O documento discute a área de projetos na engenharia de produção, incluindo as origens da gestão de projetos e sua importância crescente. Também define projetos e discute seus atributos característicos, além de abordar a proposta, definição, organização e formalização de projetos.
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PROJETO DO PRODUTO
Professora Mestre THAYS PERASSOLI BOIKO
II PROJETOS
PROFA. MSC. THAYS 1
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2. EMENTA:
II PROJETOS
2.1 A ÁREA DE PROJETOS NA ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
2.2 PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
2.2.1 Gestão de Projeto
- As origens da Gestão de Projetos;
- A Emergência da Importância de Projetos.
2.2.2 Objetivos de Projeto
2.3 DEFINIÇÃO DE PROJETOS
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3. 2.3.1 Atributos característicos dos Projetos
1) Propósito
2) Ciclo de vida
3) Interdependências
4) Singularidade
5) Conflitos
2.4 PROPOSTA DE PROJETO
i) Elaboração e Apresentação da Proposta
2.5 DEFINIÇÃO DO GERENTE DO PROJETO
2.6 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
2.6 FORMALIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO RELATÓRIO
FINAL DO PROJETO
i) Relatório escrito
ii) Apresentação do Projeto Final – “A venda do Projeto”
2.7 TÓPICOS ESPECIAIS
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4. 2.1 A ÁREA DE PROJETOS NA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (EP)
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5. DEFINIÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
• Elaborada a partir de definições do International Institute of Industrial
Engineering e da Associação Brasileira de Engenharia de Produção
(ABEPRO, a):
Engenharia responsável pelo “... projeto, a implantação, a operação a
melhoria e manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e
serviços, envolvendo homens, materiais, tecnologia, informação e
energia.”, bem como pela especificação, prevenção e avaliação dos
resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente,
“(...) recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física,
ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de
análise e projeto da engenharia.”
PROFA. MSC. THAYS 5
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6. PERFIL PROFISSIONAL DO EGRESSO DA EP
→ Conforme a ABEPRO (a):
“Sólida formação científica e profissional geral que
capacite o engenheiro de produção a identificar,
formular e solucionar problemas ligados às atividades
de projeto, operação e gerenciamento do trabalho e de
sistemas de produção de bens e/ou serviços,
considerando seus aspectos humanos, econômicos,
sociais e ambientais, com visão ética e humanística,
em atendimento às demandas da sociedade.”
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7. ATIVIDADE TÍPICAS DOS ENGENHEIROS DE
PRODUÇÃO
→ Conforme a ABEPRO (a):
UTILIZAÇÃO DE MÉTODOS
ORGANIZACIONAIS E TÉCNICAS DE
NATUREZA MATEMÁTICA E ESTATÍSTICA
PARA PROJETO, SELEÇÃO, MODELAGEM, 1. Produtos gerados pelos
SIMULAÇÃO, ESTRUTURAÇÃO, AVALIAÇÃO, sistemas de produção;
QUALIFICAÇÃO, OTIMIZAÇÃO E 2. Agentes e processos de
MANUTENÇÃO, BEM COMO PARA A produção.
PRODUÇÃO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
DE CONTROLE E AUDITORIA:
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8. ÁREAS E SUB-ÁREAS DE CONHECIMENTO
- EM ROSA -
A ÁREA DE PROJETO SE ENQUADRA NESTA ÁREA;
- EM AZUL CLARO -
A ÁREA DE PROJETO UTILIZA CONHECIMENTOS DESTA ÁREA.
→ Conforme a ABEPRO (b).
