacidades, las que generan ventajas competitivas<br />Recurso 4<br />Recurso 3<br />“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”<br />Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología<br />62<br />
  67. 67. 63<br />¿En cuáles de nuestras capacidades nos basaremos?<br />
  68. 68. Modelo de Operación<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />64<br />
  69. 69. 65<br />Regateando en masa<br />
  70. 70. Normalmente, en cada modelo de negocio predomina uno de los siguientes tipos de actividades<br />Principales tipos de actividades<br />Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral<br />Modelo de operación<br />Descripción<br />Ejemplos<br />1<br />Manufactura y logística<br />Productivas<br />Actividades relacionadas con diseño, producción y distribución de productos, normalmente en grandes cantidades <br />2<br />Consultoría, Actividades de gestión del conocimiento, entrenamiento continuo, R&D<br />Resolución de problemas (conocimiento) <br />Actividades enfocadas en analizar un problema específico y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente<br />3<br />Actividades de negociación, desarrollo, mantenimiento y promoción de plataformas<br />Relacionadas con plataformas<br />Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como eBay, Visao Groupon… (intermediación)<br />66<br />
  71. 71. 67<br />En el Reino Unido las ventas de vehículos han disminuido y cada vez es más caro comprar y mantener un automóvil<br />Whipcar nace en el Reino Unido y consiste en una plataforma virtual P2P donde cualquier persona puede arrendar su vehículo<br />Esta iniciativa ha tenido un crecimiento veloz: pasando de 30 a 1.000 autos en solamente 1 año, operando en 6 ciudades de Inglaterra y Escocia<br />Fuente: EEA, TheGlobe and Mail; INE; ; Whipcar.com;<br />FastCompany.com; Wordpress<br />
  72. 72. 68<br />¿Cuáles son las actividades clave que deberemos realizar?<br />
  73. 73. Red de Valor<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />69<br />
  74. 74. 70<br />Tú me ayudas y yo te ayudo<br />
  75. 75. Red de Valor <br />Tu emprendimiento está rodeado de otros actores que participan de formas distintas en su cadena de valor<br />Tipos de relación con la Red de Valor<br />Alianzas estratégicas <br />(co-creación)<br />Relaciones transaccionales proveedor-comprador<br />Colaboración entre empresas<br />-<br />+<br />Creación de Valor<br />
  76. 76. 72<br />Colaboración: Las nuevas reglas del Juego<br />
  77. 77. 73<br />Situación<br />Gasco era una clásica empresa de distribución de gas licuado, hasta que se planteó el desafío de descomoditizarse, para esto optó por el camino de innovar en modelos de negocios adyacentes apalancándose en sus capacidades core<br />Solución<br />Canal de distribución<br />A través de Servipag, Gasco da la oportunidad a sus clientes de pagar distintas cuentas (agua, electricidad, telefonía y TV cable)<br />Al realizar alianzas con Movistar, Claro y Entel, Gasco da la oportunidad a sus clientes de cargar sus celulares<br />Red de Valor<br />El negocio core es la venta de gas por medio de la distribución a domicilio gracias a su flota terrestre<br />Gasco añade valor a sus clientes al darles acceso, en sus propios domicilios, a diversos servicios, a la par con la venta de sus productos provenientes del negocio core<br />Fuente: Gasco, Análisis Innspiral<br />
  78. 78. 74<br />¿Qué capacidades de terceros actores podemos articular?<br />
  79. 79. Estructura de Costos<br />Fuente: Business ModelGeneration: Alex Osterwalder<br />75<br />
  80. 80. 76<br />Con un poco de ayuda de la gravedad<br />
  81. 81. Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes <br />Características de los costos<br />Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral<br />Estructura de costos<br />Descripción<br />Ejemplos<br />1<br />Renta de inmuebles; salarios de personal de planta<br />Costos fijos <br />Costos que deben ser suportados por la empresa sin que tengan relación directa con el volumen de ventas<br />2<br />Outsourcing de logística; insumos; costos de despacho<br />Costos variables <br />Costos que varían con el volumen de ventas<br />3<br />(Rentabilización de los costos fijos)<br />Economías de escala <br />Reducción de costos unitarios por incremento de volumen producido o comprado<br />4<br />Holding con áreas de soporte compartidas (Marketing, finanzas, compras, RRHH, etc.)<br />Economías de alcance <br />Reducción de costos por compartir operaciones y recursos para distintos fines<br />77<br />
  82. 82. 78<br />La desregularización de los años 90 permitió que las aerolíneas pudieran escoger sus tarifas libremente<br />RyanAir desarrolló un modelo de negocio basado en su eficiencia operacional y reducciones de costos ofreciendo pasajes a muy bajo precio<br />Un 20% de los ingresos son generados por servicios adicionales.<br />Ryanair es reconocida con el líder del segmento en Europa y ha transportado a más de 73 millones de pasajeros <br />Fuente: Avionovo, Harvard BussinesReview<br />
  83. 83. 79<br />¿Cuáles serán nuestras inversiones iniciales <br />y costos de operación?<br />
  84. 84. 80<br />Ahora estamos preparados para diseñar nuestro modelo de negocio<br />
  85. 85. GRACIAS<br />Tadashi Takaoka<br />TadashiTakaoka<br />

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