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Livre blanc "Les métamorphoses de l'entreprise face à l'imprévu - Tome 1 : la crise sanitaire"

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Livre blanc "Les métamorphoses de l'entreprise face à l'imprévu - Tome 1 : la crise sanitaire"

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Initié suite à la Nuit du Capital Humain et de l’Intelligence Collective en septembre 2020, la communauté éponyme publie son premier Livre blanc « Les métamorphoses de l’entreprise face à l’imprévu – Tome 1 : La crise sanitaire ».

Co-écrit par un collectif de rédacteurs, l’objectif de ce Livre Blanc est d’apporter des pistes de réflexions et des solutions envisageables aux problématiques identifiées, auxquelles les entreprises font face en cette période de crise.

Initié suite à la Nuit du Capital Humain et de l’Intelligence Collective en septembre 2020, la communauté éponyme publie son premier Livre blanc « Les métamorphoses de l’entreprise face à l’imprévu – Tome 1 : La crise sanitaire ».

Co-écrit par un collectif de rédacteurs, l’objectif de ce Livre Blanc est d’apporter des pistes de réflexions et des solutions envisageables aux problématiques identifiées, auxquelles les entreprises font face en cette période de crise.

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  1. 1. Communauté Capital Humain & Intelligence Collective LES MÉTAMORPHOSES DE L’ENTREPRISE FACE À L’IMPRÉVU TOME 1 - LA CRISE SANITAIRE LIVRE BLANC V1.0 - MAI 2021
  2. 2. Chères lectrices, chers lecteurs, Notre communauté Capital Humain & Intelligence Collective considère essentiel le respect de la diversité, la parité et l’égalité de traitement femmes- hommes. A ce titre, l’utilisation du masculin pour les emplois et métiers évoqués dans ce Livre Blanc, s’effectue uniquement dans le souci d‘en faciliter la lecture et se fait toujours dans le respect des femmes et des hommes qui les exercent. A titre d’exemple, l’utilisation du terme « dirigeants » signifie d’emblée « dirigeantes et dirigeants » .
  3. 3. TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION 7 Le mot des présidents 8 La communauté C.H.I.C. 11 Les contributeurs 12 GENÈSE L’expérience du vécu 14 L’origine de la réflexion 17 La Nuit du Capital Humain & de l’Intelligence Collective : point de départ de travail collectif 18 1. Les héros de l’ombre 18 2. Autonomie et subsidiarité 18 3. Raison d’être 18 RÉFLEXIONS ET SOLUTIONS ENVISAGEABLES 19 Comment renforcer la confiance et collaboration pour traverser la crise ? 21 Vers plus d’autonomie ? Mais avec quels moyens ? 23 Quel avenir pour le management hybride ? 26 Comment placer la prise de décision à sa juste place ? 28 Comment passer du contrôle à l’animation ? 30 Comment discerner les signaux faibles émis par les collaborateurs ? 32 Comment repenser le territoire de l’entreprise ? 34 Comment repenser la chaîne de valeur de l’entreprise ? 36 Comment préparer les transitions sans rupture ? 38 Comment manager dans le flou et l’incertain ? 40 CONCLUSION 44 Remerciements 45
  4. 4. Entreprises, dirigeants ou salariés, tous les acteurs du monde économique et l’ensemble de la population vivent une période hors normes. Cette crise porte bien au-delà de l’apparition du Covid-19. Sans conteste, c’est une période de profonde remise en question pour l’entreprise, quelles que soient sa situation géographique, son activité, sa référence économique. Dans la lutte contre ce virus, à l’échelle de la planète, les règles décidées et annoncées nous ont projetés dans une accélération sans précédent du changement. Notre façon de gérer l’économie, de nous organiser, de répondre à la demande ont bouleversé les méthodes déjà en place. L’impact sur l’écosystème des entreprises nous a obligés à revoir nos habitudes. Savons-nous si ces changements seront seulement temporaires ? Ou abordons-nous une période de transition vers une nouvelle évolution du monde du travail ? L’idée de ce Livre Blanc est venue tout naturellement lors des échanges que nous avons eus pendant l’évènement qu’est la “NUIT” du Capital Humain & de l’Intelligence Collective, de la communauté éponyme. Les thèmes abordés, la richesse des expériences cumulées des participants aux différents ateliers, les propositions évoquées nous ont convaincus de sa nécessité, aujourd’hui et maintenant. La communauté Capital Humain & Intelligence Collective de Telecom Valley a souhaité, avant tout, destiner ce livre blanc aux dirigeants de ses entreprises adhérentes. C’est le résultat concret d’une démarche d’intelligence collective mise en place pour partager tout ce que les différentes périodes de confinement total ou partiel ont imposé au monde de l’entreprise : • La quête de sens et de l’essentiel face à la situation d’urgence, • La réactivité par la reconsidération de la chaîne de valeur de l’entreprise, • Les changements du comportement relationnel par les contraintes sanitaires, • La résistance des individus et des organisations face à l’Inconnu, • La remise en question de l’organisation du travail : télétravail et technologie. Comment les entreprises, au-delà de l’adaptation à cette nouvelle donne économique, ont-elles pu résister ? Et résistent encore ? Survivre ? Se réinventer ? En France, les aides gouvernementales, (le fameux “quoi qu’il en coûte”) ont été essentielles dans ce climat d’incertitude. Mais combien de temps encore cette assistance, pour éviter le pire aux entreprises, va-t-elle pouvoir être fournie ? Collectivement, nous avons été capables de nous adapter rapidement et efficacement. L’impact a été minimisé pour le moment, mais toutes les entreprises n’ont pu résister. Plus d’un an après le début de la crise sanitaire mondiale, qu’en est-il de cette illusion d’une refondation de l’entreprise ? Est-elle toujours une illusion ? “Le monde d’après” est-il arrivé ? Parmi les entreprises, les acteurs économiques, l’ensemble de la population, qui peut encore penser que tout se déroulera comme avant ? Comment anticiper les changements fondamentaux que cette crise sanitaire a fait jaillir ? Quelles recommandations, conseils, solutions ou tout simplement regards, notre communauté C.H.I.C. peut-elle partager avec les chefs d’entreprise confrontés aux difficultés et aux paradoxes imposés par la situation actuelle ? Les différents points de vue révèlent des indices issus directement d’une démarche collective que nous mettons à disposition de nos adhérents. Nous vous invitons à les découvrir dans les pages qui suivent. INTRODUCTION 7
  5. 5. LE MOT DES PRÉSIDENTS “Cela fait exactement trente ans cette année, que des pionniers trouvèrent utile, amusant et profitable de se rassembler en communauté d’intérêts et d’usages, propices au partage et, le tout, sans devoir franchir d’inexistants abîmes de différences. Telecom Valley est née pour rassembler ce qui était épars sur cette terre chercheuse et industrieuse encore jeune et peu visitée de Valbonne, un peu au-dessus d’Antibes et qui représentait déjà à l’international l’audace de dirigeants nationaux qui avaient eu, vingt ans auparavant, confiance et un peu foi aussi en la vision d’un homme d’exception, Pierre LAFFITTE. Trente ans après, l’association, désormais globalement azuréenne, a voulu garder un lien fort avec ses origines et ne pas changer de nom - quitte à devoir parfois l’expliquer. Trente ans après, la même richesse humaine est encore et toujours au cœur de toutes les communautés qui nous composent et nous mobilisent. Trente ans après, la même volonté de partage donne lieu à de conviviaux efforts collectifs et convergents et ce Livre Blanc en est la preuve. Et nous, qui jadis avons vécu la terreur inutile du 31 décembre 1999 à minuit, avons été mis à genoux et “condamnés” aux arrêts à domicile pour le bien de tous et de nous- mêmes par un bon vieux virus… mais bien biologique celui-là. Quelle place pour ce Livre Blanc dans la logique de mission de Telecom Valley pour ses adhérents ? Nous avons, dans l’urgence et un peu aussi dans l’espoir d’une issue rapide, pris des mesures et mis en place des protocoles pour que nos machineries entrepreneuriales se grippent le moins possible. Nous avons été témoins involontaires d’un engourdissement collectif de notre économie et d’un début de mort lente de certains de ses acteurs Nous avons tenté chacun et collectivement d’être acteurs d’un non-naufrage, d’une révolte face à l’adversité, d’une résistance à la banalité du confinement non-choisi. Depuis plus d’un an de mise à rude épreuve, Telecom Valley a su démontrer, par l’implication de tous, sa solidité et son dynamisme. C’est la force et la fidélité de ses adhérents et une structure agile qui ont permis cela. Trente ans d’existence ont affirmé que nos acteurs économiques ont aussi une authentique envie de dimension humaine de terrain et Telecom Valley a vocation aussi à renforcer encore cette capacité de réponse. Frédéric BOSSARD et Jean-François CARRASCO, co-présidents de Telecom Valley 8
  6. 6. « La parution du Livre Blanc de la communauté Capital Humain & Intelligence Collective sur la refonte de l’entreprise pose une première pierre et prend une dimension significative ! » Pour les prochaines années, notre souhait est de valoriser davantage toutes ces énergies bénévoles et opérationnelles au travers de nos communautés thématiques qui en sont les piliers tout en apportant encore et toujours un vrai retour aux adhérents engagés. Avec la force du collectif d’un paysage azuréen apaisé et uni, nous souhaitons enrichir l’offre de valeur, d’animation et la capacité de mobilisation. Il s’agit, pour nous, de challenges à relever dans un contexte encore plus dispersé à l’issue de cette trop longue période de virtualisation subie. Nous le ferons au profit d’un esprit constructif qui doit profiter à tous et dans des perspectives ambitieuses. Et c’est dans ce cadre que la parution du Livre Blanc de la communauté Capital Humain & Intelligence Collective sur la refonte de l’entreprise pose une première pierre et prend une dimension significative ! La refonte de l’entreprise a été, non pas un choix, mais une obligation. Les dirigeants et salariés ont été mis face à une situation sans précédent et il a été nécessaire pour chacun de s’adapter. Les “méthodes traditionnelles” de management et gestion de l’entreprise ont été complètement chamboulées et un seul mot d’ordre a permis d’assurer le maintien de la cohésion d’équipe : l’agilité ! Mais toutes les entreprises n’ont pas eu la chance d’avoir autant de cartes en main pour faire face à l’urgence de la situation. Ce Livre Blanc va apporter une mise en lumière des “nouvelles méthodes” de management et, nous l’espérons, un soutien supplémentaire à nos adhérents. Il donnera des pistes aux entreprises pour être plus agiles du point de vue du capital humain et insufflera des idées pour les suites à inventer. Nous souhaitons pour finir féliciter les membres de la communauté C.H.I.C pour ce travail incroyable, démontrant une fois de plus les valeurs dominantes de Telecom Valley : Agilité, Adaptation et Solidarité.” 9