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9. 1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO
2. LOGÍSTICA
3. PESQUISA OPERACIONAL
4. ENGENHARIA DA QUALIDADE
5. ENGENHARIA DO PRODUTO
6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL
7. ENGENHARIA ECONÔMICA
8. ENGENHARIA DO TRABALHO
9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE
10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
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10. 1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO
1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações
1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção
1.3. Gestão da Manutenção
1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial,
layout/arranjo físico
1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos
e seqüências
1.6. Engenharia de Métodos
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11. 2. LOGÍSTICA
2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.2. Gestão de Estoques
2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos
2.4. Logística Empresarial
2.5. Transporte e Distribuição Física
2.6. Logística Reversa
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12. 3. PESQUISA OPERACIONAL
3.1. Modelagem, Simulação e Otimização
3.2. Programação Matemática
3.3. Processos Decisórios
3.4. Processos Estocásticos
3.5. Teoria dos Jogos
3.6. Análise de Demanda
3.7. Inteligência Computacional
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13. 4. ENGENHARIA DA QUALIDADE
4.1. Gestão de Sistemas da Qualidade
4.2. Planejamento e Controle da Qualidade
4.3. Normalização, Auditoria e Certificação para a Qualidade
4.4. Organização Metrológica da Qualidade
4.5. Confiabilidade de Processos e Produtos
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14. 5. ENGENHARIA DO PRODUTO
5.1. Gestão do Desenvolvimento de Produto
5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto
5.3. Planejamento e Projeto do Produto
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15. 6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL
6.1. Gestão Estratégica e Organizacional
6.2. Gestão de Projetos
6.3. Gestão do Desempenho Organizacional
6.4. Gestão da Informação
6.5. Redes de Empresas
6.6. Gestão da Inovação
6.7. Gestão da Tecnologia
6.8. Gestão do Conhecimento
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16. 7. ENGENHARIA ECONÔMICA
7.1. Gestão Econômica
7.2. Gestão de Custos
7.3. Gestão de Investimentos
7.4. Gestão de Riscos
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17. 8. ENGENHARIA DO TRABALHO
8.1. Projeto e Organização do Trabalho
8.2. Ergonomia
8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho
8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho
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18. 9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE
9.1. Gestão Ambiental
9.2. Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação
9.3. Gestão de Recursos Naturais e Energéticos
9.4. Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais
9.5. Produção mais Limpa e Ecoeficiência
9.6. Responsabilidade Social
9.7. Desenvolvimento Sustentável
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19. 10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
10.1. Estudo da Formação do Engenheiro de Produção
10.2. Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da Pesquisa e da Extensão
em Engenharia de Produção
10.3. Estudo da Ética e da Prática Profissional em Engenharia de Produção
10.4. Práticas Pedagógicas e Avaliação Processo de Ensino-Aprendizagem
em Engenharia de Produção
10.5. Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais de Cursos de
Engenharia de Produção
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20. 2.2 PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS
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21. 2.1.1 Gestão de Projetos
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22. PORQUE GESTÃO DE PROJETOS?
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm ? ? ???
Pq a GP é um ½ das organizações alcançarem seus objetivos.
Pq a GP é um ½ das organizações alcançarem seus objetivos?
Pq fornece ferramental
para: - Planejamento; - Pessoal;
- Implementação; - Atividades;
- Recursos.
- Controle.
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23. As origens da Gestão de Projetos
(CORRÊA; CORRÊA, 2004):
1697 – Livro Essay upon projects, de Daniel Defoe –
PROVAVELMENTE UMA DAS PRIMEIRAS DISCUSSÕES
DA HISTÓRIA SOBRE GP:
DEFOE (1697) relata:
1640 – alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma
mmmmmsistemática;
1680 – sistematização de projetos se torna mais popular;
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24. 1914 - 1918 – Durante a I Guerra Mundial Henry Gantt cria a
metodologia de gráficos e cronogramas para
gerenciar a construção de navios;
Anos 1950 – Sistematização das Técnicas de Gestão de Projetos
em um sistema único e coerente:
DEFINIR PLANEJAR
CONTROLAR EXECUTAR
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25. 1º - Origem militar: Desenvolvimento do míssel Polaris, pelo
Departamento de Defesa dos EUA:
- execução de centenas de tarefas;
Projeto que demandava:
- variedade de especialistas;
Gráficos de Gantt + PERT + histogramas +
diagramas +
conceito de ciclo de vida de projetos +
Work Breakdown Structure
Depois - - indústria cinematográfica;
- automobilística;
- organizações de engenharia pública e privada.
PROFA. MSC. THAYS 25
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26. A emergência da Importância de Projetos
(CORRÊA; CORRÊA, 2004):
→ Provas da Emergência:
− Crescente número de cursos de pós-graduação na áreas de GP;
− Número de congregados no Project Management Institute (PMI).
