Yokoten 02-2012

2,011 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,011
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Yokoten 02-2012

  1. 1. YOKOTEN 02/2012Magazin für Operational Excellence und Best Practice SharingGigaset: Consumer-Produkte Made in GermanyEin Plädoyer für den StandardProduktionserhaltung in EuropaTPM- & Lean-News 1
  2. 2. Herzlich WillkommenLiebe Leserinnen und Leser,momentan haben viele Unternehmen volle Auftragsbücher. Vor allem inaufstrebenden Ländern wie China, Indinen, Brasilien oder Russland boomtes. Davon profitiert auch die deutsche Industrie. Das ist erfreulich. Doch wirt-schaftlich gute Zeiten bringen neue Herausforderungen mit sich: Ressourcenwerden knapp. Das fängt an beim Fehlen von Fachkräften und äußert sich insteigenden Preisen für Rohstoffe und Energie.TPM- & Lean-Methoden sind bestens geeignet, diese Ressourcenknappheitabzufangen. Mehr leisten mit gleicher Mitarbeiterzahl durch Effizienzstei-gerung sowie das Einsparen von Material und Energie durch Aufspüren undBeseitigen von Verschwendung - das sind die Grundprinzipien. Die TPM- &Lean-Philosophie setzt auf das Wissen und Können der Menschen. Wenn eszur Entwicklung von Ideen und Kreativität einen fruchtbaren Boden gibt, dannlassen sich Einsparungen und Qualitätsverbesserungen spielerisch realisieren.Ein „Nebeneffekt“ sind positive Veränderungen in Richtung Unternehmenskul-tur und Kundenorientierung. Die TPM- & Lean-Philosophie bereitet den Bodenfür Kreativität und Wachstum. Führungskräfte, die auf TPM & Lean setzen undnach dem Gärtnerprinzip agieren, können entspannt verfolgen, was da wächst.In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen anhand eines Best-Practice-Beispiels vor, dass „Made in Germany“ auch für High-Tech-Consumer-Produktemöglich ist. Und es gibt wieder Inspirationen von unseren Japan-Expertinnen,sowie TPM- & Lean-News.Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen IhrProf. Dr. Constantin MayHerausgeber Yokoten TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe Heute widmen wird uns dem Begriff „KPI“. Die drei Buchstaben stehen für Key Performance Indicator. Sie bezeichnen Leistungskennzahlen, welche darüber informieren sollen, inwieweit Zielvorgaben eines Unternehmens erfüllt werden. Ein KPI ist zum Beispiel die Overall Equipment Effectiveness (OEE) - die tatsächliche Auslastung einer Maschine gegenüber ihrer theoretisch möglichen. Weitere KPIs sind Durchlaufzeit, Stückkosten, Fehlerhäufigkeit etc. Solche Kennzahlen sind wichtig, um zu erkennen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, damit man dann sofort eingreifen kann. Schlüsselkennzahlen sind hilfreich, um Fehlentwicklungen zu vermei- den. Dennoch sollte man Operational Excellence nicht nur an Kennzah- len festmachen. Übergeordnete Ziele und Werte wie Innovationskraft, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder die Anpassungsfähigkeit Lean-/TPM-Begriffe eines Unternehmens an Veränderungen lassen sich nicht immer unter der Lupe: anhand von Kennzahlen messen. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Fähigkeit entwickeln, auch jenseits der Kennzahlen Ab- KPI weichungen und Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren. Foto Titelseite: Gigaset AG2
  3. 3. Infpro: Produktion in Europa ist sinnvollDie Karawane zieht weiter - Oasen warten im eigenen LandIm Zuge der Globalisierung errichten viele europä- betreiben diesen Ansatz und praktizieren kontinu-ische Unternehmen Standorte in aufstrebenden ierliche Verbesserung nach dem Vorbild von Toyota.Ländern wie China, Indien, Brasilien oder Ostblock- Die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden stehtstaaten. Das ist sinnvoll, um näher an Märkten im Mittelpunkt und die Potenziale der Menschen amoder Rohstoffen zu sein. Und die Schaffung von Arbeitsplatz werden genutzt.Arbeitsplätzen in aufstrebenden Ländern bietet den „Führungskräfte haben ihre Hausaufgaben nichtMenschen dort ein Einkommen, was vielleicht die gemacht, wenn sie das unternehmerische Heil nurChance bietet, dort auch europäische Produkte zu in der Verlagerung in Niedriglohnländer sehen.