  7. 7. LA COMMUNAUTÉ C.H.I.C. Communauté Capital Humain & Intelligence Collective La communauté Capital Humain & Intelligence Collective de Telecom Valley a su s’adapter pour répondre toujours plus fidèlement aux besoins des entreprises ! Initialement dénommée commission “Emploi”, puis “Emploi-Formation “, elle s’intéresse aujourd’hui au Capital Humain et aux pratiques d’Intelligence Collective (C.H.I.C.). Les membres de la communauté ont proposé des sessions d’échanges et de partage d’expériences aux adhérents de Telecom Valley sur des sujets plus vastes que l’Emploi et la Formation et depuis mars 2020, la crise sanitaire s’est imposée pour nous obliger à réagir et à agir vite ! Dès lors, il a été nécessaire de faire preuve d’agilité, de solidarité au moment où les entreprises ont dû faire face à l’urgence de la situation. Dès l’annonce du confinement, les membres de la communauté se sont mis au service de ses adhérents en créant les webinars “Libre Antenne”, rencontres hebdomadaires de questions réponses, en numérique, avec les auditeurs sur des sujets d’actualité liés au Covid-19. Ainsi les thèmes tels que télétravail, aides financières, santé et sécurité au travail, formation ont-ils été traités de même que les thématiques liées aux nouvelles organisations du travail. En effet, l’obligation du confinement - des confinements, devrait-on dire - a mis en exergue la juxtaposition des crises sanitaire, sociale, économique, environnementale, managériale, organisationnelle… ! Les rencontres que nous avons organisées ont souligné le changement des modes de travail, l’engagement individuel et collectif, le rôle primordial que joue l’humain au sein des organisations. Elles ont mis en lumière l’obligation faite aux parties prenantes (salariés, dirigeants, partenaires…) d’avancer ensemble et ont démontré la force collective des ressources humaines disponibles dans l’entreprise. Pour toutes ces raisons, la communauté C.H.I.C. a redéfini ses objectifs : • Réunir et valoriser les initiatives de ses membres, • Partager l’expérience de ses adhérents autour de la gestion des Ressources Humaines, • Échanger autour de sujets d’actualité afin de mieux prévenir les difficultés rencontrées au sein des entreprises, • Capitaliser les bonnes pratiques des adhérents et les diffuser sur le territoire. 10
  8. 8. LES CONTRIBUTEURS Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS Pierre DEHÉ Elisabeth GEOFFROY Jean-Claude CHERPIN David DJIAN Linda MENACHE C o n s u l t a n t - A s s o c i é d’ASTEMA Conseil, Jean- Claude est un spécialiste des Ressources Humaines et du Management. Il bénéficie d’une longue expérience diversifiée acquise dans des groupes et des entreprises de branches professionnelles et de tailles variées. Il est particulièrement intéressé par les problématiques du changement et du management dans l’incertitude. De formation ingénieur en informatique et doctorat en Intelligence Artificielle, David est passionné par la gestion de projet, l’agilité et les interactions entre les personnes. Au cours des “20 et quelques” dernières années, il a travaillé dans les Telecom, l’automobile et la finance. Il enseigne l’agilité à SKEMA et aime échanger et partager avec ses amis dans des associations comme Telecom Valley, en particulier sur ce Livre Blanc. Belgo-américaine ayant vécu, étudié et travaillé dans divers pays tels que la République Démocratique du Congo, la Belgique, Israël, l’Australie, les Etats-Unis et la France, Linda apporte sa dimension internationale aux pratiques de Management et particulièrement au sein de la Communauté C.H.I.C. de Telecom Valley. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans leur transformation avant de prendre le rôle de Resource Manager du IBM France Lab et de IBM Women In Technology (WIT) leader sur Nice et Sophia Antipolis. Le Livre Blanc est une opportunité de repenser l’entreprise, « Think outside the Box » et replacer l’humain au cœur des solutions, une aventure que pour rien au monde elle n’aurait manquée. Charles-Henri est Professeur Emérite HEC Paris et Président de l’AGRH. Titulaire d’un Doctoratdel’IAEAixenProvence et d’un Doctorat de l’Université de Californie, Los Angeles, il enseigne dans plusieurs programmes du Groupe HEC. Sa participation à la “NUIT” a permis de lancer le débat autour de la refondation de l’entreprise, l’une des sources de ce livre blanc. Après 25 ans de pratique et d’expérience de la gestion des Ressources Humaines dans un grand groupe informatique, Pierre s’intéresse à la cohésion des groupes et à la valeur que chacun des acteurs peut apporter à leur évolution. Co-animateur de la communauté C.H.I.C., il souhaite, avec ce Livre Blanc, délivrer aux adhérents une réflexion et des pistes d’actions sur les changements provoquée par cette période de rupture de la crise sanitaire. Co-animatrice de la Communauté Capital Humain et Intelligence Collective, Elisabeth compte plus de 30 ans d’expérience dans la formation en dirigeant le centre de formation continue de la CCINCA avant de rejoindre l’Executive Education à SKEMA. Elisabeth croit que l’intelligence collective, l’esprit d’équipe, la bienveillance favorisent la motivation, la créativité individuelle et collective. C’est ce quiaétédéveloppéparl’équipeprojetpendant cette formidable aventure de rédaction de ce Livre Blanc pour livrer ses réflexions. 11
  9. 9. Sophie PALACIOS Catherine PUNDIK Directrice d’ABP TALENTS et Fondatrice de la plateforme de bilan de compétences en ligne LE GRAND BAIN, Sophie totalise plus de 20 ans d’expérience dans le recrutement, la formation et le conseil en gestion de carrière. Très attirée par le lien entre l’humain et le digital, elle est intimement convaincue que la responsabilisation (des salariés, des indépendants, des entreprises) est la clef du succès. Contribuer à la rédaction du Livre Blanc est une façon de prendre de la hauteur et d’apporter sa pierre à l’édifice de “la vie d’après”. Fondatrice et dirigeante du cabinet AB Consulting, Catherine intervient depuis plus de 20 ans dans la conduite du changement au travers de démarches participatives et paritaires dans le domaine de l’amélioration des conditions de travail. Sa principale mission est d’accompagner les organisations à donner du sens à leurs activités, à définir leurs objectifs et à les mettre en œuvre pour une meilleure performance économique et sociale, individuelle et collective. Participer à la rédaction du Livre Blanc est l’occasion de partager ses réflexions et expériences au service des adhérents de Telecom Valley. Julie ROYNETTE Responsable de l’APEC pour les AlpesMaritimesetlaCorse,Julie évolue dans l’environnement de l’emploi et du recrutement depuis plus de 20 ans. Contribuer à l’élaboration de ce Livre Blanc lui a d’une part permis de prendre du recul et vivre un moment d’intelligence collective précieux dans un monde bouleversé par la crise sanitaire. C’est également l’occasion de partager ses pratiques et ses réflexions sur les rapports humains au sein de l’entreprise, car manageant des équipes depuis 16 ans, Julie est convaincue que mieux vivre et mieux travailler ensemble n’est pas une démarche qui se décrète. 12
  10. 10. GENÈSE L’EXPÉRIENCE DU VÉCU RETOUR D’EXPÉRIENCE D’UN DIRIGEANT D’ENTREPRISE ET DE SES ÉQUIPES Pascal FLAMAND, vous êtes chef d’entreprise et vous avez vécu comme tant d’autres cette “drôle de période”. Comment la période de crise sanitaire s’est-elle déroulée pour votre entreprise ? Pascal FLAMAND dirige les sociétés Janua (créée en 2004) et SemanticExperts (créée en 2015), entreprises du numérique spécialisées dans les processus et traçabilité de la sécurité et de la gestion de crise (hyperviseur de sûreté Jaguards) et dans la sécurité numérique (IAM - Gestion des identités numériques). Installé à Sophia Antipolis depuis 1991, il s’adresse aux grands groupes et, dans son approche, s’appuie sur la pratique de l’agilité, des méthodes itératives et de l’intelligence collective. Avant toute chose, nous sommes une TPE agile (ou au minimum le revendiquons)… Et je dis nous, parce que l’entreprise est un tout, une communauté de destin et de destinée... Nous pratiquions déjà largement le télétravail avant la pandémie, sans cadre légal ni injonction gouvernementale…, nous l’avons un peu amplifié au cours de ces derniers mois. Honnêtement,nousavonsaussi,énormément souffert (et ce n’est pas fini...) des injonctions contradictoires : • Le gouvernement nous demande (sans pouvoir l’imposer) d’être tous en télétravail, le chef d’entreprise est responsable (pénalement) de la santé de ses salariés au travail, • La souffrance psychologique de bon nombre de salariés en télétravail (le chef d’entreprise est toujours responsable (pénalement) de la santé de ses salariés au travail), • Et l’obligation de continuer à produire pour assurer un avenir financier et une pérennité à l’entreprise et à ses salariés dans une période compliquée au niveau business... • Un patron de TPE remplit de multiples fonctions : directeur financier, directeur commercial, directeur des Ressources Rumaines. Cette situation lui demande de devenir aussi spécialiste en droit et protocoles sanitaires pour s’adapter à la rapidité des changements en la matière. Il faut comprendre que toutes les entreprises sont différentes avec des besoins, des contraintes et des possibilités disparates, ne serait-ce qu’au regard de leur taille, et même au sein d’un même secteur d’activité, un code APE ne veut rien dire sur les pratiques et le management de l’entreprise… De l’éloge de la diversité ! 13
  11. 11. Au regard de notre expérience de ces douze mois écoulés, nous pouvons arbitrairement définir quatre catégories de salariés : • Ceux qui ne sont ni pour, ni contre, bien au contraire… Et qui au fur et à mesure de cette année écoulée, les premières exaltations de la nouveauté s’atténuant, commencent à trouver le temps long et migrent vers l’une des trois autres catégories, • Ceux qui s’épanouissent dans le télétravail, qui ont du mal à travailler au bureau, qui ont du mal à supporter leurs collègues en “présentiel” mais qui les adorent à distance… Dans cette situation, ils donnent souvent le meilleur d’eux- mêmes et sont hyper-productifs, • Ceux qui sont en grande souffrance en télétravail, la majorité, de notre expérience, les plus jeunes, les plus impliqués dans l’organisation, ceux qui aiment leurs collègues et s’épanouissent dans le collectif, ceux qui ont besoin de “voir du monde” et qui pensent le contact humain comme un enrichissement mutuel... • Ceux pour qui le travail a peu de valeur et est purement alimentaire, et qui se trouvent très bien chez eux, en télétravail. Les chefs d’entreprises ont une grande responsabilité dans cet état de fait. Le télétravail à haute dose a imposé aussi d’au- tres effets de bords non négligeables, à moyen et long terme : • La créativité à distance via Zoom™ ou Teams™ est une chimère, on a pu noter dans certaines sociétés une baisse dramatique de la créativité des équipes (et de leur implication) au bout de quelques semaines, • Le télétravail interdit tout lancement de nouveau projet, il permet juste à un projet en cours de se terminer le moins mal possible, mais ne permet en aucun cas le lancement de nouveaux projets… Nos sociétés (du moins les plus modernes et agiles d’entre elles) travaillent en mode projet avec des équipes qui se créent le temps du projet et se dissolvent après, chaque acteur repartant sur de nouveaux projets dans une équipe différente... • Et, sans doute le plus important, il est éminemment compliqué d’embaucher et de faire démarrer un nouveau collaborateur en mode télétravail sans le mettre en grande difficulté. De même pour les apprentis et stagiaires qui, par ailleurs, n’ont pas eu de cours depuis plusieurs mois. En résumé, le télétravail imposé peut éventuellement fonctionner dans les entreprises de taille certaine, qui ne fonctionnent pas en mode projet, qui ne sont pas en croissance et qui évoluent peu dans leurs pratiques et process. Comment voyez-vous l’évolution des entreprises dans ce “monde de demain” ? Le Télétravail et le distanciel se sont imposés dès les premiers jours du confinement. Quel regard portez-vous sur ces modalités de travail ? Ce “monde de demain”, nous l’inventons, expérimentons, le mettons en œuvre tous les jours depuis de nombreuses années, nous tous, collectivement, salariés et chefs d’entreprises de Startup, TPE et PME. De temps à autre, sans cadre légal précis et pragmatique, nous devons nous battre, nous remettre en question au quotidien. Laissez-nous vivre, laissez-nous inventer, laissez-nous prendre le relai ! Il vous fau- dra juste comprendre et intégrer que le monde d’aujourd’hui est différent (je ne parle même pas du monde de demain), qu’il est divers, pluriel, qu’il change rapidement, qu’il est pluriculturel, inclusif et mondialisé ! 14
