Jaburkova

1,011 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,011
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Jaburkova

  1. 1. Krizová komunikace Jana Jabůrková
  2. 2. Co je krize Je to každá událost nebo proces, který poškozuje integritu nebo image firmy. Může jít například o problém: podnikatelský špatné hospodářské výsledky (pohyb akcií apod.) konkurenční boj zneužití informací v manévrování firmy do konkursu provozní nebo ekologická havárie stávka závažný pracovní úraz propouštění většího počtu zaměstnanců dlouhodobě nevyplácené mzdy neúspěšné kolektivní vyjednávání sexuální zneužívání v organizaci korupční aféra
  3. 3. Příznaky obtíží V první řadě je to překvapení: uvnitř firmy narůstá vzrušení na veřejnosti panuje nedostatek reálných informací informace jsou většinou zadržovány uvnitř krizí postižené firmy Následně krize vstupuje do obtížně ovladatelného stádia, kdy problém prosakuje na veřejnost a exploduje v médiích. Do určitého okamžiku je narůstání krize proces vratný, ale jakmile se bod zvratu krize promešká, tok informací eskaluje - průběh krize se stane živelným. Média podrobují firmu intenzivnímu a pečlivému zkoumání odhalují chyby v minulosti firmy na každou neurčitost reagují spekulací rodící se fámy Platí, že čím atraktivnější je předmět události a čím více je neurčitostí ve sdělených informacích, tím větší jsou fámy.
  4. 4. Proč je to možné? Příčinou je základní komunikační konflikt: snahou manažera je nemít žádná překvapení snahou médií je přinést veřejnosti co nejvíce překvapení Management: má dost informací, aby ataku čelil, ale špatně s nimi nakládá soustředí se na krátkodobé cíle časem propadne panice a sám se stane živnou půdou pro růst krize Existuje jen reálný a aktuální stav jak jsme my nebo náš podnik vnímáni díky médiím. Pokud si toto uvědomíme, máte náskok před ostatními 50% lidí. Společnosti připravené na krizi jsou dva až třikrát rychlejší s výrazně nižšími finančními a lidskými náklady než ty nepřipravené. Studie ukázaly, že 80 procent potenciálních katastrof způsobují lidé a může jim být předejito.
  5. 5. Základní příčiny, které vedou ke krizi Nízká morálka Stížnosti zákazníků Špatné hospodaření Nízká kvalita zaměstnanců Seškrtáváni nákladů Uspěchané výsledky Drby a zvěsti Arogance společnosti Náhlé změny atd.
  6. 6. Otázky při identifikaci krize Je v tom zásadnější problém? Co tato krize pro nás znamená? Přijde toho víc? Co z toho udělá veřejnost? Jaký je pravděpodobný časový horizont? Co je vlastně v sázce? Můžeme zapojit nějaké spojence? Kdo je ještě (negativně) zainteresován? Můžeme přesunout pozornost? Máme nějaké potenciální viníky? Můžeme krizi udržet v mezích?
  7. 7. Prevence – analýza rizik Posláním analýzy rizik je: poznání možných problémových oblastí určení a odstranění slabých článků systému identifikace možných škod a jejich vlivu na celý systém zavedení opatření minimalizovat význam ohnisek rizik (resp. zjednat možnost nápravy) Riziko nepravděpodobné neexistují pro ně předpoklady Klasické riziko měřitelná míra rizika, odhadnutelné škody Riziko je pravděpodobné vysoké riziko a s ním spojené škody, které se dostaví v dohledné nebo vzdálené budoucnosti Krajní riziko např. „staré“ ekologické zátěže
  8. 8. Cílové skupiny v krizi V efektivní krizové komunikaci je při poskytování informací třeba: postupovat od nejužšího okruhu osob dotčených událostí či problémem směrem ke vnějším okruhům Obecně lze definovat základní okruhy jako: Firma: zaměstnanci a jejich rodiny mistři a střední management vedení závodů a dílen (laboratoří) vedení divizí a regionů vedení firmy prodejní sídla odbory a rady pracujících bezpečnostní složky firmy recepční webová stránka firmy
  9. 9. Cílové skupiny v krizi Podnikatelská veřejnost: koncový uživatel-konzument zákazníci dodavatelé distributoři odvětvová sdružení odvětvoví experti a komentátoři finanční analytici Vlivné kruhy: lokální autority - místní zastupitelé vlivní právníci (advokáti) obchodníci lékaři usedlíci (vůdci místní veřejnosti, regionální politikové) regulátoři ministři a vládní úředníci techničtí experti a specialisté média
  10. 10. Krize je záležitostí celého vedení firmy! Hlavní principy krizové komunikace: nezávislost vnější komunikace na jedné osobě oddělit krizové manažery od denních provozních problémů definovat problém krátkými větami (důvěryhodná "good story") stanovit možný dlouhodobý dopad našeho sdělení - říci to, co chceme, aby lidé nezapomněli. identifikovat a plánovat komunikaci vždy ve vztahu k nejhoršímu možnému scénáři vývoje stanovit náklady a výnosy z krátkodobých „komunikačních obětí“ zvážit, zda bychom nenašli spojence a spolehlivé zastánce, kteří by mohli účinně mluvit v náš prospěch nebo za nás ("nezávislé třetí strany").