POR QUÊ?
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27. → Motivos:
(CORRÊA; CORRÊA, 2004):
− Pressões competitivas para reduzir os tempos do ciclo de vida dos
produtos;
− Necessidade de reagir a mercados globalizados;
− Projetos: elo entre os objetivos estratégicos da organização e o
trabalho gerencial de distintas funções;
− Implementação da gestão de projetos por diversos tipos de
empresas: informática; farmacêutica; fotográfica; serviços de
consultoria; gestão de recursos naturais;
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28. − A GP pode ser usada como uma forma de melhor entender e atender
as exigências dos consumidores;
− O aumento do pré-desenvolvimento – definição e planejamento do
projeto – está diretamente relacionado ao aumento da
previsibilidade de comercialização de novos produtos e das chances
de sucesso de novos produtos;
− A GP afeta os resultados das organizações ao ajudar equipes
multifuncionais a trabalhar de forma mais inteligente;
− A GP é útil em ambientes burocráticos.
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29. (MEREDITH; MANTEL, 2003):
1) Expansão do conhecimento ↑ Da complexidade
humano; dos produtos e
processos.
2) Demanda crescente por
produtos complexos,
sofisticados e sob medida;
3) A evolução de mercados
globais. Uso de equipes
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30. 2.1.2 Objetivos de Projetos
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31. Fatores comuns aos projetos:
− COMPLEXIDADE;
− MULTIDISCIPLINARIDADE;
− OBJETIVOS GERAIS.
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32. Objetivos gerais:
− Desempenho;
META DO PROJETO: Equilibrar
3 diferentes objetivos que estão
− Custo; em eixos opostos, ou seja, que
são conflitantes.
− Prazo;
* Expectativa do cliente:
parte inerente da
especificação do
projeto.
SUCESSO DO
PROJETO
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33. DESEMPENHO
META DO PROJETO
Resultado
esperado
CUSTO
Prazo estimado Orçamento
estimado
PRAZO
(PREVISTO)
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34. CONFLITOS
O que é desempenho?
PROBLEMAS
O que é sucesso?
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35. 2.3 DEFINIÇÕES DE PROJETO
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36. (PMI Apud MEREDITH; MANTEL, 2003)
→ “Um esforço temporário incumbido de criar um único produto ou
serviço.”
(MEREDITH; MANTEL, 2003)
→ “No sentido mais amplo, um projeto é uma tarefa específica,
limitada a ser realizada. Se é em grande ou em pequena escala ou
se é curso longo ou curto não é particularmente relevante.”
→ “Um projeto é normalmente uma atividade periódica com um
conjunto bem definido de almejados resultados finais.”
PROFA. MSC. THAYS 36
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37. NOSSA:
PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO PARA
ATINGIR UM RESULTADO ESPECÍFICO, LIMITADO E
BEM DEFINIDO.
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38. PROGRAMA?
PROJETO?
TAREFA?
PACOTES DE TRABALHO?
UNIDADES DE TRABALHO?
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40. 1) Propósito;
2) Ciclo de vida;
3) Interdependências;
4) Singularidade;
5) Conflitos.
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41. CICLO DE VIDA DE PROJETOS - FASES DO PROJETO
1) Proposta do Projeto; Etapa de Nascimento
2) Iniciação; Etapas de
Elaboração/Desenvolvimento
Fases do Projeto 3) Implementação;
4) Formalização e
Apresentação do Etapas de
Relatório Final do Finalização
Projeto.
PROFA. MSC. THAYS 41
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42. 2.4 PROPOSTA DE PROJETO
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43. II PROJETOS - Hiperlink i - MODELO DE FORMULÁRIO
PROPOSTA DE PROJETO
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44. 2.5 DEFINIÇÃO DO GERENTE DE PROJETO
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45. Gerentes de Projetos x Gerente Funcional:
Gerente Funcional: responsável por um dos
departamentos funcionais da organização, tais como
marketing, finanças, produção, recursos humanos,
sendo especialistas nas áreas que gerenciam;
Gerente de Projetos: responsável por projeto (s) da
organização, sendo um facilitador e generalista. Pode
ser em tempo integral ou não;
PROFA. MSC. THAYS 45
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46. As trajetórias da carreira de um Gerente de
Projetos:
1) Trainee;
2) Gerente Funcional;
3) Gerente de Pequenos Projetos;
4) Gerente de Grandes Projetos;
5) Gerente de Programa;
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47. Conhecimentos e habilidades necessárias:
Orientação para problemas;
Liderança;
Comunicação;
Negociação;
Habilidades técnicas de alto nível;
Sensibilidade política e cultural;
Orientação para objetivos;
PROFA. MSC. THAYS 47
Auto estima elevada.
