Modelos de Gestión (GPD,VBM,BSC)

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Modelos de Gestión (GPD,VBM,BSC)

  1. 1. MODELOS DE GESTION GPD VBM BSC
  2. 2. Introduccion a los modelos de gestion • Modelos de gestión tienen por objeto orientar a los administradores sobre el comportamiento de la organización en el corto, mediano y largo plazo, en línea con su estrategia de la organización • Por lo tanto, los modelos de gestión, a partir de objetivos de la organización, definen cómo se coordinarán las actividades, cómo se tomarán las decisiones y cómo se motiva a los empleados a alcanzar estos objetivos. • Son, herramientas vitales para la planificación, control y coordinación , permitiendo al mismo tiempo el fortalecimiento o el cambio de la cultura organizacional.
  3. 3. Organizaciones sin dirección clara pierden sinergia, tempo y dinero en acciones no alineadas con la estrategia de la organización. En las organizaciones con una clara dirección, las acciones de las distintas áreas se complementa para el alcance de la a estrategia definida por la alta dirección Introdución a los modelos de gestión
  4. 4. Introdución a los modelos de gestión • Asegurar que la estrategia y el cambio cultural deseado de obtienen provienen de la elaboración y ejecución de los planes de acción y el seguimiento sistemático de los resultados a largo tiempo. • Los planes de acción son importantes herramientas de coordinación de la organización, definiendo los responsables y los plazos de las acciones que llevaran a los resultados. • El seguimiento disciplinado y sistemático de los resultados en el tiempo permite la retroalimentación del modelo, mostrando cuales son los ajustes necesarios o cuales practicas deben ser reforzadas.
  5. 5. Alta Dirección Aprobación Informe y Orientación Resultados, Análisis y Nuevas acciones Aprobación Informe y Orientación Aprobación Informe y Orientación Introdución a los modelos de gestión Resultados, Análisis y Nuevas acciones Resultados, Análisis y Nuevas acciones Seguimiento sistemático y disciplinado de los resultados Junta Directiva Gerencia Supervisión
  6. 6. GPD – Gestión por Diretrices La Gestion por Directrices es un sistema de planificación que define las directrices anuales de la empresa, teniendo en cuenta la filosofía de la organización y el despliegue del plan estratégico de la jerarquía hasta el nivel operacional. Este método de gestión asegura una ventaja competitiva mediante la introducción, en la práctica, la visión estratégica, a través del monitoreo de proyectos habilitadores de la estrategia y los resultados esperados de los procesos internos.
  7. 7. El GPD es un proceso que proporciona, a través de hechos y datos, una estructura para mover toda la empresa en la dirección deseada. La Gestión por Diretrices proporciona beneficios a la organización como mejora al alcance de los objetivos estratégicos y reduce significativamente la incertidumbre de la planificación anual; Además, permite la identificación de los problemas crónicos estructurados de la organización, y la aplicación del conocimiento diferenciado para su solución; Normaliza los procesos de la planificación, seguimiento y control de los objetivos y planes de acción en todas las unidades y niveles de la organización, fortaleciendo el conocimiento de la organización.. GPD – Gestión por Diretrices
  8. 8. META: Lograr la tilidad operacional $ xx millones en 2013 Reducir el costo fijo para $ xx millones en 2013 Mantener los costos variables en$ xx millones en 2013 Expandir las ventas para mercado asíático MEDIDAS GPD – Gestión por Diretrices La división debe seguir la jerarquía de la organización y la lógica de causa y efecto, siempre que sea posible con una relación matemática directa Un directriz es una META y la MEDIDAS prioritarias y suficientes para lograr este objetivo. Aumentar el beneficio neto para $ xx millones en 2013 A meta refleja el “problema actual”, el cambio deseado por la organización como respuesta a las demandas de las diversas partes interesadas. Las medidas reflejan lo que debe ser enfocado para el alcance de la meta. Pueden ser definidas por indicadores o proyectos.