  11. 11. Co bychom v krizi neměli opomenout… Říkejme vždy pravdu! nemusí být zcela úplná, ale to, co krizový mluvčí sdělí, by měla být pravda! Je třeba projevit občanský postoj: jako kdybychom byli já a moje rodina obětí krize Měli bychom oslovit emoce Pochopit a sdílet všechna znepokojení veřejnosti. Demonstrovat přesvědčivou ochotu jednat. Prezentovat lidskou tvář. Zjev musí odrážet osobní nasazení: slova musí znovu dávat ujištění a uklidnění Dát perspektivu: nechat vystoupit technického experta, ať uchopí problém, analyzuje jej a nabídne řešení
  12. 12. Co by měl obsahovat krizový manuál? Popis co se očekává od členů týmu v průběhu krize. Databáze zaměstnanců na všech úrovních. Databáze členů krizového týmu (adresy, mobily, telefony i domů, e-maily). Určené osoby oprávněné komunikovat s médii. Databáze médií (celostátní i regionální). Plán proškolování zaměstnanců na všech úrovních (důkladné proškolení ve vztahu k médiím je lepší než jakékoliv zákazy) Databáze právníků, lékařů a dalších tzv. „třetích osob“, které nejsou zaměstnanci firmy, ale jsou všeobecně uznávané autority v oboru. Referenční seznam zpráv, které je možné během krize komunikovat. Kopie podkladů o společnosti, výrobcích, technologii apod. Zázemí (vybavení v místnosti pro krizový tým a jak ho používat) Další užitečné kontakty např. na občerstvení, ale také např. seznam frekvencí všech rádií apod.
  13. 13. Hledejme včas spojence… Podpora od třetí nezávislé strany je základem k hodnověrnosti poskytovaných informací. Kdo by měl mluvit v náš prospěch: techničtí experti finanční analytici pohotovostní služba veřejní činitelé a autority místní a regionální politici poslanci a senátoři apod. Proč bychom je měli požádat o to, aby mluvili? budou dotázáni bez informací budou spekulovat fakta mohou vyvážit fámy a spekulace
  14. 14. Manažer versus média… Ve chvíli krize novináři: nejsou nepřátelé, ale potenciální spojenci nechtějí od nás dárky a pozornosti chtějí relevantní informace hledají příznaky viny pátrají po příčinách touží po silném příběhu zkoumají podstatu problému mají zájem o základní terminologii a pojmy Je třeba dát novinářům co chtějí. Buďme jejich pomocníky a průvodci - jinak si najdou informace jinde. Neplýtvejme časem a silami novinářů ani nás samotných. Zaveďme pevně časově daný systém tiskových konferencí a briefingů. Nezapomínejme na lokální média v místech, kde jsou koncentrovány provozy (zaměstnanci), klienti, v místech katastrof.
  15. 15. Manažer versus média… Než předstoupíme před novináře, je třeba rozvážit: co chceme sdělit jaká je hlavní myšlenka (vzkaz čtenáři či posluchači) koho chceme svým příspěvkem oslovit Hlavní myšlenku (20 - 30 sec) poté opakovat několikrát různými způsoby. Dbát na pozitivní vyznění i u negativního sdělení. Nebojme se neznat odpověď na položenou otázku, slibme však pevný termín, kdy budeme vědět. Každé naše slovo bude váženo později, až bude známo mnohem více. Důležité je to, co chceme, aby si lidé zapamatovali.