  12. 12. Nous sommes responsables, nous avançons collectivement, nos salariés ne sont pas des fainéants qui s’en fichent, les chefs d’entreprises ne sont pas des profiteurs égoïstes, laissez-nous gérer nous-même, pariez sur l’intelligence collective des entreprises, de leurs responsables et de leurs salariés ! En guise de conclusion, sur quelles recommandations voudriez-vous attirer l’attention de vos pairs ? C’est une tâche ardue, de tous les jours, une expérimentation en mode itératif sur le long terme... C’est le travail de toutes et tous, salariés comme chefs d’entreprises, il en va de la survie de nos entreprises et de notre société et du vivre ensemble ! Il nous faut vivre, vite, et améliorer le système aujourd’hui, il nous faut nous battre contre cette pandémie… ... Et œuvrer collectivement pour retrouver les restaurants, les bars avec des amis et la vie sociale, si riche, si complexe et tellement enrichissante ! Les chefs d’entreprises, dont je fais partie, doiventcertainementseremettreenquestion, rapidement, honnêtement et durablement en évitant les effets de mode éphémères : • Il nous faut collectivement, chefs d’entreprises, salariés, partenaires, (re) donner du sens au travail, (re)donner une mission à l’entreprise et œuvrer pour le bien commun, • Il nous faut collectivement, chefs d’entreprises, salariés, partenaires, éviter que“lessociétésàmission”nedeviennent le dernier “-washing” à la mode (après le Green-Washing, le “xxxwashing”, etc..) mais qu’au-delà des mots, cela devienne une réalité ancrée dans l’ADN de nos organisations, • Écouter les souffrances des salariés, les écouter tout simplement, et individualiser les solutions au regard des attentes et possibilités de chacun, • Il nous faut tenir compte de la nécessité d’individualiser des modes de travail, et considérer chaque acteur individuellement, en prenant en compte toutes leurs différences et leurs complexités ! 15
  13. 13. L’ORIGINE DE LA RÉFLEXION Le Monde d’Après : L’Illusion de la Refondation de l’Entreprise Par Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Professeur Emérite HEC Paris, Président de l’AGRH Au terme de cette période particulièrement éprouvante, de nombreux observateurs font preuve d’un optimisme quelque peu démesuré quant à l’impact de la crise systémique que nous avons tous vécue chez nous et dans nos entreprises : le télétravail va devenir le mode d’organisation de l’entreprise du futur ! La priorité va être désormais donnée aux enjeux sociaux et environnementaux ! Rien ne sera plus comme avant : c’est la fin du “command and control” dans les modes de régulation de nos entreprises ! Et l’on pourrait multiplier ainsi le nombre d’oracles de ces experts, tous plus convaincus les uns que les autres, que le monde d’après ne sera plus comme celui que nous avons tous connu jusqu’au 15 mars 2020 en appelant à une véritable refondation de l’entreprise. Mais l’expérience des premières semaines de déconfinement et surtout les défis des mois à venir, notamment en termes d’emploi, appelle à une attitude beaucoup plus humble et réaliste[1] : la première préoccupation aujourd’hui de nos entreprises est, en effet, de retrouver un équilibre entre, d’une part, le respect des règles d’hygiène et de sécurité pour les collaborateurs et, d’autre part, le retour rapide à un niveau d’efficience et d’efficacité économiques pouvant assurer leur survie en préservant les emplois et leur développement futur. Bien sûr, l’expérience de la pandémie aura laissé des traces profondes dans les modes de fonctionnement et l’organisation des entreprises, mais de là à nous faire croire que rien ne sera plus comme avant, c’est juste un discours de certains qui veulent en faire un nouveau business de conférences et de conseil. Il nous faut “raison garder” en pratiquant des retours d’expérience sur ce qui a bien marché et sur ce qui a été plus difficile à mettre en œuvre dans les entreprises, et sur ce registre les DRH peuvent avoir un rôle clé pour développer les capacités de résilience des individus et des organisations. Il serait, par exemple, particulièrement intéressant de faire en interne un “audit de résilience” qui permettrait d’identifier toutes les initiatives qui ont contribué au maintien de l’activité et au bien-être des collaborateurs, mais aussi les freins et les difficultés rencontrées. Ceci pour apprendre de cette expérience inédite et sans doute faire évoluer, en conséquence, les modes de fonctionnement et d’organisation sans céder à l’illusion de la refondation de l’entreprise. Enfin, comme nous l’avons tous vu durant cette période inédite, les meilleures réponses imaginées et mises en œuvre dans les hôpitaux, les administrations et les entreprises pour, répondre aux nombreux défis sanitaires et économiques, n’ont pas été le fruit de la réflexion d’un seul ou de quelques experts mais plutôt d’un travail qui a mobilisé toutes les intelligences quels que soient leurs statuts. C’est une belle illustration du fameux proverbe Africain très populaire sur les réseaux sociaux : ”Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin”. L’une des leçons à retenir de cette crise semble donc être l’importance cruciale de l’intelligence collective[2] dans un monde de plus en plus VUCA (en français : volatile, incertain complexe, ambigu) en utilisant notamment des outils numériques d’analyse sémantique ayant recours à l’intelligence artificielle pour pouvoir analyser des milliers de verbatims de managers et de collaborateurs. [1] Voir le nouveau livre du philosophe Bernard-Henri Lévy sur son scepticisme quant aux leçons à tirer de la crise du Coronavirus : Levy, B.H.: Ce virus qui rend fou, Grasset, juin 2020 [2] Du Payrat, C. : Orchestrer l’Intelligence Collective, Pearson, 2019 16
  14. 14. 17
  15. 15. LA «NUIT» DU CAPITAL HUMAIN & DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE : POINT DE DÉPART DE TRAVAIL COLLECTIF Lorsque nous avions décidé du thème de la “NUIT”, en février 2020, nous étions bien loin d’imaginer que les événements impacteraient sidurablementlesentreprisesetlapopulation mondiale dans tous les domaines de la vie. Après le premier confinement, une fenêtre d’ouverture nous laissait entrevoir un retour à la normale dans le monde économique. Nous pensions naturellement revenir à la situation d’avant. Nous avions vécu collectivement des modifications, des ruptures dans notre quotidien, sans préparation, sans avertissement, sans préambule. Lesateliersderéflexiontenusdurantla“NUIT” 2020 ont permis d’analyser et partager cette expérience. Que pouvions-nous imaginer des impacts à venir, à ce moment-là ? Dans le “monde d’après”, comment repenser nos manières de vivre, et adapter nos modes d’organisation et de travail ? Trois ateliers de réflexion se sont imposés par leur réalité dans le contexte de crise sanitaire : 1. HÉROS DE L’OMBRE Applaudissements pendant des mois pour les infirmières, les infirmiers, les aides-soignantes, les aides-soignants, les pompiers, les hôtesses et les hôtes de caisse et tant d’autres… Tous ces héros, jadis dans l’ombre, ont été perçus comme les sauveurs de la population ! Nous nous sommes rendu compte de l’importance du rôle que chacun d’entre eux a apporté dans la chaîne de valeur, de survie (devrions-nous dire) individuelle et collective. Que resterait-il, dans quelque temps, de ce constat si évident ? Que pourrions-nous faire pour rétablir la juste valeur de ces activités au sein de l’entreprise, au sein de la Société ? 2. AUTONOMIE ET SUBSIDIARITÉ La pandémie a imposé et impose encore de profondes modifications dans les relations professionnelles et hors travail. Peut-on manager les collaborateurs comme “avant “ ? La cohésion des équipes, la répartition des responsabilités, la permanence de l’activité professionnelle ont été brutalement remises en question. Les principes de délégation, de confiance, de contrôle ont été perturbés. Le télétravail, le management à distance, la relation sans contact, sont devenus les modèles prédominants. Que de contradictions, que de paradoxe ! Comment affronter efficacement cette rupture ? Quels nouveaux modes de relations professionnelles devons-nous mettre en œuvre ? Quels changements sont-ils à prévoir dans l’organisation de l’entreprise quant à la façon de gérer le lien hiérarchique, la distance, l’éclatement des équipes ? 3. RAISON D’ÊTRE C’est dans cette période de difficulté de vivre ou peur de mourir que certains d’entre nous se posent les questions primordiales de sens. Cette recherche a ainsi remis la raison d’être de l’entreprise au centre de nos préoccupations. Prodiguer des soins ne devenait-il pas plus important que de s’occuper de culture ? Trouver et distribuer des masques, plus important que produire des biens matériels ? Permettre aux agriculteurs locaux de survivre au travers de circuits courts plus importants que consommer des produits exotiques venant de pays lointains ? Associés désormais à notre immobilité et notre impossibilité de voyager, notre regard et notre préoccupation se sont portés presque exclusivement sur notre environnement immédiat modifiant ainsi la raison d’être des individus et des organisations... 18
  16. 16. PISTES DE RÉFLEXION ET SOLUTIONS ENVISAGEABLES Dans une démarche centrée sur l’intelligence collective,nousavonsencouragél’expression des participants des ateliers de la “NUIT” 2020 pour favoriser les échanges, partager lesexpériencesetréflexionsquiendécoulent. Pendant cette “NUIT”, nous nous sommes appuyés sur le principe du “world café” et avons constitué trois groupes qui se sont succédé dans les trois ateliers proposés. Cela a représenté plus de dix heures de discussions collectives regroupant plus de trente personnes. De très nombreuses propositions ont émergé sur chacun des thèmes. Ces ateliers ont produit des constats, des solutions, des recommandations et des résolutions. Lors de ces ateliers, la richesse et la diversité des propositions exprimées par les participants étaient telles qu’il nous a semblé important de ne pas laisser cette “NUIT” sans suite. Le temps nous a donné raison ! Si nous avions pu penser à ce moment-là que, peu de temps après, nous heurterions de nouveaudepleinfouetlemurduconfinement, nous aurions adopté ces préconisations avec plus de ferveur. C’est bien la preuve que notre capacité collective d’adaptation au changement n’était pas suffisante face à la force d’adaptation du virus. Les mois qui ont suivi ce premier confinement ont été encore plus imprévisibles que ce que notre imagination pouvait présager. Depuis, deux autres périodes de confinement se sont imposées avec des modalités différentes, en France, en Europe, dans le Monde. Un an après le confinement de mars 2020, nous ne savons toujours pas précisémentcequivaadvenir.Peud’éléments concrets nous permettent d’anticiper sur les hypothèses à retenir. Les vaccins sont apparus très rapidement par rapport aux délais que la recherche et l’industrie pharmaceutique requièrent habituellement. Cas singulier, une synergie de coopération à l’échelle mondiale s’est mise en place. Le mode de distribution a aussi notablement changé et déjà plusieurs modifications sont apparues : au départ, seul l’État organiserait les centres de vaccination, puis il serait fait appel aux médecins qui seraient des relais fiables permettant de vacciner les patients plus rapidement. 19