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48. • RESUMINDO:
http://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoM
adrE
• REPORTAGEM – “Profissão – Gerente de
Projetos”:
http://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJI
bDLA&feature=related
• VOCÊ É CAPAZ DE GERENCIAR UM
PROJETO? PROFA. MSC. THAYS 48
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http://www.youtube.com/watch?v=DeyjCMr1
49. Orientação para problemas: é preciso analisar os fatos
(internos e externos ao projeto), definir precisamente o
problema e tomar decisões:
Análise dos Fatos:
- Os problemas podem ser de:
1. De natureza técnica;
2. gerencial;
3. relacionamento entre pessoas.
Definição dos Problemas: requer a distinção entre
efeitos e causas;
Tomar decisões: identificar as possíveis soluções e
selecionar a melhor de acordo com algum critério;
PROFA. MSC. THAYS 49
PERASSOLI BOIKO
50. Liderança:
O gerente do projeto deve:
- estabelecer uma direção (desenvolver uma visão do
futuro e estabelecer estratégias para atingir essa visão)
- motivar;
- inspirar;
- alinhar os esforços das pessoas;
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51. Comunicação:
muitos problemas surgem por deficiências na
comunicação;
O gerente do projeto deve:
- promover entre todos os stakeholders uma troca de
informação não ambígua, completa e correta;
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52. Stakeholders: são todas as pessoas e organizações cujos
interesses são afetados do projeto:
Cliente: (quem utilizará os resultados do projeto);
Patrocinador do projeto (sponsor): quem provê os recursos
financeiros para a execução do projeto;
Gerente do projeto: o responsável pela gestão do projeto;
Equipe do projeto: as pessoas que irão executar o projeto;
Organização executora do projeto;
Comunidade direta e indiretamente afetada pelos resultados do
projeto. PROFA. MSC. THAYS 52
PERASSOLI BOIKO
53. Negociação:
Muitas vezes, as soluções para os problemas envolvem
fazer com que diversos stakeholders entrem num
acordo;
As negociações podem envolver aspectos como:
- objetivos;
- especificações;
- escopo do projeto;
- custo;
- prazo;
- condições contratuais;
- alocação de recursos;
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54. 2.7 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
PROFA. MSC. THAYS 54
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55. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
• Forma pela qual as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas;
• Representação gráfica ou descritiva das áreas que
compõem as unidades de uma organização, distribuídas
em níveis hierárquicos;
• A estrutura organizacional projeta e organiza os
relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das
informações essenciais de uma organização.
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56. Duas questões surgem quando se inicia qualquer projeto:
1) Como alocar o projeto na estrutura organizacional da
empresa – ISTO É UMA DECISÃO ESTRATÉGICA
TOMADA PELA ALTA GERÊNCIA;
2) Como organizar o próprio projeto - ISTO É UMA
DECISÃO TÁTICA TOMADA PELO GERENTE DE
PROJETOS;
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57. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NORMALMENTE
USADAS PARA ALOCAR PROJETOS NAS
ORGANIZAÇÕES:
1) Projetos organizados funcionalmente;
2) Projetos Puros;
3) Organização matriz;
4) Sistemas Organizacionais mistos.
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58. Fatores a considerar na escolha de uma das formas:
• Características das formas:
– Forma funcional: para aplicação de uma tecnologia
a fundo com grandes investimentos;
– Projeto puro: grande número de projetos e tarefas
específicas;
– Matriz: requer integração das diversas áreas mas
não em tempo integral;
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59. • Decisão intuitiva que depende:
– Natureza do projeto;
– Características organizacionais;
– Vantagens/desvantagens de cada;
– Preferências culturais.