  16. 16. Krize musí mít závěr… Dobře zvládnutá krizová situace nás může posílit. posiluje léty budovaný vnější obraz (image) potvrzuje naši věrnost firemní filozofii působí na loajalitu zaměstnanců a na stupeň jejich identifikace se společností To vše ovšem za předpokladu, že kromě úspěšného zvládnutí krizového řízení zvládneme i jeho závěr: na závěr je nutné říci, že krize končí oficiálně ji uzavřít i vyhodnocením jejích příčin a důsledků rekapitulovat rozsah škod i kroků k nápravě Interně pak musíme vyhodnotit své vlastní chování v krizi, v jejích jednotlivých etapách. Analyzovat všechny kroky: technické organizační obchodní komunikační
  17. 17. Desatero krize 1. Korporace hovoří nejen v dobách "normálních" ale především v dobách konfliktních či krizových zásadně jedním „jazykem„ 2. Mluvčí musí být schopen přesvědčit o své kompetenci 3. Nečekat, až se nepříjemných skutečností zmocní sdělovací prostředky z jiných zdrojů 4. Všechny informace musí být k dispozici v "reálném čase„ 5. Pokud nemohou být určité informace uvolněny, aniž by o tom rozhodli odpovědní pracovníci, musí být nedvojsmyslně řečeno proč.
  18. 18. Desatero krize 6. Ať již je situace jakkoli nepřehledná a složitá, musí vedení a mluvčí podniku zachovat chladnou hlavu 7. Důležité je nejen postupovat podle plánu, ale také zaznamenávat průběh krize a odpovídající reakce okolí 8. Rozhodně je vhodnější zpočátku připustit raději horší variantu a situaci nikdy nezlehčovat 9. Nikdy nesvalujte vinu na jiné a vždy zachovejte chladnou hlavu 10. Nečekat na projevy sympatií. Ty se dostaví samy, pokud jsme si pro to nevytvořili zálohu dříve. Nezlobit se v případě, že "náš" sdělovací prostředek píše "proti nám". Věřit ve zvrat k lepšímu a dělat vše pro to, aby nastal.
  19. 19. LIDL Case study
  20. 20. Case study Protocol Service první agentura obchodního řetězce LIDL Klient: LIDL s.r.o PR společnost: Protocol Service s.r.o Kampaň: krizová komunikace Termín: říjen 2003 až leden 2004
  21. 21. Case study Situace: Na českém trhu, ve velmi krátké době, otevřel řetězec diskontních prodejen LIDL 14 obchodů a započal stavbu a postupné otevírání dalších. V průběhu staveb, ale i v průběhu provozu nových prodejen došlo k nelegálnímu kácení dřevin a stromů. Viník je doposud neznámý. Společnost LIDL byla obviněna, že stromy kácí sama. Ekologické hnutí Děti země spustilo podpisovou akci za bojkot řetězce. Média obecně začala napadat společnost LIDL a spekulovat o možných vinících, a podpořila tak negativní kampaň.
  22. 22. Case study Cíl: Zneutralizovat negativní vnímání společnosti tak, aby nedošlo k poklesu tržeb. Začít vyjednávání s ekologickou organizací Děti zemně a neutralizovat požadavky dalších organizací. Za využití média monitoringu sledovat a analyzovat mediální dění kolem společnosti LIDL Strategie a realizace: Společnost LIDL má v celé Evropě strategii “nekomunikace“. V České Republice došlo poprvé k veřejné a otevřené diskusi jak s ekology, tak s médii. Pověřená osoba z agentury slouží jako tisková mluvčí společnosti LIDL.
  23. 23. Case study Tisková konference, na které se představitelé společnosti veřejně distancovali od kácení stromů a přislíbili aktivní spolupráci při vyšetřování. Přislíbení výsadby 10 stromů za každý pokácený ( v duchu pravidla – chceme situaci řešit) Vyjednávání a smlouva s ekologickou organizací Děti země. Průběžný monitoring médií, identifikace dalších možných krizových situací a prevence a příprava jejich řešení. .