  17. 17. Ce système, jugé peu efficace pour les résultats à obtenir, fut modifié par le recours aux pharmaciens, puis aux infirmiers, puis aux dentistes, puis aux vétérinaires et aux pompiers… La logistique de vaccination a évolué elle aussi : tentes, vaccinodromes, hôpitaux… Entre-temps, les variants sont apparus, nécessitant de revoir les règles de protection. Voilà le monde paradoxal qui nous interpelle et qui sollicite de notre part des réflexions sur le management des entreprises. Il devient obligatoire d’adapter nos outils, nos méthodes, nos règles, nos pratiques et notre intelligence sous peine de ruptures préjudiciables. Quels changements devons-nous envisager pour répondre efficacement à la flexibilité d’adaptation demandée ? Quelle vigilance devient nécessaire pour pallier l’imprévu ? Quelles règles et interactions dans l’activité d’une entreprise aideraient-elles le dirigeant pour se prémunir contre les situations imprévisibles ? Bref, un Livre Blanc, sorte de vade-mecum, pour diffuser la richesse des réflexions de cette “NUIT”. Il nous a semblé opportun d’utiliser les cent trente propositions émanant des ateliers pour en extraire les 10 suggestions clés susceptibles, selon nous, de répondre positivement aux préoccupations prioritaires des dirigeants d’entreprises face aux crises. • Installer la confiance • Accroître l’autonomie des acteurs • Mettre en place un management hybride • Décider au bon niveau • Animer les équipes • Ecouter les signaux faibles • Définir le territoire de l’entreprise • Analyser la chaîne de valeur de l’entreprise • Cultiver le changement permanent • Adapter l’entreprise à l’incertitude Ils sont présentés ci-après, sous la forme de fiches pratiques, structurées de la manière suivante : > “De quoi s’agit-il?”, > “Pourquoi en est-on là?” > “Solutions envisageables” Ces fiches pratiques se veulent immédiatement utilisables par le lecteur : elles sont brèves, synthétiques, orientées vers des “solutions envisageables” et se veulent opérationnelles. Ces outils de réflexion, mais surtout d’action, vous sont destinés. 20
  18. 18. COMMENT RENFORCER CONFIANCE ET COLLABORATION POUR TRAVERSER LA CRISE ? La crise que nous traversons a remis en cause les nombreuses certitudes que nous avions. Contrairement au réflexe en telles circonstances à aller sur le terrain, se rassembler pour s’entraider et assumer ensemble la situation, la pandémie a obligé dirigeants et managers à gérer autrement. Cette perte de repères, associée à la remise en question de certaines évidences, a révélé à quel point le lien était un élément essentiel des équipes performantes. Les personnes se sont vues obligées, du jour au lendemain, de revoir les modalités d’interaction, d’organisation et de collaboration.Leséquipesontdûréapprendre à travailler ensemble à distance, réapprendre à communiquer. Etsicettecriseétaitenfaituneopportunitéde travailler le lien, la confiance, la collaboration, et de favoriser de nouvelles dynamiques d’équipe, de nouvelles modalités d’interaction et de travail plus solides et solidaires, capables de durer dans le temps ? → Considérer le niveau d’autonomie selon les individus • Donner plus d’autonomie aux collaborateurs pour développer confiance réciproque (managers / collaborateurs) et confiance en soi, • Former et accompagner aux outils digitaux de collaboration (Mural, Miro, Trello…) pour permettre une plus grande autonomie des équipes en télétravail, • Offrir aux collaborateurs adaptation et souplesse du télétravail pour tenir compte des inégalités de situations personnelles et de besoins face au télétravail. → Veilleràlapertinencedelacommunication • Assurer une communication régulière pour favoriser la collaboration entre salariés, • Bâtir la confiance avant, en créant des espaces de dialogue francs et sincères, basés sur la liberté de paroles et la conscience de l’intérêt général, • Laisser émerger des lignes directrices partagées qui serviront de guide une fois de retour sur site, DE QUOI S’AGIT-IL ? Faire confiance, donner confiance, avoir confiance en soi, aux autres ? La notion de confiance, que ce soit pour le salarié ou le management, a été au cœur des retours que nous avons collectés lors de la “NUIT” C.H.I.C. Or, qu’il s’agisse de confiance, solidarité ou collaboration, de nouveaux repères et standards relationnels se sont fait jour pendant cette pandémie. La question s’est alors posée de savoir si la confiance était en fait l’un des fondements de la collaboration. Et, si oui, que pouvons- nous mettre en place au sein des entreprises pour promouvoir ce climat de confiance et donc de saine collaboration ? Pour pouvoir travailler à distance, les managers ont eu besoin de faire confiance et de sortir de leur micro-management pour aller vers un management plus coopératif. La confiance et la collaboration ont été et restent les maîtres-mots de cette période. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 21
  19. 19. • Ecouter les ressentis, les peurs, les questions et les doutes, et croiser les “regards” pour mieux comprendre, faire face ensemble, et co-construire un cadre de référence commun. → Donner du sens • Nourrir la motivation des collaborateurs en améliorant la qualité des relations interpersonnelles, • Redonner du sens au travail des individus et des équipes, • Maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise, • Mettre en place des actions de valorisation et de reconnaissance des collaborateurs. → Différencier autonomie décisionnelle et organisationnelle • Création binômes technicien / utilisateur, • Prise de décision privilégiant l’intelligence collective. → Adapter en permanence l’organisation du travail • Mettre en place des structures d’organisation hiérarchiques horizontales insistant sur l’échange, le partage et les nouvelles formes de solidarité interpersonnelles, • Permettre aux équipes de se sentir responsabilisées et confiantes en leur capacité de décision et d’action, • Donner du temps de synchronisation, • Faire preuve de transparence vis-à-vis des salariés sur la démarche de gestion des emplois et des compétences, • Adopter une organisation flexible du temps de travail. → Adapter le rôle des managers • Animer et motiver les équipes de façon à susciter plus de collaboration, • Animer les managers afin qu’ils aient les moyens d’épauler leurs équipes, • Manager par la confiance, pour aider les employés à mieux travailler et à se responsabiliser, • Se concentrer sur les tâches essentielles avec des délais ajustables, • Adopter des méthodes agiles. 22
  20. 20. VERS PLUS D’AUTONOMIE ? MAIS AVEC QUELS MOYENS ? Bien que les dirigeants aient été eux-mêmes surpris par la capacité d’adaptation, l’agilité et larésiliencedontontfaitpreuveleurséquipes, ce confinement a montré que beaucoup d’entreprises n’étaient pas préparées, matériellement ou managérialement, à l’éventualité du télétravail et à octroyer le degré d’autonomie nécessaire dans de telles circonstances. Non seulement la pandémie a contraint de nombreuses entreprises à reconsidérer leur position sur le travail à distance et le degré d’autonomie offert aux collaborateurs, mais elles ont aussi été amenées à revoir les moyens mis en place pour leur permettre de travailler de façon autonome. Ils se sont vus offrir une liberté que certains n’ont pas été capables d’assurer, soit parce Prévoir le confinement, mais aussi le déconfinement à venir, amène les dirigeants à relever un défi inédit en tenant compte de différents facteurs. → Donner les moyens appropriés • Mettre en place les outils technologiques adéquats et efficaces (5G, Zoom, Teams, Google hangouts, Webex, Klaxoon, Miro…), • Offrir/créer des formations à distanceaux outils digitaux qui permettent d’acquérir l’autonomie et / ou les compétences, • Assurer la disponibilité d’un ensemble de ressources capables de répondre aux besoins des collaborateurs (banques de données, référents techniques compétents, documentation). DE QUOI S’AGIT-IL ? Faire ce que l’on veut quand on veut ! Mais pas tout à fait ! L’autonomie dans le travail sous-tend l’idée d’une capacité d’initiatives, de discernement, d’auto-organisation, voire de “liberté”. C’est aussi mettre en avant le besoin de se sentir à l’origine ou à la source de ses actions. L’autonomie, souvent valorisée comme source d’efficacité organisationnelle, est aujourd’hui reconnue en management comme l’une des principales motivations au travail. Qu’elle soit décisionnelle ou organisationnelle, elle peut s’exercer quels que soient les niveaux de qualification des collaborateurs, leur fonction et quel que soit le mode de travail, virtuel, présentiel ou hybride. qu’ils n’étaient pas formés (techniquement ou personnellement), soit parce qu’ils ne disposaient pas des moyens technologiques nécessaires pour accompagner cette autonomie. Par ailleurs, il était possible que leur autonomie soit limitée aux tâches opérationnelles alors qu’ils auraient eu besoin d’une plus grande liberté pour mener à bien leurs missions. De plus, malgré les énormes aspects positifs de l’autonomie, la perte du cadre spatio- temporel «habituel» (absence d’horaires fixes, nécessité d’une autodiscipline stricte pour sa propre organisation) a pu entraîner l’isolement de l’individu avec les conséquences que l’on imagine. Cette crise met en évidence le fait que l’autonomie ne se décrète pas mais qu’elle se construit, que ce soit en mode virtuel ou physique. Comment ? POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 23
  21. 21. → Repenser une nouvelle organisation du travail • Basculer vers des structures moins pyramidales et hiérarchiques, • Définir un temps de travail hybride - télétravail + présentiel précis, • Mettre en place de courtes rencontres d’équipe pour partager les priorités de la semaine, • Adapter les indicateurs de performance afin qu’ils reflètent les priorités actuelles, • Travailler avec des modes de communication asynchrones : on ne peut pas être constamment branché à sa messagerie, contrairement au présentiel où l’on peut se déplacer et poser une question en direct. → Répondre aux besoins relationnels • Mettre en place des temps informels de type Coffee talk/café virtuel pour favoriser une communication aisée entre les membres d’une équipe et éviter l’isolement, • Veiller à préparer des réunions pour rappeler les objectifs de l’équipe et le rayon d’actions sur lequel chacun doit travailler, • Faciliter la relation entre collaborateurs pour améliorer les prises de décision. → Définir un cadre précis • Établir un code d’équipe pour définir les engagements collectifs essentiels au succès (valeurs communes et comportements associés), • Définir des objectifs précis et un cadre de fonctionnement acceptés par tous en veillant à ce que ce cadre n’empiète pas sur l’autonomie individuelle et respecte l’autonomie des autres. → Distinguer autonomie décisionnelle et organisationnelle • Attribuer l’autonomie décisionnelle ou organisationnelle à d’autres que le topmanagement uniquement afin de fluidifier les prises de décisions et ainsi améliorer le service, • Repenser l’organisation et jouer sur l’engagement et la motivation de la personne. Sa capacité à prioriser les décisions la rendra plus efficace, plus productive et donc plus autonome. → Accompagner le nouveau rôle des managers en termes de posture • Faire le point sur son propre cheminement en tant que leader (Qu’est-ce qui a changé dans ma perception de mon rôle ? Quel type de leader suis-je ? Qu’est-ce que la pandémie m’a appris sur moi et l’équipe ? …), • Manager des gens plus que gérer des processus, • Guider en maîtrisant des messages simples et clairs pour donner des repères en se focalisant plus sur les véritables priorités, • Animer avec présence, écoute, attention et réassurance, • Faire confiance et être moins dans le contrôle, être davantage dans la responsabilisation et l’autonomie des équipes (limiter le nombre d’échanges de mails au maximum, rester transparent en partageant certaines difficultés ou ambitions importantes, communiquer les informations internes qui concernent l’équipe…), • Donner des feedbacks réguliers sur les avancées, les succès, mais aussi : ° Les points qui ont posé problème, ° Prendre le temps de demander si tout va bien, montrer à ses collaborateurs que l’on est disponible pour les accompagner et les écouter, dans le travail mais pas seulement, 24