“ Da-verkaufen. Dennoch ist es nicht zielführend, Groß- von ist Dr. Oliver Prause, Vorstandsvorsitzender desteile der Produktion von Europa in die so genannten Instituts für Produktionserhaltung e.V. überzeugt.Niedriglohnländer zu verlagern. Verschiedene Studien haben laut Dr. Prause gezeigt,„Immer mehr Firmen erkennen , dass nicht „low cost dass die meisten Unternehmen nur 5 bis 10 Prozentcountry“ sondern „best cost country“ der richtigeAnsatz für die Wahl eines Produktionsstandortes ist“betont Klaus Wessing vom Institut für Produktions-erhaltung e.V. Bei Betrachtung der Gesamtbetriebs-kosten (TCO) spielen steigende Produktvarianz, nichtplanbare Bedarfe, überproportionale Steigerung derPersonalkosten in „low cost countries“ und steigendeTransportkosten eine wichtige Rolle. „Verschwen-dungen in der Prozesslandschaft der Unternehmenmüssen erkannt und reduziert werden. Das ist dieAufgabe. Der Kundennutzen muss in den Mittel-punkt gestellt werden“ sagt Wessing.Top-Unternehmen wie Trumpf, SEW-Eurodrive, Gi-gaset, große Automobilhersteller und viele andere Nachdenkliche Gesichter beim Infpro-Regionaltreffen-Nord Dr. Oliver Prause, Vor- der Arbeitszeit für die Wertschöpfung einsetzen. standsvorsitzender des Die meiste Zeit werde verschwendet für Suchzeiten, Instituts für Produktions- lange Wege, Nacharbeit, Doppelarbeit etc. erhaltung e.V. (links) und sein Stellverteter, Klaus Dr. Oliver Prause vergleicht die Abwanderung der Weßing (rechts) Produktionsstandorte mit einer Karawane. „Der Her- dentrieb führt zu irrationalem Verhalten“ stellt er fest Initiiert wurde das Institut für Produktionser- und warnt vor den Folgen. Denn häufig entpuppe haltung e.V., kurz: Infpro, von Dr. Oliver Prause. sich die kostengünstige Fertigung an Niedriglohn- Zusammen mit 14 weiteren Experten gründete standorten als Fata Morgana. Hohe Logistikkosten, er Infpro im April 2007. ein enormer Schulungs- und Koordinationsaufwand Das Ziel von Infpro ist es, Maßnahmen und Vor- durch Fachkräfte des Mutterunternehmens und eine schläge zu erarbeiten, um Entwicklung und Pro- überschätzte Produktivität und Qualität am Niedrig- duktion in Hochlohnländern der EU zu erhalten. lohnstandort fressen laut Dr. Prause die günstigen Geplant ist die gezielte Wissensvermittlung von Lohnkosten meist wieder auf. Methoden. Mitglieder bei Infpro sind Experten Es gibt einige Unternehmen aus verschiedenen aus unterschiedlichsten Bereichen, Branchen Branchen, die inzwischen wieder zurückgekehrt und Funktionen wie Management, Produktion, sind, weil die Kostenziele nicht erreicht wurden. Design, Consulting sowie Studenten. „Die Unternehmen sprechen nicht gerne darüber“ stellt Dr. Prause fest. Er ist überzeugt: „Wenn wir die Produktiviätspotenziale hierzulande ausnutzen und die Wertschöpfung steigern, dann werden aus den www.infpro.de Fabriken der Hochlohnländer blühende Oasen!“ 3
  4. 4. K atrin Franke und Barbara Ölschleger berichten Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan- TPM hautnah und TPS (Toyota Production System)-Expertin- Prozesses oder einer Sache für sich zu nutzen und nen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als damit eben doch „besonders“ zu sein? Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die Ich erinnere mich an ein TPM-Audit im Unilever-Werk japanische Managementphilo­ ophie Kaizen s Auerbach, bei dem Shirose-Sensei im Feedback haben sie jede Menge interessanter Geschichten darauf hinwies, wie wichtig das Besondere, die Fä- und Informationen parat. higkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, also das eigentliche Know-How eines Unternehmens sind. Und er lobte die Projekte, die mit einem kleinen Symbol, auf dem „SPECIAL“ stand, versehen waren. TPM-Errungenschaften, die das Werk vom Mitwett- bewerber unterscheiden. SPECIALS, die bereits als Standard gelebt werden. Besonderes, das Standard ist. Oder Standards, die besonders sind. Ich möchte die vielen Standards, die unser Leben von der Wiege bis zur Bahre begleiten und ein ge- ordnetes gesellschaftliches Dasein ermöglichen, an dieser Stelle vernachlässigen. Hier konzentrieren wir uns auf Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit. Denn die wollen wir ja in unseren TPM-Aktivitäten verbessern. Nun sind Arbeitsstandard und standar- Ein Plädoyer für den Standard disierte Arbeit nicht ein und dasselbe. von Katrin Franke Als Kind wollte ich immer anders sein. Was Beson- deres. Kennen Sie das? Gibt es dieses Gefühl noch? Diesen Rest eines tiefen Bedürfnisses, der sich allen Anpassungen und Vereinnahmungen zum Trotz als Mosaiksteinchen unserer Identität hinübergerettet hat? Dieses wertvolle, bunte Mosaiksteinchen ist es, das uns die Freundschaft zum „Standard“ so schwer macht. Laut Wikipedia ist ein Standard eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkann- te und meist auch angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen. Da haben wir’s: Langweilig also. Aber Halt! Da steht auch „…die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.