Dirección estratégica

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Dirección estratégica

  1. 1. EL PROCESO DEDIRECCIÓN ESTRATÉGICA
  2. 2. ¿Qué? Proceso continuo de definición de los objetivos de la organización, diseño de las políticas y planes para alcanzarlos, y de asignación de los recursos necesarios para el desarrollo de dichos planes y políticas. Combina las actividades de diversas áreas funcionales. Incorpora un proceso de evaluación y rediseño.
  3. 3. ¿Para qué? Para encauzar la energía de la organización hacia un mismo foco. Para asegurar que los miembros de la organización están trabajando en la misma dirección, para obtener los mismos objetivos. Para facilitar los ajustes en el rumbo en respuesta a un entorno cambiante.
  4. 4. Ventajas Motivación y mejora del ámbito de actuación Diseño de políticas innovadoras y competitivas Incentivo para provocar la reacción del mercado Planificar con sentido de horizonte y objetivos Alimentar las actuaciones con visión y perspectiva Anticiparse a las derivas en las implementaciones de planes
  5. 5. Los procesos de laDirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EVALUACIÓN Y CONTROL
  6. 6. Formulación Dónde estamos Dónde queremos estar Planificación Estratégica Cómo llegamos hasta allí
  7. 7. Formulación: ¿dónde estamos? Análisis Interno: Análisis del Macroentorno: Debilidades Político Amenazas Económico Fortalezas Social Oportunidades Tecnológico Análisis de la Industria: Proveedores Compradores Amenaza de sustitutos Grado de competencia/rivalidad Barreras a la entrada
  8. 8. Formulación: ¿dónde queremos estar? Misión Valores Visión Objetivos
  9. 9. Formulación: ¿cómo llegamos allí? Oferta de los Necesidades competidores de los clientes Capacidad de la empresa
  10. 10. Implementación de la estrategia Asignación de recursos Estructura organizativa Organización Procesos Gestión, control, evaluación, corrección del proceso
  11. 11. Evaluación y control Del resultado de la implementación de la estrategia. Rediseño y actualización
  12. 12. Niveles deEstrategia - CORPORATIVA - DE NEGOCIO - FUNCIONAL
  13. 13. Estrategia corporativa Selección de las áreas de negocio en las que la empresa va a competir. Desarrollo, coordinación de las distintas áreas de negocio y definición del “sujeto competidor”. Búsqueda y aprovechamiento de sinergias. Definir la cultura y/o estilo de gestión corporativo y de las distintas áreas de negocio
  14. 14. Estrategia de negocio Unidad Estratégica de Negocio: una división dentro de una corporación, o una línea de producto dentro de una división, o un producto dentro de una línea. Desarrollo y sustentación de la ventaja competitiva: Posicionamiento del negocio frente a rivales Anticipación a los cambios en el mercado y ajuste de la estrategia
  15. 15. Estrategia funcional Relacionada con los procesos de negocio y la cadena de valor en las distintas unidades operativas de la empresa. Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo. Desarrollo y coordinación de recursos que permiten que las unidades estratégicas de negocio funcionen. Traducen la estrategia de estas en Planes de Acción.
  16. 16. ¿Por qué falla la estrategia? Mala comprensión del mercado Incapacidad para predecir cambios Problemas de coordinación Falta de compromiso con el Plan Subestimar el tiempo y los costes Mala comunicación interna Mala gestión de los procesos
  17. 17. Análisis del entorno,de la industria y de lascapacidades de la empresa.
  18. 18. Análisis del macroentorno POLITICO: SOCIAL: Impuestos Salud pública Empleo Población Medio ambiente Edad Comercio Cualificación ECONOMICO: TECNOLÓGICO: Crecimiento I+D Tipos de interés Incentivos Tipo de cambio Tasa de cambio tecnológico Inflación Automatización
  19. 19. Variables económicas relevantes FORMACION DE DEMANDA PRECIOS POLITICA ECONOMICA COMPETENCIA COYUNTURA EMPRESA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA OFERTA DE FACTORES
  20. 20. Análisis interno Las capacidades de la empresa: Activos físicos Capital Intelectual Tecnología Recursos Financieros
  21. 21. Análisis de la industria NUEVOS PARTICIPANTES Barreras de entrada Poder negociador RIVALIDAD PROVEEDORES ENTRE LOS COMPRADORES COMPETIDORES Poder negociador Amenaza sustitutos SUSTITUTOS