  22. 22. ° Mettre en parallèle l’autonomie de chaque individu avec leur capacité de prise de décisions, leur gestion individuelle et interactive des aléas et leurs compétences. ° Considérer les paramètres organisationnels qui peuvent impacter le degré d’autonomie de l’individu (particularité du problème à résoudre, niveau d’urgence, disponibilité ou pertinence des consignes, disponibilité des supports hiérarchiques ou d’expertise …), ° Mettre en place la stratégie des petits pas et adapter les objectifs au fur et à mesure. Dire clairement ses ambitions à moyen ou long-terme, tout en restant agile, ° Encourager les apprentissages en mode “essai-erreur” afin de favoriser l’autonomie. Plus l’autonomie est confirmée, plus l’individu entre en relation avec les autres. → Gérer espace et bien-être du collaborateur • S’assurer que la charge de travail est adéquate afin d’éviter ainsi les risques de stress et de burnout, • Créer un environnement propice à la concentration et l’autonomie physique, • Avoir une certaine tolérance quant à la gestion vie privée / vie professionnelle (enfants à la maison risquent d’interrompre la réunion…), • Définir des espaces de “one-on-one” pour mesurer régulièrement la charge de travail et le degré d’autonomie des collaborateurs (mode visio vivement encouragé). 25
  23. 23. QUEL AVENIR POUR LE MANAGEMENT HYBRIDE ? Pendant l’épidémie du Covid-19, les directives gouvernementales (confinement, déconfinement, couvre-feu, gestes barrières), leur applicabilité et application différentes selon les secteurs et les entreprises, ont bousculé les habitudes de tous les acteurs. Changements rapides et imposés, incertitudes sur l’avenir, complexité de ce nouvel état de fait, et ambiguïté d’une situation parfois peu claire ont ajouté une pression supplémentaire. Les entreprises qui pratiquaient déjà le télétravail (souvent partiel, donc en mode hybride) ont eu plus de facilité à s’adapter. Celles qui l’ont expérimenté pour la première fois ont dû faire preuve d’adaptabilité, et certaines ont rencontré plus de difficultés que d’autres. DE QUOI S’AGIT-IL ? Le management hybride s’applique aux équipes qui travaillent à la fois dans les locaux de l’entreprise (en présentiel) et à distance. La proportion de temps passé dans chaque mode est régie par un cadre légal défini pour chaque entreprise, qui touche à la fois managers, employés et Ressources Humaines. Il s’agit également dans ce contexte des différentes méthodes et pratiques de management,ainsiquedesoutilsnumériques facilitant le télétravail. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? d’abord de définir l’organisation, à savoir : définir le moment du travail, différent selon forfait jour ou pointage, répondre au risque de dépassement du temps de travail, identifier les compétences requises pour les outils spécifiques et bien entendu prendre en compte le contexte familial. Pour faciliter la prise de décision, à savoir qui en a la compétence et qui doit recevoir une formation spécifique, de façon à faire émerger les manques et les besoins, apprendre à prioriser, et traiter le cas particulier de la décision collective. Ceci ramène à la place de la motivation dans la culture d’entreprise, qui génère engagement et confiance, et encourage le changement comme la prise d’initiatives. Établir un cadre précis et des règles du jeu permet de clarifier les objectifs des managers et des employés, et de définir un niveau de contrôle sur la part relative entre présentiel et télétravail. → Faciliter le relationnel Le manager a un rôle d’animateur. Il peut donc laisser cours à sa créativité pour augmenter le format et la fréquence des rencontres virtuelles (“coffee-talks», événements spécifiques, relations informelles). La communication reste essentielle pour le partage à la fois formel et professionnel (synchronisation et alignement entre manager et employé) et pour détecter les signaux faibles dans un environnement de réduction du “verbal” face à face, qui rappelle l’importance de la vidéo pour compenser la distance. Le manager doit veiller au confort et à l’espace au domicile, en s’appuyant sur les dispositifs existants et en proposant des outils, ainsi que le support et la formation aux outils. → Donner de l’autonomie Nous avons vu plus haut les bienfaits et les limites de l’autonomie. Celle-ci demande SOLUTIONS ENVISAGEABLES 26
  24. 24. → Former à distance les employés et les managers Tous les managers ne sont pas nécessairement prêts pour le télétravail, ou convaincus par ses bénéfices. Afin de contribuer à l’évolution et au développement de chacun, il est utile de former les managers et les accompagner, par exemple avec l’intervention de coachs extérieurs. Les Ressources Humaines ont un rôle prépondérant à ce niveau. → Entretenir la confiance dans les deux sens : manager - employé Par le respect de la dimension humaine: le relationnel abordé ci-dessus, la reconnaissance envers les employés (verbalement et publiquement, par des primes ou des cadeaux, par une promotion) les assureront du support de leur dirigeant, ce qui permet de redonner un sens au travail. Les résultats obtenus par les employés et la valeurdélivréeauclientpermettentégalement de détecter un manque d’alignement entre manager et employé. → Mesurer les risques Pour les RH, entretenir la vigilance et mettre en place des actions de mitigation des risques qui touchent à la fois managers et employés, même si leur gestion diffère. Qui peut aider le PDG surmené ? Ici encore, une intervention extérieure apporte souvent des bénéfices pour accompagner les managers en dehors de leur zone de confort. → Adapter le “business model” aux circonstances particulières S’appuyer sur les valeurs de l’entreprise, et profiter pour les revisiter et les changer si besoin, aidera à définir les nouvelles priorités, à adapter les processus et systèmes, afin d’obtenir de meilleurs résultats. Le rôle sociétal de l’entreprise revient au premier plan, car il donne un sens que les bouleversements de cette période ont rendu plus difficile à appréhender. → Cultiver la cohérence entre valeurs et pratiques Afin d’être crédible, le manager doit montrer l’exemple et faire preuve d’ouverture et d’adaptabilité. Un changement de culture sur une période courte donnera de l’agilité, tout en gardant visibles et effectives les valeurs de l’entreprise. Le management hybride restera en place après la fin de la crise, et elle lui aura permis de se développer dans des entreprises qui ne le pratiquaient pas auparavant. L’équilibre entre présentiel et travail à distance sera mieux défini au cas par cas, et il faudra savoir s’adapter encore par des revues régulières entre les Ressources Humaines, employés et managers, ces derniers ne devant pas porter seuls le poids de cette organisation. 27
  25. 25. COMMENT PLACER LA PRISE DE DÉCISION À SA JUSTE PLACE ? Depuis le début de la crise sanitaire, le télétravail s’est imposé de façon très large. Il demeure le mode d’organisation du travail le plus adapté à ce jour pour lutter contre la circulation du virus. De nombreuses entreprises ont mis en place le télétravail, contraintes et forcées, du jour au lendemain, de façon brutale. Cette période a montré que les entreprises ont été capables du meilleur et parfois du pire. Si l’on retient “les belles histoires”, on voit que par nécessité et de fait, DE QUOI S’AGIT-IL ? La notion de subsidiarité repose sur l’idée que la responsabilité déléguée doit l’être à l’échelon le plus adéquat. Ce mode de fonctionnement repose sur l’existence de fortes valeurs exprimées et d’une vision partagée afin que chacun se sente responsable et acteur des enjeux et des objectifs de l’entreprise. Cette logique de subsidiarité propose une nouvelle manière d’appréhender le leadership et le management en passant du “top- down” au “bottom-up”, ce qui est une petite révolution de nos pratiques managériales. Il s’agit de donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’idée qu’un problème se règle plus facilement au niveau où il prend sa source qu’aux niveaux supérieurs. Le fondement premier de la subsidiarité est la confiance, la croyance en la capacité de chacun à être responsable et à devenir ambitieux. La subsidiarité prend appui sur l’autonomie individuelle et la construction d’un collectif fort. Cette organisation nécessite le développement de compétences favorisant l’autonomie et la créativité de chacun. Elle peut répondre à certaines attentes des salariés : être mieux formés, plus responsables et contributeurs, acteurs de la réussite de leur entreprise. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? les modes de management ont dû évoluer d’un management par le contrôle à un management par la confiance. En travaillant à distance (le fameux “distanciel”), nombre de salariés ont pratiqué de nouvelles interactions avec leur manager et leurs collègues. Il a fallu faire preuve d’initiative, d’autonomie et d’adaptation. Il s’avère, selon de multiples enquêtes, que ces modalités de travail ont séduit de nombreux salariés, lorsqu’elles sont pensées et organisées de façon plus concertée par la prise en compte des besoins de performance de l’entreprise, mais aussi des attentes des salariés. Cela se voit notamment sur la question du lien social et des modes de management collaboratif, en pleine révolution dans certaines entreprises. Au-delà de cette crise sanitaire, on note depuis plusieurs années un désengagement significatif des collaborateurs et un blocage des programmes de transformation. De plus, dans le cadre de la promotion de la Qualité au Travail, il ressort que les attentes des salariés évoluent au regard du monde du travail. Nombre d’entre eux expriment leur souhait de se voir responsabilisés, de devenir partie prenante de l’organisation et de la prise de décision. C’est tout un contexte de confiance et de dialogue qu’il faut construire, ce qui peut prendredutempsetnécessiterdelaméthode. Attention à ne pas s’imaginer que seule une intention “à la mode” va tout résoudre ! → Considérer la maturité du dirigeant et du management • S’assurer de l’engagement de l’équipe dirigeante sur ce mode de management est obligatoire. Il s’agit d’une transformation importante de la culture managériale. SOLUTIONS ENVISAGEABLES 28
  26. 26. • Elle nécessite de la part du dirigeant, et de toute son équipe de management, une réelle capacité de remise en cause de leurs habitudes et croyances. Mettre en place un coaching collectif ou individuel, ainsi que de la formation, sont des conditions essentielles à la réussite d’un tel changement. De même, il est important de prendre le temps nécessaire à la bonne réalisation de cette étape majeure. → Valider la réelle adhésion des collaborateurs Il s’agit de vérifier que chaque collaborateur confirme son acceptation de cette responsabilité et s’y engage (tout le monde ne s’y retrouvera pas forcément). → Bâtir les fondements de l’organisation permettant la subsidiarité • Organiser son entreprise de façon à placer chaque personne et chaque entité en situation de pouvoir, prendre les décisions qui les concernent. • Redéfinir les rôles et responsabilités de chacun, tant individuellement que collectivement, à l’aide d’une méthode d’analyse adéquate (RACI...). • Impliquer les collaborateurs dans cette co-construction en utilisant des outils d’intelligence collective. → S’assurer de la bonne transmission de l’information Pour avoir la capacité de prendre les bonnes décisions en temps et en heure, le dirigeant veillera à disposer de systèmes d’information efficaces et fiables en toutes circonstances. → Revoir les outils de contrôle Le principe de subsidiarité demande de penser les contrôles dans la perspective d’être vraiment au service de ceux qui sont responsables, et non pas comme un moyen de reprendre ce qui a été donné. → Vérifier et suivre l’évolution des compétences Les salariés doivent être formés, accompagnés voire coachés, pour faire face à ces nouvelles pratiques. Il s’agit d’acquérir ou de développer des “hard skills” mais aussi de plus en plus de “soft skills”. → Mettre les collaborateurs en capacité de prendre des décisions sans les exposer à des facteurs de RPS En ces périodes de réduction des coûts, on se doit de veiller à ce que le poids de la prise de décision décentralisée n’entraîne pas de surexposition des salariés aux Risques Psycho-Sociaux. (A titre d’exemple, tenir un poste avec un unique titulaire, non remplacé en cas d’absence, s’avère difficile à vivre). Pour éviter ces risques, penser à réaliser un PCA (plan de continuité de l’activité). → Rassurer : accepter le droit à l’erreur Le dirigeant aura la sagesse et la patience de permettre une phase d’apprentissage pour s’accoutumer à ce type de changement. Pour qu’un collaborateur se lance dans ce challenge de la subsidiarité, il faut lui accepter un droit à l’erreur et prévoir un accompagnement ad hoc. → Expérimenter et ajuster Pour que la transformation organisationnelle réussisse, la mise en place d’expérimentation et d’ajustement selon des méthodes agiles doit être favorisée. Là aussi, sagesse, patience, essai sont des conditions d’application indispensables à avoir à l’esprit. Elles permettront, après ce temps d’adaptationetdedémarrage,lamiseenplace d’un mode de fonctionnement qui apportera gain de temps, réactivité grâce à une pratique managériale soucieuse du développement et de l’implication des collaborateurs de l’entreprise, si nécessaires en ces temps troublés. Un “win-win”, en quelque sorte ! 29