  9. 9. GPD – Gestión por Diretrices Directriz del Presidente Directriz del Director Directriz del Gerente Plano de Acción del Director Despliegue de Directrices
  10. 10. El despliegue las metas permite a cada área y cada empleado entienda su participación para el alcance de las metas de la organización Para que cada meta pueda se lograda y así lograr la meta de la organización, son elaborados planes de acción, plazos y responsables que documentan cómo cada área va a organizar y trabajar para lograr su objetivo. El seguimiento sistemático de los planes de acción y sus resultados, así como las redirecciones que puedan ser necesarios, completar el ciclo de la planificación y la gestión de las directrices. GPD – Gestión por Diretrices
  11. 11. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) La Gestión Basada en el Valor (Value Based Management) constituye un modelo creado para incentivar, incluidos los directores financieros a centrar su atención en la creación de valor para los accionistas. Este método de gestión asegura que los gerentes persiguan constantemente, inversiones y acciones que maximicen la riqueza (valor) a los accionistas, que se paga por el valor añadido
  12. 12. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) • El VBM es un proceso de integración, cuyo objetivo es mejorar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas de la organización en su conjunto, desde el énfasis en los principales impulsores de valor de la empresa. La prioridad de VBM no debería ser la metodología, sino un cambio en la cultura de la empresa. Un administrador que tiene valor como principio está tan interesado en las sutilezas del comportamiento organizacional como en el uso de la evaluación como las métricas de rendimiento y la herramienta de decisión. Fuente: Copeland, Koller, Murrin
  13. 13. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) Fuente: Petty e Martin
  14. 14. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) Este modelo de gestión, los indicadores típicos, por lo general en la contabilidad, se sustituye por: Flujo de efectivo libre, propuesto por McKinsey y LEK / Alcar; Valor económico añadido (EVA), propuesto por Stern Stewart; Retorno de la inversión en valores de caja (retorno de flujo de efectivo de la inversión, CFROI), propuesto por el Boston Consulting Group
  15. 15. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) El flujo de caja libre es una de las bases de la VBM, lo que corresponde al valor presente del flujo de efectivo de actividades operativas menos las inversiones adicionales en capital de trabajo y activos fijos. Para calcular el valor presente del flujo de caja libre se utiliza el costo medio ponderado del capital (o en Inglés, working average capital cost, WACC), el cual debe incluir el costo de todas las fuentes de capital (capital y deuda). Es importante recordar que la longitud del período de planificación corresponde a la duración de la ventaja competitiva que la empresa mantiene. Si la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva, no hay ningún incentivo para estimular su crecimiento en términos de creación de valor.
  16. 16. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) El (valor económico agregado) EVA se refiere al beneficio económico de la empresa, que se define como la utilidad operativa neta después de impuestos menos el costo de financiación de su capital. La aplicación del concepto implica tres maneras principales para aumentar el valor de la empresa : Aumentar la tasa de retorno alcanzado en la base de capital / activo existente (aumentar las ventas con margen de contribución mantenido o mejorado); La inversión en proyectos que tienen un retorno mayor que el costo de la obtención de capital nuevo; La reducción o la liquidación de inversiones en operaciones con retorno inapropiado.
  17. 17. VBM – Gestión baseda e valor (Value based management) Retorno de flujo de efectivo de la inversión , también conocido como CFROI, representa el flujo de caja generado por la empresa en un año determinado como un porcentaje del dinero invertido en los activos utilizados por la empresa. CFROI es, en esencia, la tasa interna de retorno promedio (TIR) obtenido este año en las inversiones existentes, no tuvo en cuenta su depreciación.
  18. 18. BSC – Balance Scorecard El BSC es una herramienta para medir y gestionar el rendimiento de la organización a partir de cuatro perspectivas: financiera, clientes (internos y externos), los procesos, y el crecimiento de la organización. En cada una de estas perspectivas se definen objetivos de la organización, los indicadores de éxito, metas y planes de acción, uniendo a toda la planificación y gestión en torno a un objetivo global.
  19. 19. BSC – Balance Scorecard Perspectivas financieras: "Para tener éxito financiero, como debemos ser vistos por nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente: "Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ser visto por nuestros clientes?” Perspectiva de los procesos Internos: "Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en que proceso de la empresa debemos alcanzar la excelencia?“ Perspectiva de formación y crecimiento: "Para lograr nuestra visión, la forma de mantener nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"
  20. 20. BSC – Balance Scorecard
  21. 21. Perspectiva financiera El BSC debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, ya que serán el resultado de las acciones de otras perspectivas.. Los objetivos y los indicadores de las perspectivas financieras del BSC deben definirse teniendo en cuenta la fase en la que se la empresa y sus unidades de negocio. En esta perspectiva también se puede llamar la perspectiva del accionista, ya que ellas son las principales partes interesadas en la empresa, en busca de un mejor retorno sobre el capital invertido. BSC – Balance Scorecard
