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Sourcing e Planejamento de Outsourcing

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Como desenvolver a estratégia de serviços e recursos de TI (sourcing) e o dimensionamento de recursos internos e contratação de serviços externos (outsourcing)

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Sourcing e Planejamento de Outsourcing

  1. 1. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing A Teoria Segundo o Gartner: “Sourcing: the procurement of resources — whether from internal or external sources — to accomplish business objectives. Sourcing purely from external sources is known as "outsourcing" A palavra não se traduz bem para Português, porém, “source” significa fonte e o sufixo “ing” indica ação. Em uma tradução simplificada, definimos como “processo para encontrar as fontes para suprir as necessidades do negócio”. O processo de sourcing estratégico deve analisas as necessidades e definir as fontes de suprimento, que podem ser internas (p.ex.: contratar pessoal) ou externas (p.ex.: contratar serviços). As alternativas, em liguagem popular, são: recursos CLT, PJ, fornecedor de mão de obra temporária, fornecedor de serviços e outsourcing dentro de várias modalidades disponíveis. O processo de sourcing também se aplica a matérias primas e insumos, ou seja, para um determinado item vamos comprar as partes e construir internamente ou vamos comprar o item pronto. “Item” pode ser um software, um hardware ou uma solução, no caso da TI. Ou seja, é o processo de “sourcing” que define se desenvolvemos um software internamente ou se compramos pronto, se nos capacitamos em virtualização ou se compramos como serviços, e assim por diante. Na Prática No Brasil, a palavra sourcing ficou associada diretamente a outsourcing. Quando fazemos um projeto de sourcing, no entanto, o debate de alternativas deve sempre ser parte inicial do projeto, pois, a partir dessa análise é que podemos definir a estratégia de contratação e quais partes serão feitas internamente e quais serão externas. Outra particularidade no Brasil, é que a palavra “outsourcing” ficou restrita a definir a contratação de serviços de TI, mas normalmente exclui as modalidades PJ, temporários e na modalidade homem-hora. Portanto, na prática, este white paper descreve o processo de sourcing estratégico com objetivo específico de outsourcing. 1
  2. 2. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing Sourcing Estratégico Durante o desenvolvimento da estratégia da TI, devem ter sido debatidos os temas de recursos e necessidades, de onde sai o direcionamento para sourcing. No âmbito de estratégia da TI1, porém, o tema permanece em alto nível: quais àreas são deficientes, quais são as fraquezas, quais serviços precisam ser melhorados e outras questões relativas às forças e fraquezas da TI. A partir das diretivas da estratégia da TI, ocorre o planejamento para sua execução, onde várias iniciativas são agrupadas em programas, sendo um deles o programa de sourcing2, que atende à estratégia, organizando os processos de contratação e substituição de fornecedores. Estratégia Situação Atual GAPS Visão Futura • Direcionamento de Sourcing • Iniciativas de Capacitação Iniciativas Planejamento • Projetos de Eficiência – TI Estratégicas • Projetos Do Negócio • Arquitetura e Inovação • Identificar as necessidades • Priorizar o programa Sourcing • Analisar os cenários Metas de Estratégico • Consultar o mercado Outsourcing • Identificar os riscos • Definir objetivos de contratação e negociação É por esse motivo que o processo é chamado de Sourcing Estratégico, ele faz a ligação entre a estratégia da TI e a estratégia de suprimento de recursos e serviços que darão sustentação à estratégia 1 Veja também o White Paper: “Elaborando a Estratégia da TI” 2 Consulte o White Paper “Planejamento para Execução da Estratégia” 2
  3. 3. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing Etapas do Soucing Estratégico Identificar as Necessidades A equipe que executa o sourcing estratégico começa a identificar de forma mais detalhada quais são as necessidade de terceirização. As áreas e serviços foram pré-estabelecidas no planejamento estratégico, aqui se fará apenas o aprofundamento e documentação das necessidades. Exemplos: Direcionamento da TI elaborado Documentação criada pelo Sourcing na Estratégia da TI (exemplos) Estratégico nesta Etapa (exemplos) Negociar com fornecedor A para Resgatar os motivos para que seja criado o que o help desk se torne SPOC- SPOC, avaliar o contrato atual e documentar as Single Point Of Contact mudanças técnicas e comerciais necessárias Terceirizar o web hosting Resgatar o histórico de criação da web, levantar as necessidades atuais do business e documentar as metas para o serviço web Reduzir o custo do Resgatar as razões citadas, definir os critérios desenvolvimento de sistemas para “redução de custos” e documentar o usando fábrica de software processo de desenvolvimento de forma a identificar as etapas do processo que serão terceirizadas Priorizar o Programa Nessa etapa se faz a separação das iniciativas em projetos, define-se as equipe que conduzirão os projetos de sourcing, avaliam-se as limitações e dependências, de forma a estabelecer a prioridade dos projetos. Seguindo o exemplo da tabela acima, podemos definir que a mesma equipe fará o projeto SPOC e o Web Hosting, portanto serão executado primeiro um e depois o outro, e uma segunda equipe fará o projeto de fábrica de software, porém somente após a data X por restrições de orçamento. Há várias maneiras de organizar e priorizar os projetos no programa de sourcing, o mais importante é perceber que sem essa organização, as iniciativas ficam soltas e 3