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60. • Características das formas:
– Forma funcional: para aplicação de uma tecnologia
a fundo com grandes investimentos;
– Projeto puro: grande número de projetos e tarefas
específicas;
– Matriz: requer integração das diversas áreas mas
não em tempo integral;
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61. 1) PROJETOS ORGANIZADOS FUNCIONAMENTE:
DEFINIÇÃO: estruturas organizacionais onde os
projetos são alocados, temporariamente para a unidade
funcional que tenha maior interesse em assegurar seu
sucesso ou que possa ser de maior ajuda em sua
implementação. A unidade funcional para onde o projeto
é alocado passa a ser sua sede administrativa;
Exemplo:
PRESIDENTE
DEP. DEP. DEP. DEP.
PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS ADMIN.
PROJETO DO PROFA. MSC. THAYS
PROJETO DE 61
PROCESSO X QUALIDADE BOIKO
PERASSOLI
62. • Vantagens:
– Flexibilidade no uso do pessoal;
– Especialistas ajudam temporariamente em vários
projetos;
– Compartilhamento de conhecimento;
– Podem dar continuidade tecnológica;
– Avanço profissional para os membros;
• Desvantagens:
– Cliente não é o foco do projeto;
– Não é voltado para solução de problemas;
– Não tem um responsável total pelo projeto;
– Resposta lenta ao cliente;
– Ligados somente aos interesses dentro do projeto;
– Motivação fraca do pessoal;
– Comunicação foraPERASSOLI BOIKO vagarosa e difícil.
do projeto é
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63. 2) PROJETOS PUROS:
DEFINIÇÃO: O projeto é separado do resto do sistema
principal, Tornando-se uma unidade independente com
seu próprio pessoal técnico, sua própria administração;
Exemplo:
PRESIDENTE
DEP.DE DEP. DE DEP. DE DEP.
PROGRAMA MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS
PROJETO A PROJETO B
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64. • Vantagens:
– Gerente de Projeto (GP) tem total autoridade;
– Todos os membros são subordinados ao GP tendo
só ele como patrão;
– Comunicações + rápidas e com - falhas;
– Especialistas permanentes mais hábeis;
– > motivação pelo > comprometimento;
– Decisões tomadas + rapidamente;
– Estrutura simples e flexível;
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65. • Desvantagens:
– Duplicação de esforços em todas as áreas (alto
custo);
– Técnicos contratados quando disponíveis e não
quando necessários (alto custo);
– Membros se prendem ao projeto deixando outras
habilidades para trás;
– Membros criam barreiras para se relacionarem fora
do projeto;
– “O que fazer no término do projeto”.
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66. 3) ORGANIZAÇÃO MATRIZ:
DEFINIÇÃO: É uma combinação de estruturas
organizacionais de projeto puro e funcional, podendo
tomar uma grande variedade de formas específicas, ou
seja, É uma organização do projeto puro que reveste
as divisões funcionais da companhia principal:
Indivíduos vem de suas divisões funcionais e ficam no
projeto em tempo integral ou parcial;
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67. Exemplo:
PRESIDENTE
DEP.DE DEP. DE DEP. DE DEP.
PROGRAMA MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS
PROJETO A PROJETO B
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68. • Vantagens:
– Projeto entregue no tempo, dentro do orçamento e
das especificações;
– Acesso a tecnologia e MO das divisões funcionais;
– Resposta rápida ao cliente;
– Tem representantes do administrativo;
– Equilíbrio de recursos para todos projetos;
– Total flexibilidade;
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69. • Desvantagens:
– Dúvidas sobre o responsável do projeto;
– Lutas entre os vários GPs para assegurar sucesso ao
seu projeto;
– Projetos difíceis de se dissolver;
– Divisão de autonomia e responsabilidade é
complexa;
– Vários chefes (dificuldade de lealdade);
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70. 4) PROJETOS MISTOS
Exemplos: no quadro.