“ Best Beispiel für die Visualisierung standardisierter Abläufe. Practice, wie es so schön Neudeutsch heißt. Oder Originalfoto aus Japan. einfach gesagt: Es geht darum, sich das Beste schnell und zuverlässig anzueignen. Ist ein Standard also nicht die einfachste Art, den neuesten Stand eines In dem in Japan erschienenen Buch „Sammlung der wichtigsten Fachwörter zum grundlegenden Verständnis des Toyota Produktionssystems“ (ISBN4- 526-04767-8) schreiben Masaya Tokunaga und AkiraAus dem (TPM-)Leben Enomoto ganz treffend: Ein Arbeitsstandard ist dieHitoshi Takeda, den ich einige Jahre als Dolmetscherin begleitendurfte, fragt die drei Elemente standardisierter Arbeit stets ab, Summe verschiedener Standards, wie Arbeitsmetho-wie das kleine Ein-Mal-Eins des Kaizen: de, Maschinen, Werkzeuge etc., die eine standardi-Arbeiten nach Kundentaktzeit, standardisierter Umlaufbestand sierte Arbeit ermöglichen. Standardisierte Arbeit ist(WIP) und Arbeitsschrittfolge. Und die visuelle Darstellung nach TPS: Die Art und Weise, etwas ohne Verschwen-lernt und übt man in Japan wie das Schönschreiben in der dung, in definierter Abfolge und effektiv herzustel-Grundschule. len, wobei der Mensch stets im Mittelpunkt steht. Der Zweck der standardisierten Arbeit ist erstens, die 4
  5. 5. Standards sind nicht langweilig Herstellregeln klar und deutlich zu machen und zwei- tens als Verbesserungstool zu fungieren. Standards Wege zum machbaren, sind also Bestandteil unseres TPM-Werkzeugkastens. nachhaltigen Standard Ein Universal-Werkzeug wie der Imbus-Schlüssel von von Barbara Ölschleger IKEA, ohne den gar nichts geht. Ein Vorfall, eine Störung oder ein Defekt Die Abbildung auf Seite 4 zeigt ein Beispiel für die ereignet sich. Hier gelten die goldenen Visualisierung standardisierter Arbeitsabläufe. Eine TPM-Regeln zur Überprüfung anhand solche Visualisierung von Standards ist nicht nur der der 3 G: Gemba (vor Ort), Gembutsu für Japaner leicht verständlich. Sie vermittelt ohne (die betroffene Sache) und Genjô (die jegliche Sprachbarriere die derzeit beste Art und momentane Situation). Weise, etwas zu tun. Nicht umsonst sind die Japaner Bei dieser Vorgehensweise lässt sich Künstler in Sachen Standardisierung. Enger Raum, gut überprüfen, ob bereits Standards hohe Bevölkerungsdichte und nicht zuletzt das existieren, z.B. für Arbeitsabläufe, Sicher- alltägliche Risiko von Naturkatastrophen erfordern heitsmaßnahmen, Wartungsabläufe oder klare Regeln im Alltag. Störungsbeseitigung und -meldung. Stellt sich heraus, dass noch keine oder Bei der schnellen Vermittlung dieser Regeln kommen nur unzureichende Standards definiert den Japanern die ursprünglich aus dem Chinesischen sind, was ist dann zu tun? Ab in den übernommenen Schriftzeichen, genannt „Kanji“, zu- nächsten Baumarkt und welche kaufen? gute. In Verbesserungssystemen werden Kanji kreativ Schnell ein schlaues Buch lesen und dann genutzt, um die entstehenden neuen Denkweisen nachmachen? schnell und verständlich zu vermitteln. So auch beim Thema Standard, im Japanischen „Hyojun“. Ganz so einfach funktioniert der Weg Dieses Wort schreibt man üblicherweise mit zwei zum dauerhaften Standard leider nicht. Kanji, wobei das erste „Zeichen, Markierung“ be- Standards im Sinne von TPM sind ver- deutet und das zweite „Maß, Norm, Regel“. In einem einbarte Regeln oder Verfahrensweisen. Toyota-Werk habe ich am Gemba eine Schreibweise Sie sind meist nicht primäres Ziel von entdeckt, bei der das erste Zeichen “hyo“ durch ein Verbesserungsmaßnahmen sondern de- anderes Zeichen gleicher Aussprache ersetzt wurde. ren krönender Abschluss. Am Beispiel des Es bedeutete „zeigen; sichtbar machen“. So wird bei PDCA-Kreises lässt sich dies sehr schön der Verbesserung von Prozessen ganz schnell ein nachvollziehen (s. Abb. Seite 6) herkömmlicher Standard zu einem visualisierten Auch wenn dieser Kreislauf oder die 5S- Standard. Aktivitäten methodisch und inhaltlich korrekt durchgeführt wurden, ist immer wieder zu beobachten, dass schon nach! Fortsetzung auf Seite 6! ! ! %&!!! "#$! Wußten Sie schon… … dass das Wort Standard wie viele Begriffe unse- ! ! ! res täglichen Lebens aus dem Englischen kommt %&! und zunächst nur die Königsstandards, also Nor- %&! "#$! men und Vorschriften, die der König festlegte, meinte? Zeitgleich gab es den Begriff Standarte In Japan kann schon durch den Einsatz verschiedener Schrift- – ein meist plastisch dargestelltes Feldzeichen, zeichen (Kanji) kreativ mit dem Begriff Standard gespielt wer- welches als Sammelpunkt der Truppen diente. den. In der oberen Reihe steht das erste Kanji für den Begriff Dem aufmerksamen TPM-Kenner fällt hier natür- Zeichen, Markierung. Unten wurde das erste Kanji ersetzt durch ein Schriftzeichen mit der Bedeutung zeigen, sichtbar machen. lich sofort der enge Zusammenhang zwischen Die Aussprache (hyo) ist für beide Zeichen gleich. Das zweite Standard und Visualisierung auf… Zeichen steht für Maß, Norm, Regel (jun). 5
