Dirección por Objetivos

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Dirección por Objetivos

  1. 1. Ed: 01-11 INTRODUCCIÓN Las ventajas de la retribución en función del rendimiento (siempre que se hayantomado las precauciones básicas en este tipo de retribución) están fuera de toda dudacuando las cosas marchan bien. Los trabajadores ganan más sólo si también lo hace laempresa y, como en tiempos de bonanza económica esto es factible, se trata de unaecuación que funciona y la retribución actúa como un poderoso incentivo. Sin embargo, en un contexto económico como el actual, las cosas cambian, puesaunque se marquen objetivos menos ambiciosos, las dificultades para alcanzarlos sonmayores de lo habitual. ¿Y ahora qué? Pues que ha llegado la hora de revisar el sistema. Ante el actual panorama económico, es vital que analice los puntos críticos de laretribución por objetivos en su empresa. ¿Se ha encontrado ya con alguno de estos cinco problemas? • Los objetivos marcados ya no corresponden a la situación actual de la empresa ni a un mercado que ha cambiado. • Los objetivos están fijados sobre criterios cuantificables y excesivamente cerrados (ventas, etc.), que además se centran en el corto plazo y que ahora son más difíciles de alcanzar. • La motivación de los empleados con retribución por objetivos, acostumbrados a recibir primas en épocas de prosperidad, ha caído en picado al no recibirlas ahora. • Las primas dependen del éxito de toda la empresa. Al empleado –como individuo- no le motivan, porque considera que su aportación al resultado Dosier de Retribución por Objetivos final es mínima. • Su empresa no tiene liquidez para pagar los bonus que se habían acordado. ¿Ha reconocido alguno de estos “síntomas” en su empresa? 1
  2. 2. Ed: 01-11ALCANCE DEL ANÁLISIS1) Sistema de evaluación existente a) Procesos b) Áreas c) Personas2) Adecuación de los objetivos a la empresa3) Determinación de objetivos a) Sobre los que se puede influir b) Evidenciados en la realidad4) Influencia de los objetivos sobre la rentabilidad5) Valoraciones cuantitativas y cualitativas del desempeño6) Valoración personal y global7) Sistema de seguimiento y control Dosier de Retribución por Objetivos 2
  3. 3. Ed: 01-11 DESARROLLO El trabajo desarrollado será realizado siempre en las instalaciones del cliente. Deesta manera se podrá compartir con las personas de la organización los métodos parallevar a la práctica los elementos del análisis. Para el análisis de la compañía y las medidas propuestas se establece un periodode 60 horas que se realizarán en jornadas de mañana o tarde a razón de 4 horas diarias.Durante el tiempo que el personal de Triple L permanezca en la empresa se estableceráun programa de actividades a fin de que las personas de la organización puedan seguir suactividad diaria con la menor alteración posible. El programa de actividades se acordaráen reunión previa con la dirección de la empresa. Como no podría ser de otra manera enla filosofía de trabajo de Triple L, el tiempo que se emplee para la elaboración de dichoprograma no resta el previsto para la actividad. Al finalizar cada jornada se solicitará, al personal designado por la dirección de lacompañía, la constatación fehaciente de la presencia y de personal de Triple L deacuerdo al programa establecido así como su cumplimiento. Finalmente, se entregará al cliente el proyecto finalizado y el acceso al canal decomunicación con Triple L para la realización de consultas gratuitas sobre cualquieraspecto que considere oportuno de manera indefinida. Dosier de Retribución por Objetivos 3

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