  22. 22. Barreras contra la industria Economías de escala (oferta) Beneficios de escala (demanda) Coste de cambio para el cliente Necesidades de capital Ventajas no relacionadas con la escala. Diferenciación de productos Identidad de marca Localización geográfica Tecnología Aprovisionamiento Acceso a los canales de distribución Política gubernamental Represalias posibles
  23. 23. Poder de los proveedores Es mayor si: El grado de concentración de los proveedores es superior al de la industria a la que estos venden. La dependencia de los proveedores respecto a la industria es baja. El coste de cambio de proveedor para los participantes en la industria es alto. Los proveedores ofrecen productos diferenciados. No hay sustituto posible para lo que los proveedores venden. La amenaza de integración hacia adelante relativa al riesgo de integración hacia atrás por las empresas de la industria, es alta.
  24. 24. Poder de los compradores Es mayor cuanto mayor sea su capacidad de negociación: Si hay pocos compradores o si las compras de cada uno son relativamente importantes en relación con las ventas de un proveedor. Si los productos que la industria ofrece están muy estandarizados y con baja diferenciación. Si el coste de cambio de proveedor en la industria es bajo para los compradores. Si la amenaza de que los compradores se integren hacia atrás es alta. Es mayor cuando su sensibilidad al precio es alta: Cuando sus compras en la industria representan un porcentaje alto de sus compras totales. Los compradores ganan poco dinero, tienen poco margen, tienen problemas de liquidez. Si la calidad del producto o servicio ofrecido por los compradores no se ve muy afectada por los insumos que compran en la industria. El producto vendido en la industria tiene poco efecto en el resto de los costes de los compradores.
  25. 25. Amenaza de sustitutos Un sustituto desempeña la misma función que un producto de una industria pero por distintos medios: el correo posta y el e mail. Pueden venir de industrias completamente distintas. La amenaza es alta si: El desempeño relativo de los sustitutos en el precio es bueno. El coste de cambio hacia el sustituto para el consumidor es bajo. La propensión de los compradores a sustituir es alta.
  26. 26. Determinantes de la rivalidad La rivalidad entre competidores toma distintas formas: descuentos en precios, introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, mejora en los servicios aparejados, etc. La rivalidad reduce el beneficio potencial de la industria en función de: Intensidad en la rivalidad. Es mayor si: - El número de competidores es alto y estos tienen un tamaño y poder similar. - Las barreras de salida son altas. - El crecimiento de la industria es lento. - Si los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo. El objeto de rivalidad. Es especialmente destructiva si la rivalidad se da en “precios”: - Cuando los productos y servicios rivales son prácticamente idénticos. - Los costes fijos son altos y los marginales son bajos. - Los capacidad productiva crece en tramos muy grandes debido a cuestiones de eficiencia. - El producto es perecedero
  27. 27. Estructura de la industria y necesidades del comprador ¿Pueden las empresas obtener el valor que generan para el cliente o lo pierden frente a la competencia? Nuevos participantes: riesgo de menores precios o incremento de costes. Poder de los compradores: decide cuanto retienen del valor creado. Sustitutos: eficacia con la que otro producto satisface las necesidades. Poder de los proveedores: apropiación de estos del valor creado por la empresa.
  28. 28. Estructura de la industria y equilibrio del mercado La estructura de la industria influye profundamente en el equilibrio a largo plazo del mercado y por tanto en la rentabilidad. Determina: La rapidez con que los competidores aumentan la oferta. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La celeridad con que las empresas retirarán el exceso de oferta. La facilidad/dificultad de abandono de la industria. El grado de guerra de precios ante excesos de oferta.
  29. 29. Pasos para elaborar el Análisis de la Industria Identificar la “industria” relevante Identificar a sus participantes y segmentarlos Identificar cuáles son las fuerzas competitivas relevantes en la industria Definir la estructura de la industria
  30. 30. www.thinkcreative.es

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