  27. 27. COMMENT PASSER DU CONTRÔLE À L’ANIMATION ? La montée en puissance du télétravail est venue bouleverser les méthodes traditionnelles de management. En effet, celui-ci a pour conséquence de faire perdre une partie de la capacité de contrôle formel assurée par les managers, puisqu’ils n’ont plus d’emprise physique et visuelle sur leurs collaborateurs. Nous ne sommes qu’au début de ce changement d’organisation du travail car on s’attend dans les années à venir à une montée en puissance du télétravail : ce qui Les organisations vont devoir faire évoluer les modes managériaux vers davantage d’autonomie, en évitant les situations d’isolement, avec une contrepartie en matière d’obligations de résultats. → Lâcher prise et faire confiance Alors que le télétravail se déploie en mode dégradé, la tentation peut être grande de multiplier le reporting pour vérifier que les salariés se trouvent bien devant leur écran. Mais cette logique ne facilite ni la réalisation effective d’un travail de qualité, ni les relations interpersonnelles. Pourquoi ne pas profiter du déploiement du télétravail pour faire évoluer les relations et les baser davantage sur la confiance ? A distance, et plus encore en période de crise, on peut passer ainsi d’un management par le contrôle à un management par objectifs, centré sur le “quoi”, en s’assurant de donner les moyens du “comment”. DE QUOI S’AGIT-IL ? Entreprise libérée, holacratie, management agile, management participatif, etc. Depuis le début des années 2000, on a vu apparaître des modes de management plus collaboratifs, qui valorisent et prônent l’autonomie et la responsabilisation des salariés. La crise du Covid-19, le confinement et le télétravail forcé puis intégré viennent bousculer et questionner les méthodes de management traditionnelles, pyramidales, basées sur le contrôle. Adistance,cequel’onattendparticulièrement du management, c’est sa fonction première d’organisation, de régulation, d’appui et d’animation du collectif. Plus encore en temps de crise, le manager est moins un expert qu’un soutien, un initiateur, un chef d’orchestre ajustant objectifs, moyens de protection et outils pour la bonne réalisation du travail. va compter, c’est ce qui sera fait et non où et quand cela sera fait. Le temps de travail sera hybride, alternant présentiel et distanciel. En conséquence, une adaptation du management s’impose. De plus, nombre de salariés se sont retrouvés isolés, en télétravail ou chômage partiel, ont dû se remettre en cause durant cette période et ont également remis en cause la légitimité de leurs managers. Certains ont perdu le sens de leur mission, voire de leur travail. Alors comment entretenir la motivation tout en fixant un nouveau cadre de travail, des nouveaux repères ? POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 30
  28. 28. pour animer et faire participer l’ensemble des collaborateurs, y compris à distance. → Soutenir le travail en mode projet pour développer l’autonomie Et si la réponse aux questions de vos collaborateurs ne venait pas du manager mais de ses collègues ? Les méthodes “agiles” appliquées au management s’avèrent des outils très efficaces pour animer un collectif. Par exemple, les stand-up meeting (réunion courtes de 15 minutes maximum) permettent d’échanger rapidement et efficacement des informations utiles à tous les participants. Les séquences de rétrospective permettent à une équipe de se réunir, de faire le bilan sur une période écoulée, de mettre en lumière les points positifs et de réfléchir ensemble à des solutions pour améliorer le travail. Le manager, en se positionnant comme animateur, favorise la prise d’initiative et l’engagement. → Fixer un cadre et donner du sens La confiance ne s’improvise cependant pas. Elle se construit par un partage du cadre entre manager et collaborateurs (les horaires, les plages pendant lesquelles on peut être contacté, les objectifs, la qualité du travail attendue, les délais etc.), ainsi que par la qualité des échanges et de la recherche de solutions en commun. Il est devenu primordial d’expliquer les raisons du changement, de donner du sens, de fixer des objectifs et de situer ceux-ci dans le temps (objectifs de la semaine, du mois, de l’année). → Planifier des temps de réunions plus réguliers et plus courts Temps de synchronisation : il existe souvent un décalage entre la temporalité des dirigeants et celle des collaborateurs. Les dirigeants, par définition, ont souvent un temps d’avance sur les équipes opérationnelles. Cela est lié à la nature même de leur mission. C’est pourquoi il est nécessaire d’organiser des temps d’échange et de délibération pour faciliter la «digestion» et l’appropriation du changement. Ces temps collectifs permettent d’expliquer, de refixer le cadre et les objectifs, donc de donner du sens pour que chacun puisse comprendre et adhérer. Elles permettent également de créer du lien en utilisant des techniques d’animation simples : billet d’humeur, tour de table, météo du jour… On peut également utiliser des outils collaboratifs (tels que Beekast par exemple) 31
  29. 29. COMMENT DISCERNER LES SIGNAUX FAIBLES ÉMIS PAR LES COLLABORATEURS ? Il y a conjonction de deux phénomènes : • La pandémie Covid-19 conduit à la nécessité de la séparation sociale, de distanciation, de travail isolé, appliquée à des individus. Sur le plan collectif, elle développe aussi un climat général particulièrement anxiogène (tel que le décompte quotidien des morts dus à la pandémie). • La montée depuis plusieurs années de “l’individualisation” voulue par et pour chacun des collaborateurs : désirer que ses points de vue soient pris en compte → Prendre conscience qu’il existe des signaux faibles, même si on ne les perçoit pas facilement, et en identifier les manifestations possibles Retards, absences, tons et expressions par téléphone, sur les réseaux ou les canaux de communications tels que Skype ou Zoom, comparaisons entre “comment était-il / elle avant” et “comment est-il / elle maintenant”, manifestations de désagrément, de plaintes, y compris sur des sujets apparaissant futiles, récriminations de toutes natures, impatience, réactivité anormalement forte, sont les expressions possibles que quelque chose ne va pas aussi bien que cela devrait être, pourrait être. → Suivre quelques indicateurs objectifs Taux d’absentéisme, évolution des prises de RTT, sujets de discussions avec les partenaires sociaux, contacts réguliers avec la médecine du travail… → Prévoir dans les agendas de faire un point régulier sur le sujet à date fixe “Ai-je entendu / écouté des signaux faibles?”. Et cela suivant la taille de son équipe : soit tous les jours ou toutes les semaines, soit seul ou en échangeant avec son / ses collaborateur(s) du premier cercle. DE QUOI S’AGIT-IL ? Normalement, le dirigeant veille au climat social et au moral de ses collaborateurs par l’écoute attentive des remarques, comportements et attitudes des membres de ses équipes. Le contexte actuel rend difficile cette perception fine, pourtant encore plus nécessaire. Ainsi, le dirigeant ne dispose-t-il plus des canaux et capteurs habituels pour recueillir les informations suffisantes en vue de percevoir les évolutions négatives, à leur début ? En effet, la séparation physique des personnes, rendue obligatoire par la pandémie, entraîne un manque d’interactions sociales, des risques de renfermement sur soi, de solitude et d’isolement pour les collaborateurs. Et ce retard est préjudiciable empêchant une réaction rapide et la rectification de la situation. et mettre en avant ses aspirations individuelles en sont les manifestations sociétales les plus visibles. L’individu veut exister en tant que tel. Cela oblige le dirigeant à une écoute et un suivi de plus en plus individualisé. Comment réussir un traitement individualisé alors qu’on ne dispose pas des informations nécessaires ? POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 32
  30. 30. • Un enfant est gravement malade ? Voir comment mettre en place une aide à domicile, ne pas être regardant sur les RTT. → Être attentif aussi pour les “petits” problèmes • Un écran d’ordinateur trop petit “gâche” la vie, un grand écran coûte 250 € ! • Une imprimante a besoin de cartouches, • Être attentif aux débits des liaisons numériques. → Être clair sur la situation, les objectifs, les résultats, les process L’Homme n’aime pas l’incertitude, ni les à peu près, ni les petits arrangements, ni les tromperies. Les collaborateurs apprécient le courage, la vérité, la transparence, même si cela “gratte” ou bien, est parfois difficile à entendre. On en saura gré au dirigeant, ensuite ! Être pragmatique en appliquant ces façons de faire. On ne reprochera jamais au dirigeant d’être courageux, franc, clair, précis, rigoureux, si ses collaborateurs ressentent qu’il est attentif à eux au quotidien ! → Mettre en place un processus de remontée d’informations • Par exemple, un quizz de 10 questions avec réponses par smiley de 0 (“ça ne va pas”) à 10 (“en pleine forme”) envoyé chaque semaine, à chaque collaborateur, • Penser à assurer le feed-back de cette mini-enquête, • Organiser un rendez-vous individuel avec chaque collaborateur à date fixe, l’important n’étant pas la durée du rendez-vous mais la certitude qu’il y aura ce temps d’échanges à date fixe et que le collaborateur le sait, • Tenir régulièrement les réunions avec les partenaires sociaux. → Prévoir des manifestations collectives, même si elles sont virtuelles • Tous au café à 9h le mardi, par WhatsApp, • Fêter les évènements heureux (anniversaires, mariages, pacs, naissances), • Présenter le nouveau collaborateur, • Accepter l’expression des désaccords, des réclamations, des plaintes. → Prévoir des manifestations collectives en présentiel (avec humour) Tourner à son avantage les obligations liées au Covid-19 : locaux de réunion originaux, masques humoristiques ou siglés au nom de son entreprise, lavage des mains en même temps, distanciation physique d’un mètre avec un instrument permettant de le mesurer… → Relativiser et adapter les règles en cas de problème grave • Éviter de demander, dans les deux jours, la feuille d’arrêt maladie à un collaborateur dont le conjoint est atteint par le Covid-19. Il la donnera après, ou pas ! 33