  4. 4. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing tem pouca probabilidade de acontecerem. Aplicada a disciplina corretamente, as chances de sucesso são maiores Um ponto muito importante é estabelecer uma estratégia de comunicação adequada, pois as equipes envolvidas na execução dos serviços atuais vão ficar muito ansiosas com o outsourcing e diante de incertezas quanto ao seu papel, perdem a motivação e pode-se perder recursos humanos críticos, simplemente pela falta de planejamento adequado. A partir desse ponto, cada projeto de sourcing segue de forma independente, mas obedecendo às mesmas etapas descritas a seguir. Analisar os Cenários Para cada projeto, inicia-se a discussão de estratégia3 e alternativas. Para contratos pré-existentes, podemos usar o exemplo “Negociar com fornecedor A” discute-se as alternativas: há cláusulas que permitem a negociação sem romper o contrato? Pagar uma multa de rescisão é uma alternativa válida? Queremos manter o mesmo fornecedor? Quais as vantagens e desvantagens de se fazer uma RFP nesse caso específico? Alternativas de novos modelos de negócio também devem ser avaliadas. Podemos contratar o serviço na modalidade SaaS? É um caso que podemos experimentar Cloud Computing? As novas iniciativas de desenvolvimento podem partir de open- source? As fábricas de software podem ser na Índia? Não são feitas neste projetos aquelas escolhas que já foram discutidas na estratégia da TI: viabilidade do outsourcing, tipo de relacionamento e governança. Portanto, a escolha por multisourcing, single source ou prime contractor foi definida anteriormente. Ainda nesta etapa, é necessário avaliar os cenários de gestão de múltiplos fornecedores. Quando o cenário aponta para menos de 6 fornecedores, o tratamento da gestão pode ser simplificado e unificado para todos, porém, quando o número de fornecedores é maior, há um aumento de complexidade que 3 Estratégia significa escolher o que fazer e o que não fazer. No caso de negociações, é estabelecer os limites, o que queremos como resultado e o que não toleramos como opção. 4
  5. 5. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing demanda procedimentos e controles igualmente complexos, e eventualmente, que sejam refeitos os procedimentos que regulam as relações entre fornecedores. Consultar o Mercado Serviços padronizados: são os mais tradicionais para os quais o mercado já tem soluções “maduras”, como web hosting, data center, help desk e outros. Nesses casos podemos fazer uma consulta simples (Request for Information – RFI) com a finalizade de pré-qualificar os fornecedores que se mostrem habilitados a prestar os serviços Serviços Avançados: são as modalidades mais “novas”, para as quais os SLA e outras condições de fornecimento precisam ser ajustadas antes de se especificar o serviço. Nesses casos fazemos uma RFI mais complexa, onde se procura identifica não apenas os possíveis fornecedores, mas também mapear as formas de contratação e modelos de negócio disponibilizados. Assim, podemos “afinar” a descrição de serviços avançados como Data Center Virtual, SaaS, desenvolvimento em linguagem avançada, etc. Pode-se identificar modelos de relacionamento que não haviam sido previstos e/ou descobrir que para determinada tecnologia não existem fornecedores/recursos na região onde o serviço deve ser executado. Identificar e Avaliar os Riscos De posse da estratégia, cenários e resultado da consulta ao mercado, pode-se fazer uma avaliação mais detalhada dos riscos da terceirização, classificando riscos inerentes ao outsourcing comparadas aos riscos internos inerentes à TI, ao invés de terceirizar. Mapeados os riscos, devemos definir alternativas para as ações de contingenciamento. Elas podem ser: • Eliminar a vulnerabilidade • Distribuir o risco • Provisionar para arcar com o risco • Medidas corretivas em caso de realização do risco 5
  6. 6. WHITE PAPER Planejamento para Sourcing Com essas informações construímos uma estratégia de gerenciamento do risco válida desde o processo de contratação até o término da execução do serviço. Consulte também o White Paper “Riscos em Outsourcing” no site TGT Definir Objetivos de Contratação O próximo passo será executar a estratégia de sourcing, obedecendo às premissas estabelecidas. Nessa etapa final, devemos definir quais são os objetivos a serem atingidos durante a negociação para contratação e troca de fornecedores, estabelecendo também os limites a que podemos chegar: qual o SLA mínimo, qual o custo máximo e alterações que podemos aceitar sem prejudicar a estratégia, entre outros fatores limitantes, mas principalmente definir: quais fornecedores esperamos que sejam os ganhadores, em quais serviços, pois se mostraram os mais alinhados com a estratégia estabelecida nas etapas precedentes. Devemos definir também, quais são as garantias que devem ser exigidas, quais fatores são críticos e devem ser verificados “in loco”, e quais são as alternativas caso os objetivos não sejam atingidos com a negociação. A RFP (Request for Proposal) deve ser minuciosa. Utiliza os White Papers disponíveis no site TGT para maiores detalhes deste processo. Cuidado com o prazo. É comum que empresas comecem a negociar sem estabelecer os objetivos claramente, mas tendo definido uma data limite, e quando isso ocorre assina-se no prazo um contrato que não atende aos objetivos. O ideal é não definir datas limite. Deve-se estabelecer os critérios de avanço das negociações e parar caso não se vislumbre o atingimento dos objetivos. Uma alternativa é estabelecer marcos de avanço: se não atingirmos o objetivo X até a data Y devemos abandonar a negociação. Sim, abandonar é melhor do que assinar um contrato ruim. Elaborado pela TGT Consult. © 2009 Contatos: diretoria@tgtconsult.com.br 6

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