  24. 24. Case study Výsledky a hodnocení: Snaha o nápravu a započetí komunikace s médii bylo velice dobře přijato a zneutralizovalo negativní kampaň. Společnosti LIDL neklesly tržby a postupně úspěšně rozšiřuje síť prodejen na území ČR. Příloha 1 – monitoring v průběhu první části spolupráce
  25. 25. Hodnocení Lidlu v médiích před vstupem PS (od 1.10. do 21.10.2003) 2% 20% pozitivní neutrální negativní 78%
  26. 26. Hodnocení Lidlu v médiích po vstupu PS (od 22.10. do 21.11.2003) 13% 31% pozitivní neutrální negativní 56%
  27. 27. Hodnocení Lidlu v médiích celkem ( od 1.10. do 21.11.2003) 9% 48% pozitivní neutrální negativní 43%
  28. 28. Hodnocení Lidlu v médiích před vstupem PS (od 1.10. do 21.10.2003) pozitivní 1.10. 0 1 5 neutrální negativní 2.10. 0 9 3.10. 0 1 3 4.10. 0 1 1 6.10. 0 1 7 7.10. 0 6 8.10. 0 7 9.10. 0 3 11 10.10. 0 1 13 11.10. 0 4 2 12.10. 0 1 1 13.10. 1 2 7 14.10. 0 1 5 15.10. 0 1 1 16.10. 0 5 1 17.10. 0 2 2 18.10. 0 1 1 20.10. 1 0 6 21.10. 0 7 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  29. 29. H o d n o c e n í L id lu v m é d iíc h p o v s t u p u P S ( o d 2 2 .1 0 . d o 2 1 .1 1 .2 0 0 3 ) p o z itiv n í 2 2 .1 0 . 2 2 9 n e u tr á ln í 2 3 .1 0 . 2 5 4 n e g a tiv n í 2 4 .1 0 . 0 8 3 2 5 .1 0 . 1 7 1 2 6 .1 0 . 2 0 2 7 .1 0 . 4 3 7 2 8 .1 0 . 0 3 2 9 .1 0 . 2 2 8 3 0 .1 0 . 2 1 1 3 1 .1 0 . 2 10 0 1 .1 1 . 0 4 1 3 .1 1 . 1 8 7 4 .1 1 . 0 7 2 5 .1 1 . 1 2 3 6 .1 1 . 2 6 3 7 .1 1 . 0 8 4 8 .1 1 . 1 6 0 9 .1 1 . 0 1 0 1 0 .1 1 . 0 8 3 1 1 .1 1 . 1 3 3 1 2 .1 1 . 0 2 2 1 3 .1 1 . 3 5 1 1 4 .1 1 . 2 6 3 1 5 .1 1 . 0 1 2 1 8 .1 1 . 0 6 3 1 9 .1 1 . 2 5 0 2 0 .1 1 . 0 5 0 2 1 .1 1 . 1 8 0 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  30. 30. Hodnocení Lidlu v jednotlivých médiích (5 a více zpráv v období od 1.10. do 21.11.2003) pozitivní Mladá fronta DNES 6 34 38 neutrální Právo 2 7 4 negativní TV Nova 0 11 Sokolovský deník 1 5 5 ČT 1 0 1 10 Strategie 1 6 2 Deník Chomutovska 0 4 5 Blesk 0 2 7 Listy Písecka 1 3 3 Karlovarské noviny 0 4 3 Hospodářské noviny 1 4 2 ČRo 1 - Radiožurnál 1 2 4 Zpravodajství ČTK 0 5 1 Tachovský deník 1 4 1 Noviny Rychnovska 0 4 2 Nové Přerovsko 1 3 2 Mělnický deník 0 2 4 Lidové noviny 1 1 4 iDNES.cz 0 2 4 Týden 0 1 4 Orlické noviny 0 3 2 Olomoucký den 0 5 0 Marketing & Media 0 3 2 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  31. 31. Lidl dle hodnocení jednotlivých novinářů (TOP 20 od 1.10. do 21.11.2003) pozitivní Zlata Měchurová 1 6 3 neutrální negativní Dita Urešová 1 3 5 Ondřej Černý 0 1 6 Petra Špitálská 0 1 5 Stanislava Rybičková 0 5 0 Luboš Dvořák 0 5 0 Josef Dušek 0 1 4 Jana Šteinerová 1 4 0 Vladimír Meluzín 0 1 3 Květa Matějovcová 1 0 3 Josef Gabzdyl 0 4 Rostislav Hányš 0 2 1 Miroslav Sedláček 1 2 0 (tk) 0 2 1 Šárka Tonarová 0 2 rap,čtk 2 0 Radek Kedroň 0 2 Petr Sklenička 0 2 0 Monika Procházková 0 2 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
  32. 32. Děkuji za pozornost Jana Jabůrková jaburkova@ceps.cz 724 551 687

×