  31. 31. COMMENT REPENSER LE TERRITOIRE DE L’ENTREPRISE ? Qu’est-ce que la crise sanitaire nous a appris? Paradoxalement, alors que depuis des années, la mondialisation des marchés et les conditions logistiques nous permettaient de minimiser l’impact de la distance entre le lieu de production et celui de vente, la crise, La structure de l’entreprise dépend de l’ensemble de l’intégration des réseaux humains, virtuels et physiques mis en place pour livrer les produits aux clients ou aux consommateurs. → Organiser le processus décisionnel (qui, où, quoi, comment) Dans une organisation distribuée, par la multiplicité des lieux et des acteurs, il est difficiledecentraliserlescircuitsdedécisions sur une seule personne. Chaque processus de décision doit donc être connu de tous et accessible à tout moment par l’ensemble des acteurs qui y participent. → Répartir les activités clés pour les clients sur plusieurs collaborateurs Les collaborateurs peuvent être localisés dans des réseaux horaires différents. A ce titre, les activités clés pour les clients doivent faire l’objet d’une mise en place très précise. DE QUOI S’AGIT-IL ? La notion de territoire pour une entreprise s’exprime par une représentation multiple et complexe. Est-ce le lieu où l’entreprise est implantée ? Celui où elle produit ? Celui où ses employés travaillent ? Les marchés où elle réalise son business ? Ou celui où elle paie ses impôts ? L’entreprise a longtemps été rattachée à un territoire géographique. Divers phénomènes ont impacté son évolution. Deux d’entre eux ont transformé et bouleversé les limites de son territoire : la mondialisation et la technologie. Le modèle de l’entreprise centralisée, nationale, voire locale a évolué. Elle est devenue délocalisée et internationale, puis virtuelle et distribuée. Son territoire ne peut plus être uniquement géographique. En s’adaptant à toutes les opportunités qui lui sont offertes et ouvertes, il s’est complexifié : réseaux, liens, relais, partenariats, sous- traitants…. De cette notion de territoire apparaît la question de l’organisation. Comment l’entreprise doit-elle se structurer pour fournir au client ce dont il a besoin, assurer sa pérennité et rester compétitive ? associée à une prise de conscience écocitoyenne, nous a ramené vers un renforcement de la valeur de la proximité. Les démarches de télétravail bien avant la crise (surtout pour les entreprises digitales) avaient déjà distingué le lieu d’existence de l’entreprise et le lieu où ses collaborateurs travaillaient. L’urgence absolue du confinement a imposé et généralisé cette situation pour une très grande majorité des acteurs économiques. Le confinement, pour la première fois, a contraint une immobilité physique des consommateurs et des acteurs de l’entreprise. Le client ne pouvant se déplacer, l’entreprise pour survivre s’est déplacée vers le client, réduisant son champ d’action à cette proximité forcée. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 34
  32. 32. → Structurer le Back Office et / ou Service Support pour atteindre une performance dans toutes les situations variées, voire complexes : LeBackOfficepeutdeveniressentieldansune structure organisationnelle distribuée. C’est un acteur clé de l’efficacité de l’entreprise. Où qu’il soit, il doit pouvoir interagir avec chacun des employés ou des collaborateurs en vue d’apporter son appui avec efficacité. → Mesurer les risques humains tels que la solitude ou l’inadaptation : Dans une organisation distribuée, il y a peu de situations de travail standard : • Accroître l’individualité de chaque collaborateur, • Mesurer individuellement les risques possiblespourchacundescollaborateurs, avant la mise en œuvre opérationnelle. → Analyser et réactualiser périodiquement le cycle de vie du produit ou du service La crise a montré, dans cette situation exceptionnelle, une désorganisation des lieux de production ou de distribution qui a mis en danger et parfois, complètement stoppé la production de l’entreprise. Une réactualisation périodique permet de maintenir la connaissance et le sens du cycle de vie du produit ou service et par conséquent de conserver son agilité d’adaptation. • Penser au travail entre pairs ou en binôme pour parer à l’éventualité d’un impondérable. Par ailleurs, cette capacité à travailler en “doublon organisé” ouvre, également, la possibilité d’une émulation complémentaire. → Cultiver l’agilité et penser mobilité et flexibilité • Distribuer et consolider les lieux de productions / distributions pour ne pas se retrouver en situation de blocage lors d’un incident, une fermeture de frontières, des décisions politiques, • Réviser les processus de continuité de l’activité vers des critères plus larges et indépendants que la seule contrainte économique : politique, sanitaire, humain, social… → Considérer les coûts ... Mais pas que… • Analyser les coûts matériels et ceux des infrastructures et des locaux. Il se peut qu’une organisation distribuée permette une performance plus grande qu’une centralisation traditionnelle. Certaines sociétés ont déjà pris la décision de réduire la taille de leur locaux ou leur implantation immobilière, dans l’optique de réduire leur coût immobilier, • Et quel est le coût estimé pour s’assurer que tous les collaborateurs, où qu’ils soient, puissent fonctionner idéalement ? → Penser au temps de travail hybride : télétravail + présentiel L’organisation du temps de travail permet de renforcer la responsabilité vers le travail individuel surtout s’il est cadencé par des réunions d’équipe afin de confronter l’avancement de l’activité de chaque collaborateur dans le cadre de l’activité d’équipe. 35
  33. 33. COMMENT REPENSER LA CHAÎNE DE VALEUR DE L’ENTREPRISE ? DE QUOI S’AGIT-IL ? La chaîne de valeur est un concept développé depuis 1985 par Mickael Porter. Il représente l’enchaînement d’activités interconnectées de l’entreprise soulignant la valeur stratégique de chacune d’entre elles. Le modèle simplifié représente les indispensables fonctions support et l’imbrication des processus opérationnels principaux permettant de dégager la marge de l’entreprise et par voie de conséquence, sa pérennité. 36 La crise du Covid-19 a mis en relief l’interdépendance de nos organisations. Par exemple, la production française est souvent en lien direct avec l’offre étrangère. Cette crise a démontré la dépendance d’une grande partie de l’économie française d’où sa vulnérabilité : rupture de stocks de matières premières, incapacité de production, etc. Par ailleurs, les phénomènes d’absentéisme en raison de la pandémie (maladie, cas contact ou garde d’enfants) et l’impossibilité de mettre en télétravail la totalité des salariés, rendent nécessaires les plans de continuité afin d’assurer la fluidité du fonctionnement de l’organisation et la poursuite du travail. Si un seul maillon est défaillant, la totalité de la chaîne de valeur est impactée. POURQUOI EN EST-ON LÀ ?
  34. 34. 37 → Renforcer la résilience de l’économie en sécurisant et diversifiant les approvisionnements stratégiques pour gagner en autonomie et en indépendance. → Penser à relocaliser, avec l’appui des institutions locales, régionales et nationales Exemples : recherche d’allègements substantiels de charges, d’annulation des taxes foncières des entreprises... permettant de rivaliser avec le niveau de coûts des entreprises étrangères. → Mettre en place des synergies et des alliances partielles ou totales Externalisation temporaire ou permanente de certaines fonctions (support, R&D, commerciales, etc.), selon la criticité de leur valeur ajoutée et les risques liés à la confidentialité, mises à disposition de personnel inter-entreprises… → Réorganiser les processus opérationnels • Développer la polyvalence parmi les salariés, • Simplifier la chaîne de valeur, • Identifier les process “non prioritaires” à remettre à plus tard en cas de crise. → Identifierettenircomptedescompétences clés Établir un plan d’Emploi de recrutements de potentiels pour lesquels un plan de développement des compétences personnalisé est mis en place. → Créer et maintenir un vivier de compétences disponibles à la demande en cas de besoin Collaborateurs indépendants ou intérimaires retraités. SOLUTIONS ENVISAGEABLES
  35. 35. COMMENT PRÉPARER LES TRANSITIONS SANS RUPTURE ? La crise sanitaire nous a conduits face à un changement percutant, sans précédent. Aucun autre choix possible pour les entreprises et, face à l’urgence de la situation, elles ont dû réagir. Une majorité d’entre elles s’est arrêtée immédiatement de fonctionner. Les autres ont dû modifier les modèles et les organisations de travail en place, sans avoir le temps de gérer, voire d’amorcer la moindre gestion du changement. Les moyens technologiques ont été déployés sans test de sécurité ou de qualité, sans modification des processus opérationnels : par exemple, le passage de l’horaire collectif à des horaires individualisés, le contrôle présentiel sur site à une responsabilité d’objectifs et de validation des résultats. L’apparition du Covid-19 a désemparé la plus grande partie des organisations : entreprises → Responsabiliser chaque acteur de l’entreprise • Chaque collaborateur remplit un rôle dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Chaque rôle a un sens et une valeur pour l’organisation pour le bon fonctionnement et la pérennité du groupe. • Définir avec chaque collaborateur sa responsabilité en termes d’objectifs permet d’améliorer la chaîne de valeur, • Clarifier avec chacun d’entre eux ce qu’il doit fournir à l’activité suivante, • Préciser avec chacun, la qualité de ce qu’il reçoit de l’activité précédente, • S’assurer que les interfaces entre les différents rôles sont bien connus de part et d’autre de chaque maillon. → Encourager la définition des activités, des responsabilités et des objectifs : Définir les rôles en termes de responsabilités et d’objectifs développe, en cas d’imprévus ou d’incidents, les possibilités d’adaptation des processus à mettre en œuvre. Pendant la crise sanitaire, le cas des “héros de l’ombre“, par exemple, a été très explicite:leshôtesethôtessesdecaisseainsi que des aides-soignants et aides-soignantes, se sont transformé(e)s en “agents de survie” et “sauveurs de la population”, ne comptant ni leur temps, ni leur énergie, ni les risques qu’ils prenaient. DE QUOI S’AGIT-IL ? Quand le contexte nous impose un changement brutal, il remet en question nos routines, nos habitudes et nous provoque dans notre manière de vivre, de réfléchir et de prendre des décisions. Comment remettre en question les modes organisationnels existant depuis des décennies voire plus, sans brutalité ? Qu’en sera-t-illors de la reprisede l’activiténormale? « Toute pensée de l’homme est sociale. L’apprentissage de routines, l’acquisition d’habitudes qui s’incarnent dans les esprits et dans les corps dispensent les hommes d’avoir à tout moment à réfléchir et à prendre des décisions. [1] » fermées, productions arrêtées, services annulés. Le confinement a obligé à de nouvelles règles du jeu économique. Pour la durée de cette période incertaine, le seul objectif d’une grande partie des entreprises est de survivre, “quoi qu’il en coûte”. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 38 [1] l’Anthropologie Marc Auge et Jean-Paul Colleyn
  36. 36. → Développer les compétences des collaborateurs en permanence • Chacun est un “héros” participatif qui occupe une place dans la chaîne de valeur de l’entreprise, place octroyée et non réservée. En conséquence : • Ouvrir, pour les acteurs, la possibilité de développer leurs compétences dans les domaines adjacents à leur activité dans la chaîne de valeur, • Permettre à chacun de percevoir la complexité de ce que l’on doit leur fournir en amont de leurs fonctions, • Permettre à chacun de comprendre ce qui sera fait du résultat qu’il fournit en aval. → Penser à privilégier l’intelligence collective Chacun des acteurs est indépendant et responsable de son activité, et la synergie développée par l’ensemble de l’équipe est plus performante que la performance individuelle. → Remettre l’humain à sa place dans le cycle de production Lesroutinessontnécessairespourl’efficacité de la production, et chacun a la connaissance pour parfaire et optimiser ce qu’il réalise dans la chaîne de production : • Permettre la communication entre les acteurs opérationnels, • Solliciter régulièrement ces phases d’échanges de pratiques, d’adaptation et d’optimisation, • Prévoir un temps et une place pour améliorer les processus et les activités par les opérationnels eux-mêmes. La vertu de cette logique d’amélioration permet de rendre chacun des acteurs/ collaborateurs plus sensibilisé dans la compréhension et la raison d’être du processus. 39