  22. 22. Perspectiva de los clientes La perspectiva del cliente del BSC traduce la estrategia de negocio y la misión en objetivos específicos para los segmentos objetivo. Por lo tanto, permite una clara identificación y evaluación de propuestas de valor dirigidas a estos segmentos. De acuerdo con la perspectiva del cliente, se debe utilizar un conjunto de indicadores sobre el mercado, los clientes y potenciales clientes, deben establecer entre ellos una cadena de relaciones: la participación de mercado, retención de clientes, adquisición de clientes, satisfacción del cliente y la rentabilidad del cliente. BSC – Balance Scorecard
  23. 23. Perspectiva de los procesos internos Es en el análisis de los procesos internos de la organización, buscando identificar los recursos y habilidades necesarias para cumplir con las expectativas del cliente y asegurar la ventaja competitiva de la organización. Kaplan y Norton consideran que hay un modelo genérico de cadena de valoren el que las empresas pueden apoyarse en la hora de diseñar la perspectiva interna del BSC. Este modelo de la cadena de valor incluye tres procesos internos principales: Proceso de innovación: el proceso de investigación de las necesidades del cliente y la creación de productos / servicios para satisfacer. Proceso operativo: Relacionado con la producción de productos / servicios que existen en la empresa y su posterior entrega a los clientes. El proceso de post-venta: servicio que se ofrece al cliente después de la venta del producto. BSC – Balance Scorecard
  24. 24. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva ofrece metas orientadas a la competencia del personal, sistemas de información y motivación, empoderamiento y la alineación. En esta perspectiva, el BSC debe identificar qué estructura (personas, sistemas y procedimientos de la organización) que la empresa debe adoptar para crecer y desarrollarse en el largo plazo. Por lo tanto, todos los empleados deben trabajar juntos en el proceso de aprendizaje y mejora continua de la organización. El propósito de esta perspectiva es volver a entrenar y retroalimentar a los empleados, la mejora de los sistemas de información y los procedimientos de alineación y las rutinas de la empresa. BSC – Balance Scorecard
  25. 25. BSC – Balance Scorecard PRINCIPALES BENEFICIOS DEL USO DE LA HERRAMIENTA •Proporcionar control de gestión de las dimensiones estratégicas; •Comunicar, de forma clara, cual es beneficio individual de cada funcionario para la organización; •Discutir como las inversiones relacionados con el desarrollo de competencias, relaciones con los clientes y tecnologías de información se traducirá en beneficios futiros; •La Creación de oportunidades para el aprendizaje sistemático a partir de los factores importantes para el éxito de la organización; •Crear consciencia sobre los aspectos de que no todas las decisiones e inversiones realizadas por la empresa van a tener resultados inmediatos de aumentos en los beneficios o reducción de los costos; •Buscar maneras de demostrar lo que a empresa puede hacer, para complementar y para lo que usualmente da a conocer en los informes financieros. FONTE: OLVE, ROY e WETTER (1999)
  26. 26. Tabla Comparativa Característica GPD VBM BSC Arquitectura del sistema de gestión Definicion de indicadores de diagnóstico da implementcación de acciones estratégicas de los niveles tático y operacional. Establecimiento de indicadores estratégicos para a Alta dirección con remuneración variable adherente al alcance de los objetivos y cambio cultural. Establecimento de indicadores estratégicos para a Alta Dirección, con paneles de los indicadores que definen la estratégia proyectada. Enfoque de la estratégia Por el sistema de gestión Proporciona el foco anual de la organización, lo que permite la aplicación de la estrategia a través de la distribución de las acciones y recursos en el horizonte de la planificación estratégica. Proporciona una visión y seguimiento exhaustivo de aplicación de la estrategia de la organización, cuyo objetivo es el cambio cultural en la organización. Estrategia de búsqueda para la creación de valor. Proporciona una visión y seguimiento exhaustivo de aplicación de la estrategia de la organización. Coloca la estrategia en el centro de los procesos de gestión. Enfoque en cuanto a los stakeholders El enfoque de los stakeholders es sujeto a la elección de objetivos Hoshin. Existe énfasis en el cliente interno. El objetivo de este enfoque es la creación de valor para los accionistas. Tiene perspectivas y específica del cliente y personas. aborda el expectativas de los accionistas las perspectivas financieras. Comunidad y proveedores se puede destacar en perspectivas o tratados procesos internos. Fonte: Adaptado de REDI, 2003
  27. 27. Automatización de Metodologias de Gestión Estratégica El Software de Gestion Estratégica de STRATEC permite la automatización de la estrategia a través de las metodologías presentadas en este material educativo.
  28. 28. Permite la visualización del mapa estratégico de acuerdo con el diseño de la organización basada en el modelo de la metodología BSC
  29. 29. Permite la implementación de metas e indicadores para el nivel operativo basado en GPD.
  30. 30. Crea gráficos y proporciona resultados como la teoría VBM.
  31. 31. También ... Tiene varias formas de ver el indicado
  32. 32. Controla proyectos y planes de acción.
  33. 33. El plan de acción puede variar desde 5W2H hasta el mínimo es "¿Qué?" "¿Quién?" Y "¿Cuándo?" Se harán cada actividad
  34. 34. Visualiza el cronograma de proyectos a través del Gráfico de Gantt.
  35. 35. Controla los riesgos que afectan a la consecución de metas con la posibilidad de la acción correctiva y muchos otros ...
  36. 36. STRATEC Para obtenermás información póngase en contacto con nosotros a través de nuestro sitio web www.stratec.com.br www.stratec.com.br/site/contato Vea un video de presentación del software aquí : www.stratec.com.br/site/videos Más detalles aquí : www.stratec.com.br/site/produtos/gestao-estrategica/ www.slideshare.net/Stratec/stratec-mdulo-gesto-estratgica-software

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