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71. COMO ORGANIZAR A EQUIPE DE PROJETOS:
• Multifuncional e multidisciplinar:
– Engenheiro do Projeto: Está encarregado do projeto e
desenvolvimento do produto, e é responsável pela análise
funcional, especificações, desenhos, estimativa de custo,
controle de qualidade/confiabilidade, mudanças na engenharia e
documentação;
– Administrador de Contrato: Está encarregado de toda a
papelada oficial, rastreamento das mudanças dos clientes,
faturamento, dúvidas, queixas, aspectos legais, custos e outros
assuntos relacionados ao contrato que autorizou;
PROFA. MSC. THAYS 71
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72. – Controller do Projeto: Ele mantém a contabilidade diária do
projeto, como orçamento, variâncias de custos, encargos
trabalhistas, fornecimento de suprimentos, status de
equipamento de capital;
– Gerente de Serviços de Apoio: Está encarregada de suporte ao
produto, subempreiteiros, processamento de dados e funções
gerais de suporte ao gerenciamento;
– Membros funcionais.
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73. 2.7 FORMALIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO
DO RELATÓRIO FINAL DO PROJETO
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74. i) Relatório Escrito
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75. REGRAS:
– Deve ser amplo: para atender as necessidades de demanda
dos diversos profissionais que irão consultá-lo;
– Deve ser profundo: conter todas as especificações que irão
possibilitar a avaliação do projeto e sua possível
implementação;
– Deve seguir as regras de metodologia científica;
– Deve seguir as regras usuais de engenharia.
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76. CRITÉRIOS GERAIS PARA A REDAÇÃO DO RELATÓRIO:
– Requer ordem e apresentação;
– Deve-se observar os seguintes fatores mínimos: capa; digitação;
limpeza gráfica; estética; linguagem objetiva;
– Elementos pré e pós-textuais.
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77. PARTES:
– Elementos pré-textuais;
– Introdução;
ão
– Corpo do Texto (do Relatório);
– Conclusões;
Conclusões
– Elementos pós-textuais.
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78. INTRODUÇÃO
I) Ambientalização da área do projeto e do tema/assunto;
II) Propósito e objetivos do projeto;
III) Justificativa;
IV) Metodologia utilizada;
V) Estrutura do trabalho.
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79. CONCLUSÕES
– Não deve trazer dados que não foram apresentados no corpo
do texto;
– Deve fazer sentido mesmo para quem não leu o trabalho;
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80. – Deve-se fazer conclusões sobre:
1º) PROJETO;
2º) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
UTILIZADO:
- DISCUSSÃO - relevância dos resultados e suas
implicações;
- RESUMO dos pontos mais importantes;
- CRÍTICA dos aspectos positivos e negativos;
- SUGESTÕES;
3º) SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.
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81. ii) Apresentação do Projeto Final – “A Venda do
Projeto”
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82. 1)POR QUE APRENDER A VENDER IDÉIAS É IMPORTANTE?
http://www.youtube.com/watch?v=fudI608QcvA&feature=related
2) O QUE É UM VENDEDOR DE IDÉIAS – DEAL MAKER –
FECHADOR DE NEGÓCIOS?
http://www.youtube.com/watch?v=kKHK4IVPOLU
http://www.youtube.com/watch?v=Yx97VYwSkJ8&feature=related
3) 10 ATITUDES DO VENDEDOR DE SUCESSO:
http://www.youtube.com/watch?v=xNYtmkxQ0F4&feature=related
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83. RESUMINDO:
1) Como escolher o gerente do projeto???
2) Como escolher a equipe de projeto????
3) Como realizar a gestão do projeto???
4) Como planejar, implementar e controlar o projeto????
http://www.youtube.com/watch?v=o9twbRsqOu0
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84. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
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85. ABEPRO (a). Engenharia de Produção: Grande área e diretrizes
curriculares.
_____ (b). Áreas e Sub-áreas de Engenharia de Produção. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso
em: 15 de junho de 2009 às 13 hs 15.
ABEPRO. Referências Curriculares da Engenharia de Produção.
Disponível em: http://www.abepro.org.br. Acesso em; 16 de maio de 2007 às
16 hs 20.
BAZZO; PEREIRA. Introdução à Engenharia. 5 ed. Florianópolis: Editora da
UFSC, 1997.
COPPINI, N. L. Panorama da Engenharia de Produção no Brasil. Palestra
apresentada no X SIMPEP, 2003.
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