  37. 37. COMMENT MANAGER DANS LE FLOU ET L’INCERTAIN ? Les évolutions des pays, des cultures, des contacts, des relations se basent sur des interactions croissantes d’une part, ensuite sur des changements voulus, maitrisés ou subis, aussi sur des besoins croissants et des aspirations évolutives et enfin sur une accélération généralisée des transformations effectives. On peut résumer comme suit : « Tout, tout de suite, tout le temps, comme je veux, avec qui je veux ». Prendre conscience de l’existence des signaux faibles, même si on ne les voit pas, (Déjà vu dans une autre fiche technique sur les signaux faibles) : → Identifier les manifestations possibles • Qu’est ce qui est inhabituel ? Anormal ? Etonnant ? Inconfortable ? Dérangeant? Faire comme le sage “Je dors un œil ouvert”, c’est-à-dire rester en tension, pas en excitation ! • Être assisté par deux ou trois personnes de son entourage proche dont le travail sera d’alerter, quel que soit le sujet, quitte à secouer (y compris en dehors des thèmes habituels du dirigeant), DE QUOI S’AGIT-IL ? L’arrivée brutale de la pandémie mondiale du Covid-19 nous a tous surpris et obligé le monde entier, et donc les entreprises, leurs dirigeants, leurs collaborateurs, à une confrontation immédiate avec des choix imposés et des décisions subies, tant sur le plan personnel que professionnel, tant individuel que collectif. Ce qui était vrai hier ne l’est plus aujourd’hui, sans parler de demain. Les processus habituels de choix et de décisions ne fonctionnent pas. Monde d’hier, monde d’aujourd’hui, monde de demain ? Qui sait ? Ainsi, le dirigeant est-il confronté à une série de mesures qu’il se doit d’appliquer sans pourtant en être l’auteur, ce qui va venir perturber les propres décisions qu’il doit prendre pour assurer le fonctionnement de son entreprise. Comment gérer incertitudes, flou,véritésd’hier,changementsd’aujourd’hui, court terme, long terme – si l’on ose encore employer cette expression ? - Et puis, boum, le mur de la pandémie ! Tout s’arrête, le monde se confine, les priorités sont dramatiquement modifiées, les certitudes d’hier sont remises en question à chaque instant et dans tous les domaines. Voici : masques, vaccins, confinement, usines pharmaceutiques, secteurs en développement, branches économiques prioritaires, relations internationales, emplois de l’ombre, lits de réanimation, personnel soignant, applaudissements à 20h, secteur aéronautique en arrêt, tourisme, GAFA, entreprises numériques, “click and collect”, gestes barrières, présentiel, télétravail... arrêtons-là cette litanie des nouvelles notions qu’il a fallu intégrer au plus vite ! La survie économique de l’entreprise va donc dépendre de la capacité à prendre des décisions dans un monde complexe et mouvant. Comment faire ? C’est l’ambition de cette fiche technique consacrée à la logique de l’incertain. POURQUOI EN EST-ON LÀ ? SOLUTIONS ENVISAGEABLES 40
  38. 38. • Réviser, répéter ces processus une fois par an pour les challenger, • Être convaincu qu’”aucun plan ne résiste à son exécution” (Napoléon) et se préparer à devoir être pragmatique et mobile. → Utiliser des méthodes d’analyse éprouvées • Les grands penseurs du management ont pensé pour les dirigeants ! Et donc on peut citer des méthodes immédiatement utilisables parmi la ”fréquence et / ou gravité”, “hypothèses et/ou probabilités”. • Choisir celle(s) qui correspondent le mieux et s’en servir pour faire baisser sa pression et son émotion lors de l’incident critique qui arrive inopinément, pour passer rapidement au mode action. • Se mettre en mode “dirigeant”. → Lors de l’incident grave, ne soyez pas trop regardant en cas de sérieux problème pour l’un de vos collaborateurs et consacrez- vous à l’essentiel et au prioritaire Pas de “mesquinerie” mal venue qui sera très mal perçue ! → LE PLUS IMPORTANT POUR LA FIN : Impliquer les collaborateurs • Pense-t-on réellement pouvoir s’en sortir en cas d’incident grave dans sa société ? Non, bien sûr ! • Et bien, faire ce qu’il faut pour préparer la mobilisation des collaborateurs, • Les solliciter sur le sujet mais pas à chaud. Organiser les brainstormings en période plus calme et moins tendue, • Mettre en place un processus de remontée/d’échanges d’informations, • Tenir les réunions avec les partenaires sociaux, • Être clair sur la situation, les objectifs, les résultats, les processus, • Se préserver un temps, par semaine (et toutes les semaines!), pour décaler sa pensée, son processus mental. Chercher et trouver l’occupation qui vous le permet. • Prévoir dans son agenda de faire un point régulier sur le sujet, à date fixe, “Ai-je entendu/écouté des signaux faibles ?”. Suivant la taille de son équipe : tous les jours ou toutes les semaines, seul ou en échangeantavecson/sescollaborateur(s) du premier cercle. → « Think out of the box » Penser disruptif, penser de travers, se mettre dans la peau de quelqu’un d’autre, se dire : “et si…” → Gagner du temps • Un évènement choquant et brutal nous prend traditionnellement de court ! On va donc perdre du temps, trop de temps, alors qu’il manque, à comprendre ce qui se passe, à analyser et à commencer à réagir. • Grâce à la logique des scénarios, prévoir à l’avance de rendre automatiques ses cinq premières étapes de réactions. Et donc lorsqu’on sera confronté à un tel type de circonstances, se mettre en pilotage automatique, en déclenchant ces cinq étapes instinctives, • Explication : Au cours de deux ou trois réunions de brainstorming, prévoir cinq scénarios d’évènements allant, par exemple, d’incident mineur sans gravité, mineur sérieux, incident moyen récupérable, grave réversible, majeur très grave, • Pour chaque scénario, prévoir les cinq actions immédiates et nécessaires à enchaîner, • Modéliser ces cinq actions : alerte, déclencheur, acteurs, titulaire de l’action, moyens à prévoir, moyens à dédoubler, solutions de repli, réserves, … 41
  39. 39. • Montrer bien qu’il s’agit d’un exercice destiné à mieux gérer l’incertain, • Plus on s’entraîne, mieux on gère la situation exceptionnelle, • Plus on s’entraîne ensemble, mieux on gère collectivement la situation exceptionnelle, • Les collaborateurs apprécient le courage, la vérité, la transparence, même si cela est parfois difficile à entendre. On en saura gré au dirigeant, …ensuite ! Et donc être pragmatique en appliquant ces façons de faire. Pour gérer ce type de situations, il va falloir rester souple, adaptable, pragmatique, mobile et prêt à modifier très vite ses décisions. Quand cela arrive, c’est toujours un traumatisme. Heureusement, ces événements imprévisibles sont peu fréquents. Les enjeux majeurs qui en découlent obligent le dirigeant à les envisager. Autant s’y préparer aussi bien que possible ! 42
  40. 40. 43
  41. 41. CONCLUSION La crise sanitaire ne peut être considérée comme un épiphénomène. C’est une vraie rupture et remise en question des méthodes traditionnelles de gérer l’entreprise, dont la refondation n’est plus une illusion. Elle est devenue une nécessité. Cette épreuve commune, vécue au niveau mondial, par tous les humains sans exception, aura un impact important dans la culture managériale des organisations. Il sera désormais indispensable d’inclure l’engagement, la responsabilité, l’autonomie de l’individu pour que l’entreprise devienne plus efficace, plus agile, plus flexible et puisse assurer sa pérennité. A qui ce “monde de demain” fait-il peur ? A beaucoup, sans doute ! Eh bien, affrontons-le, apprivoisons-le, tout en restant dans l’action. Préservons le capital humain, vraie richesse de l’entreprise. Responsabilisons-nous, acceptons de nous engager. Au-delà de la crise sanitaire, il paraît évident que certaines de nos habitudes dans l’organisation du travail et dans les relations professionnelles vont évoluer. Des nouveaux modes de gestion, sont apparus ou ont été imposés : • Télétravail, • Gestion du temps de travail, • Relation contractuelle revisitée, • Perception relative de son activité face à l’urgence de la survie, • Considération officielle de l’environnement familial dans l’activité professionnelle, • Soutien providentiel de l’État en France, etc… Tous ces éléments, conjugués dans le même temps, ont alimenté la réflexion de chacun d’entre nous. Issu d’une démarche d’intelligence collective, ce Livre Blanc a fait émerger un premier niveau d’actions qu’il est possible d’engager pour initier la refondation de l’entreprise. C’est cette dynamique, sous forme de recommandations, que nous proposons ici. Certaines de ces propositions ne sont pas nouvelles, certes, mais constituent, lorsqu'on les réunit, une approche renforcée et attentive, basée sur l’essentiel de la relation humaine et du fonctionnement de groupe. Pour la Communauté C.H.I.C., il s’agit de : • Confiance partagée, • Respect mutuel, • Approche collective, • Engagement réciproque, • Vigilance, • Tolérance, • Flexibilité. Une nouvelle feuille de route se dessine pour notre activité au sein de notre communauté. Nous aurons à cœur de l’enrichir dans les mois à venir. 44
  42. 42. REMERCIEMENTS Ce Livre Blanc est une œuvre collective. De nombreuses personnes y ont contribué et chacun y a apporté son regard, son énergie, son souffle et son imagination. Nous remercions tout d’abord Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS pour avoir participé de manière si conviviale à notre “NUIT” 2020 et pour avoir fait jaillir l'étincelle du possible. Nous remercions les présidents de Telecom Valley pour nous avoir soutenus et laissés libre cours à nos propositions dans ce projet. Nous remercions vivement l’équipe opérationnelle de Telecom Valley, Audrey, Sandra, Emma, pour leur sens de l’organisation, pour leurs précieux conseils, la gestion de nos réunions et leur soutien tout le long de ce projet. Nous remercions Pascal FLAMAND pour avoir immédiatement et spontanément répondu positivement à notre sollicitation de partager son vécu et son expérience de terrain pendant cette période de crise. Nous remercions Viviane MORELLE pour sa contribution et sa représentation graphique de «l’Illusion de la Refondation» effectuée lors de la «NUIT». Nous remercions tous les participants à la “NUIT” 2020 pour les échanges et le partage de réflexion pendant les ateliers et l’émergence des 130 propositions qui ont servi de base pour l’élaboration de ce Livre Blanc. Et enfin…. Pour ce travail d'équipe, nous nous remercions nous-mêmes, les contributeurs de la communauté C.H.I.C. collectivement et mutuellement pour avoir accepté de nous embarquer dans cette aventure, pour avoir eu la folie d’émettre l’idée de ce Livre Blanc, pour avoir eu l’inconscience de l’annoncer officiellement en conclusion de la “NUIT” 2020, pour avoir relevé ce qui était un défi pour chacun d’entre nous et pour avoir cultivé la synergie, l’énergie, la tolérance et l’entente nécessaires tout au long du projet pour parvenir à ce résultat, en ayant toujours su préserver ces bons moments de travail collectif. “Collectivement, nous sommes allés plus loin que ce que chacun d’entre nous n’aurait pu faire seul.” 45
  43. 43. www.telecom-valley.fr 04 89 86 69 40 contact@telecom-valley.fr Business Pôle 1 Entrée A 1047 route des Dolines, Allée Pierre Ziller 06560 SOPHIA ANTIPOLIS Suivez-nous

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