  6. 6. the production employees are not qualified yet, are still taken care ofby the maintenance. Due to the shift of maintenance work to produc- Standards einhalten und weiter entwickelntion and the increase of operational reliability (less „firefighting“), themaintenance division has more time for preventive measures. Fortsetzung von Seite 5 dungen ermittelt. In den darauf folgenden Tagen hat das Team intensiv nach Möglichkeiten gesucht, die Rüstzeit zu verkürzen, und es hat auch wichtige Er- gebnisse erzielt. Diese Ergebnisse wurden verständ- lich aufbereitet und neue Regeln daraus abgeleitet. So weit, so gut. Bei einem Besuch im gleichen Werk ein halbes Jahr später ist nur noch wenig von den erzielten Ergebnissen zu sehen. Warum? Wurde für den Workshop der falsche Vorgang untersucht? Hat sich das Produktportfolio so verändert, dass es für die neuen Rüstvorgänge noch keine Standards gibt? Wurde die strikte Überwachung der Einhaltung des neuen Standards (eines der Erfolgsrezepte von Toyo- ta) nicht lange genug durchgeführt? Wurden keineAbb. 7: Der PDCA-Kreis visuellen Kontrollen eingeführt, die die AbweichungPDCA-Kreis. Erster Schritt: Daten zu einer Aufgabenstellung werden ge-sammelt, organisiert und analysiert. Erst dann kannplace right at the begin- von einem Standard sofort kenntlich machen?A crucial experience for those involved takes mit dem eigentlichenKreislauf begonnen werden.ning of implementation of the seven steps of autonomous mainte- Um Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf esnance. An interdisciplinary team consisting of operators and participa- guter Ohren und Augen, die die tatsächliche Situa-tors of different divisions, including the management, are learning at tion am Gemba genau erfassen. Das Hinterfragen wenigen Monaten ein neu eingeführter Standard nach den Gründen, warum ein eingeführter Standard nicht mehr eingehalten wird. Schattenbretter (Sha- nicht eingehalten wurde, ist eine gute Grundlage für38 dowboards) sind nicht richtig bestückt, die Arbeit weitere Verbesserungen. wird nicht nach standardisierten Abläufen durchge- Im Team ist ein neuer Standard erarbeitet worden. führt, Störungen und Ausschuss häufen sich wieder. Und nun? Diesen in Stein meißeln? Bloß nicht, denn Einer der Fehler, der zu dieser Aushöhlung festgesetz- geänderte Bedingungen bezüglich Auftragslage, Per- ter Regeln führt, wird leider schon oft vor Beginn der sonalsituation, Produktionsmittel etc. werden schon Verbesserungsmaßnahme gemacht: Die Notwendig- bald eine Anpassung dieses Standards erfordern. Sie keit von Regeln wird nicht genügend kommuniziert. sehen also: Nach dem Standard ist vor dem Standard! Wenn etablierte Arbeitsweisen aufgebrochen wer- den sollen, um Verbesserungen nachhaltig zu erwir- ken, dann ist oft auf allen Ebenen mit Widerstand zu rechnen. Daher ist es auch äußerst wichtig, dass alle an der Erstellung von neuen Regeln mitarbeiten. In Japan wird dies erreicht, indem immer mit interdis- ziplinären Teams gearbeitet wird. Die Vertreter der einzelnen Fachgebiete tragen die Themen in ihre Bereiche und stellen so einen ungebrochenen Infor- mationsfluss sicher. Dabei gilt es, eine offene Frage- und Antwortkultur aufzubauen, die auch kritische Stimmen zulässt. Hier sind sowohl die Führungskräfte im Management als auch die einzelnen TPM- und Linienverantwortlichen gefragt. Wird ein Standard, eine neu eingeführte Regel, nicht eingehalten, dann darf nicht nach Schuldigen gesucht, sondern es muss nach Ursachen geforscht werden. Ein Beispiel: Während eines Rüstworkshops wurden ganz zu Beginn die aktuellen Zeiten beim Umrüsten Ein Standard zur Reduzierung von Suchzeiten: Das Shadow- von Artikel A auf Artikel B aufgenommen. Dabei board sorgt für Ordnung. Hier eine Ausführung mit Magnet- wurden schon die ersten Potentiale an Verschwen- folie. Bezugsquelle: www.schallenkammer.de 6
  7. 7. Menschen, Märkte, Möglichkeiten Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene Kunio Shirose zählt zu den TPM-Pionieren. Von An- zu nichts gekostet hat. Als fang an war er dabei, als das JIPM (Japanese Institute Dolmetscherin kam ich mir for Plant Maintenance) 1981 gegründet wurde, um damals völlig überflüssig japanischen Unternehmen durch TPM-Beratung zu vor. Denn Tüftler unter sich mehr Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen. verstehen sich auch ohne Worte. Bereits 10 Jahre zuvor war das „TPM-Konzept mit Beteiligung aller Mitarbeiter“ der Öffentlichkeit vor- Kunio Shirose war in seiner gestellt worden. An der stetigen Weiterentwicklung Laufbahn unter anderem dieses Konzeptes war Kunio Shirose aktiv beteiligt. Vizepräsident des JIPM und Davon zeugen zahlreiche Fachbücher zum Thema Direktor des TPM General TPM, die aus seiner Feder stammen. Viel mehr aber ist Research Institute des JIPM. Kunio Shirose Kunio Shirose ein Mann des Gemba. Wer ihn einmal Bis zu seinem 80. Geburtstag dort erlebt hat, weiß, dass sein Herz vor allem für LCIA vor drei Jahren war Shirose-Sensei als Berater am (Low Cost Intelligent Automation) schlägt. Ich kann Gemba unterwegs. Einige Unternehmen hier in mich gut erinnern, wie seine Augen leuchteten, als Deutschland konnten seine Begeisterung für TPM ihm einmal eine ausgefeilte Lösung für ein Problem bei Audits „live“ erleben. Eine wunderbare Erfahrung, an einer Pack-Maschine vorgestellt wurde, die nahe- nicht nur im Sinne von TPM. (Katrin Franke) Vice Director unterstützt Führung des CETPM Über Unterstützung freut sich Seit Oktober 2011verwirklicht er als Geschäftsführer Prof. Dr. Constantin May, Director von Grombach Coaching und als freiberuflicher des CETPM. Seit Februar 2012 Mitarbeiter des CETPM seine Vision eines wirksamen steht ihm Alexander Grombach Coaching-Ansatzes. „Es geht mir darum, Kunden zu als Vice Director zur Seite. So wer- entwickeln und über einen längeren Zeitraum zu den die vielfältigen Aufgaben des begleiten“ bekräftigt er. „Es geht nicht nur darum, schnell wachsenden Hochschul- Workshops zu verkaufen und nach der Einführung Instituts auf noch mehr erfahrene der Grundlagen zum nächsten Kunden zu wechseln. Schultern verteilt. Schon vor dem Start der ersten Aktivitäten muss mit dem Management geklärt sein, wohin die Reise Als Mann aus der Praxis mit Wur- gehen soll“ betont Grombach. „Wollen wir durch den zeln im Handwerk hat Alexander ganzheitlichen Ansatz des CETPM die Unterneh-Alexander Grombach Grombach die TPM-/Lean-Metho- menskultur wandeln oder müssen wir aufgrund der den von der Pike auf erlernt. Aus Unternehmenssituation zunächst schnelle Erfolge, dem Maschinen- und Anlagenbau heraus führte sogenannte Quick Wins erzielen?“ Quick Wins ließen ihn sein beruflicher Werdegang in verschiedenste sich mit zielgerichteten Verbesserungsmaßnahmen Führungsaufgaben der Prozessindustrie. Als stellver- wie z.B. Rüstzeitworkshops (SMED) erreichen. Um tretender Betriebsleiter eines Automobilzulieferbe- nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müsse der Focus triebs beschäftigte er sich verstärkt mit japanischen mittelfristig jedoch immer auf einer Verbesserung Erfolgsmodellen wie TPM, Lean Management und der Unternehmenskultur mit einem ganzheitlichen Kaizen. Nach seiner Ausbildung zum TPM-Instruktor Verbesserungssystem liegen, weiß Grombach aus am CETPM leitete er die Einführung und Umsetzung Erfahrung. von TPM in drei Werken dieses Unternehmens. Sein weiterer Weg führte ihn zum Kaizen Institute, wo er, Warum Alexander Grombach sich zu einer Mitarbeit als stellvertretender Geschäftsfeldleiter für TPM, Un- am CETPM entschieden hat? „Es ist schon ein beson- ternehmen vieler Branchen sehr erfolgreich bei der deres Gefühl, dieses namhafte Hochschulinstitut Gestaltung von Verbesserungsprozessen coachte. unterstützen zu dürfen. Hier werden permanent Innovationen gefördert und gefordert.“ Mit dem Seinen fundierten Erfahrungsschatz aus unterschied- Wissenspool des CETPM im Bereich TPM und Lean, lichsten Industriezweigen gibt er auch als Lehrbe- verbunden mit der Praxiserfahrung von Alexander auftragter an der Hochschule Ansbach weiter. Im Grombach, sind die Weichen gestellt für den weiteren Studiengang Wertschöpfungsmanagement vermit- Ausbau der Spitzenposition des Instituts. telt er praxisnah Kaizen-, Lean- und TPM-Methoden. 7
  8. 8. Geht doch: Made in Germany Gigaset produziert hauptsächlich in Deutschland - mit Erfolg Kann man Consumer-Produkte wie DECT-Telefone in Deutschland fertigen? Im Zeitalter der Globalisierung halten das viele für unmöglich. Doch wo ein Wille ist, ist ein Weg. Die Gigaset AG fertigt schnurlose Telefone hauptsächlich in Bocholt. Bemerkenswert ist dies, weil Gigaset in seinem Markt gegen Niedriglohnländer konkurrieren muss. Deshalb ist eine besonders hohe Wertschöpfung unbedingt notwendig. Dazu bedarf es einer Unternehmens- kultur, die auf Effizienz und Kreativität setzt. Für die erfolgreiche Anwendung der TPM-/Leanprinzipien wird das Unternehmen mit dem Award for Operational Excellence in Gold ausgezeichnet. Das Bocholter Gigaset-Werk fertigt seit 1941 Telefo- ne. Seit Beginn der 1990er Jahre liegt der Fokus auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung schnurloser Telefone mit Comfortfunktionen wie integriertem Anrufbeantworter, Freisprechen oder SMS. Gigaset hat in Deutschland einen Marktanteil von annähernd 60 Prozent, in Europa rund 33 Prozent. Pro Jahr werden in Bocholt rund 14 Millionen DECT-Telefone gefertigt mit einem Umsatzvolumen von rund 500 Millionen Euro. Führend ist Gigaset ebenfalls im Bereich Online-Telefonie und es hat den strahlungsarmen Standard ECO-DECT in alle Produkte integriert. So entstand eine Produktvielfalt, die momentan etwa 1.300 Varianten umfasst. Jährlich finden im Werk Bocholt 320 Ramp-ups statt. Im Frühjahr 2011 lief das 150-millionste Telefon in Bocholt vom Band Nah an den Kunden Mit der Produktion in Deutschland ist Gigaset sehr deutschen Werk ist so ausgerichtet, dass die Varian- nahe am Hauptabsatzmarkt Europa. Innerhalb von ten möglichst erst am Ende des Fertigungsprozesses drei Tagen können Kundenwünsche erfüllt werden programmiert werden. Durch die enge Vernetzung – dadurch ist das Unternehmen hoch wettbewerbs- zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik in fähig. Als wesentliches Kriterium für den Erfolg nennt Bocholt können viele Probleme „auf Zuruf“ gelöst Geschäftsführer Martin Streb die Lieferkette. Gigaset werden. Bereits bei der Entwicklung von Produktkon- kauft den Großteil der Komponenten (etwa 70 Pro- zepten wird klar herausgearbeitet, was man weglas- zent) in Asien ein. Diese werden per Schiff geliefert, sen kann, was standardisiert und was automatisiert was die Kosten gegenüber der Luftfracht deutlich werden kann. „Die Mitarbeiter betrachten wir nicht reduziert. Die hoch automatisierte Produktion im als Kostenfaktor, sondern als Wissensträger“ betont Streb. Ziel sei es, mit möglichst vielen Standards und UNSERE GEMEINSAMEN ZIELE auf Basis von Plattformen zu arbeiten. Damit könne die Typenvielfalt und die Zahl der Teile über das ge- GIGASET. INSPIRING CONVERSATION. 120 % samte Portfolio reduziert werden. 100Unsere Vision …, unser Leitbild …, unsere Werte … 80 60 Operational Excellence 40 20 Eine gute Ausgangsbasis für die„schlanke“ Fertigung haben die Teams mit der Methode 5S geschaffen. Die fünf S im Sinne von Sortieren, Systematisieren, Sau- ber halten, Standardisieren und Selbstdisziplin wer- Ziele / Schwerpunktthemen Produktion GJ 2011 den bei Gigaset konsequent gelebt. Jedes Werkzeug hat seinen Platz, alles was benötigt wird ist greifbar, Ergebnis nichts Überflüssiges versperrt die klare Sicht. GJ 2010 GJ 2009 GJ 07/08 GJ 06/07 Ziele „Stillstand bedeutet Rückschritt“ – deshalb sind Ver- besserungen bei Gigaset an der Tagesordnung. Als Ein Erfolgsrezept: Gemeinsam Ziele setzen und erreichen Ansporn für die kontinuierliche Weiterentwicklung setzte sich das Team die Zertifizierung durch das 8
  9. 9. Best PracticeCETPM mit dem Award for Operational Excellence in Durch zahlreiche Schulungsmaßnahmen für die Mit-Gold zum Ziel. Die Anstrengungen, um die Auditoren arbeiter wurde ein hoher Qualitätsstandard erreicht.zu überzeugen, haben sich gelohnt: Der Award wird Vor allem die Schulung in der Methode Six-Sigma hatdurch das CETPM im März 2012 in Stuttgart verliehen; dazu einen wichtigen Beitrag geleistet. Inzwischenund Produktion und Verwaltung von Gigaset sind gibt es 40 Black-Belts und 100 Yellow-Belts bei Gi-weiter optimiert geworden. Das Unternehmensleit- gaset. Allein durch die Six-Sigma-Projekte werdenbild und die Vision sind voll und ganz auf Kunden- seit 2006 jährlich einige Millionen Euro eingespart.zufriedenheit ausgerichtet: „Wir schaffen eine neue Zusätzlich zu dem Programm zur Verbesserung derQualität der Kommunikation für zuhause: klar, nah, Arbeitssicherheit wird seit dem zweiten Quartal 2011einfach“. der Umweltschutz verstärkt verfolgt. Ein 4-StufenWandel als Chance Programm beinhaltet den Weg zur Verbesserung bei Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz.Im Jahr 2011 verfolgte die Gigaset AG eine große Beim Umweltschutz hat das Energie-ManagementAnzahl von Zielen und Schwerpunktthemen. Eine den höchsten Stellenwert. Erste Erfolge: Obwohl diebesondere Rolle spielten die Verbesserung der Anzahl der gefertigten Handsets von 2006 bis 2010Lieferfähigkeit und die Liefertreue. Klaus Weßing, um 28 Prozent gestiegen ist, konnte der absoluteSCM-Leitung, betont, dass Gigaset sich im Laufe der Verbrauch von Strom und Gas gesenkt werden. AlleZeit von einem Unternehmen eines Großkonzerns zu Maßnahmen zusammen führten zu einer Einsparungeinem wandlungsfähigen Mittelständler entwickelt von 3.253 Tonnen CO2.hat. Nach der Ausgliederung aus dem Siemens-Konzern habe eine große Anzahl von Projekten undAktivitäten dazu beigetragen, diesen Wandel zubewältigen.Zu den Schwerpunkten im Rahmen dieser Entwick-lung gehörte es, mehr Geschwindigkeit zum Markthin zu entwickeln, auf hohe Qualität zu achten unddie Mitarbeiter weiter voran zu bringen. „Dazu hatTPM einen entscheidenden Beitrag geleistet“ betontWeßing. Mit TPM habe man bereits im Juni 2001begonnen und den Wandel in der Unternehmens-kultur seither mit aller Konsequenz, aber auch mitviel Geduld, vorangetrieben. Nicht nur die Fertigungsondern die komplette Verwaltung wurde mit ein-bezogen. Vom ursprünglichen Ansatz im Sinne vonTotal Productive Maintenance sei der Wandel zum Präsentation der Erfolge vor den Auditoren des CETPMTotal Productive Management bestens gelungen. Die Auditoren Peter Schimek und Prof. Dr. ConstantinFür Gold-Award qualifiziert May waren beeindruckt, als die Mitarbeiter direkt anDie Auditoren des CETPM legen für die Vergabe des ihren Arbeitsplätzen mit Stolz und Begeisterung dieAwards für Operational Excellence in Gold hohe Maß- Veränderungen und Verbesserungen vorstellten.stäbe an. Gigaset hat die Erwartungen übertroffen: „Hier wurde mit TPM ein lebendes Veränderungssy- stem geschaffen“ freut sich Prof. May. GegenseitigeDas gesamte Supply Chain Management wurde Wertschätzung führt bei Gigaset laut Peter Schimekdurch TPM zu höherer Wertschöpfung geführt. Zu eindeutig zur Wertschöpfung. Die Aussage „Wir sindden Steuerungselementen des TPM-Prozesses gehö- Gigaset“ zeige deutlich die Förderung des Gemein-ren die KPIs, die für die einzelnen Säulen aufgebaut schaftsgefühls. Und die wichtigste Voraussetzungwurden, um den kontinuierlichen Verbesserungspro- für den Erfolg sei ebenfalls erfüllt: „Das Commitmentzess zu leiten. Ein effizientes Kommunikationssystem der Führungskräfte und des Managements!“ Schimekermöglicht schnelle Reaktion auf Veränderungen. betont, dass Gigaset sehr erfolgreich „In-Sourcing“Die aktive Einbindung des Betriebsrates in den betrieben habe und die Service-Bereiche sich alsgesamten Prozess ist ein weiterer Baustein für den „Interne Dienstleister“ betrachten.Erfolg. 9
  10. 10. TPM-Instruktoren sind „Macher“ TPM-Instruktor Uwe Janowsky: Es funktioniert in allen Branchen Den Grundstein für seine berufliche Karriere legte Uwe Janowsky 1992 mit einer Ausbildung zum Che- mikanten bei einem großen Chemie-Unternehmen. Dort begann er 2002 mit der Weiterbildung zum Industriemeister Chemie. 2004 kam er bei seiner Arbeit zum ersten Mal mit TPM in Kontakt, zunächst bei der Umsetzung von Projekten und 2006 wurde er TPM- Koordinator bei seinem damaligen Arbeitgeber. Die Teilnahme am TPM-Instruktorkurs im Jahr 2006 gab seinem Wirken nochmals eine neue Dimension: „Seither habe ich die Dinge mit anderen Augen ge- sehen“ erzählt er. „Mir ist damals klar geworden, dass Uwe Janowsky spricht mit seinen Teams über Kennzahlen man den Mitarbeitern nichts überstülpen darf und dass man die Menschen mitnehmen muss und mehr sen, die er aber dank seiner fundieren TPM-Ausbildung auf sie eingehen“. problemlos meistern konnte. „Die Tools für TPM sind überall die gleichen“ betont er. In der Hauptsache An den TPM-Instruktorkurs erinnert er sich gerne zu- ginge es darum, das Wissen der Menschen an die rück: „Das waren zwölf tolle Tage, mit sehr viel Input Oberfläche zu spülen. Und das tut er bei seiner tägli- und unheimlich praxisbezogen; zwar anstrengend, chen Arbeit in Schulungs- und Trainingsmaßnahmen aber mit sehr viel Spaß. Dort habe ich zum ersten für die Mitarbeiter und bei Umsetzungsworkshops Mal ein TPM-Gesamtpaket erhalten“. Weiterhin sei direkt am Gemba. Seine Hauptaufgabe sieht er in der die Teambildung perfekt gewesen und er habe heute Sensibilisierung und im Coaching der Mitarbeiter im noch Kontakt zu Kursteilnehmern von damals. Veränderungsprozess. Sein Tipp für TPM-Einsteiger: Seit 2008 ist Uwe Janowsky Senior Lean Coach bei „TPM ist der Weg der kleinen, langsamen Schritte. Man Dorma in Ennepetal, dem Weltmarktführer für Zu- muss die Menschen mitnehmen und in Schulung und gangslösungen. Der Wechsel von der Chemie- in die Training investieren. Dann funktioniert TPM in allen Metallbranche sei schon eine Herausforderung gewe- Branchen“. Der Weg zum TPM-Instruktor Praxisnahe Ausbildung Erfahrene Trainer vermitteln das Rüstzeug, um erfolg- Der TPM-Instruktorkurs der CETPM-Akademie zielt reich den TPM-/Leanprozess zu starten und nachhal- darauf ab, TPM-Profis auszubilden. Das Angebot tig aufrecht zu erhalten. Dabei kommen alle Aspekte richtet sich an alle, die den TPM-Prozess in ihrem zur Sprache. Überwiegend lernen die Teilnehmer Unternehmen voran bringen möchten. Teilnehmer im praktischen Umfeld in einem gastgebenden Pro- sind Teamleiter, Prozessbegleiter, Führungskräfte duktionswerk. Dort setzen sie das Gelernte gleich und angehende TPM-Coaches/TPM-Koordinatoren. um und refklektieren gemeinsam die Wirkung. Sehr wertvoll ist die Vernetzung mit Kollegen, die durch ein Alumni-Netzwerk nach Abschluss des Kurses aufrecht erhalten wird. Der TPM-Instruktor in drei Sätzen Ein(e) TPM-Instruktor(in) ... ... ist in der Lage, selbständig einen TPM-Prozess einzuleiten, ihn weiterzuentwickeln und am Laufen zu halten. ... kennt und nutzt die eigenen Potenziale und kommuniziert professionell. ... treibt den Verbesserungsprozess inTPM-Instruktorkurs: Praxisnähe, Teambuilding und Fachkompetenz allen Situationen effektiv voran. Infos: www.tpm-instruktor.de 10
  11. 11. TPM- und Lean-NewsTetra Pak Limburg setzt sich anspruchsvolle TPM-Ziele„TPM Award for Consistency Level“ als Etappenziel erfolgreich bestandenDie Produkte von Tetra Pak sind innovativ und „lean“ ker und Prozessteammitglieder die Verbesserungenund dieser Anspruch gilt auch für die Produktions- aus allen elf TPM-Säulen (Pillars). Diese Verbesserun-prozesse. Vor neun Jahren begann das Tetra Pak Werk gen und die gesamte Werksstrategie überzeugten dieLimburg mit TPM-/Lean-Aktivitäten und verbessert Auditoren. Die Pillar zeigten die positive Entwicklungseither kontinuierlich die Prozesse. im Werk in Bezug auf KPIs und Teams. Der AwardEin Meilenstein war die Zertifizierung für den „TPM wird im März 2012 offiziell verliehen. Das Team vomAward for Consistency Level“ im November 2011. Vor Limburger Tetra Pak Werk ist stolz auf die erbrachteden Auditoren des JIPM, Mr. Sugiura und Prof. Takano, Leistung und hoch motiviert zur Vorbereitung auf daspräsentierten ausschließlich Maschinenführer, Techni- „Greenlight-Audit“, um im nächsten Jahr für den TPM Special Award präpariert zu sein. Weltweit gibt es inzwischen sechs Assessment Agenturen des JIPM (Japanese Institute for Plant Maintenance), die berechtigt sind, Unternehmen bei dem Prozess der Bewertung ihres TPM-Systems zu begleiten. Eine davon ist das CETPM der Hochschule Ansbach - die einzige im deutschsprachigen Raum. Das Hochschulinstitut kümmert sich um die Details des Auditprozesses, steht mit Rat den Bewerbern zur Seite und bildet die Schnittstelle zu den Auditoren des JIPM. Die Endabnahme zur Verleihung des AwardsTeampräsentation während des JIPM-Audits erfolgt durch JIPM-Experten von der Zentrale in Tokio.Akademischer Führungsnachwuchs vom ShopfloorBachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement als Chance für erfahrene PraktikerMeister, Techniker und Technische Betriebswirte ha- der Hochschule gecoachte Verbesserungsprojekteben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu studieren. durch, für die sie freigestellt werden. Die AbsolventenDer Studiengang Wertschöpfungsmanagement an bekommen neben wissenschaftlichen Inhalten einender Hochschule Ansbach geht mit dem Winterseme- umfangreichen „Werkzeugkasten“ an die Hand. Siester 2012/2013 bereits in die dritte Runde. Mit der sind in der Lage, das eigene Unternehmen in Rich-Qualifizierung von Praktikern wird die Philosophie tung Operational Excellence weiterzuentwickeln. Sie„Lebenslanges Lernen“ unterstützt. agieren dabei wie interne Berater und Begleiter eines strukturierten Verbesserungsprozesses.Der Hochschulabschluss Bachelor of Arts (B.A.) kannberufsbegleitend in der überschaubaren Zeit vonin der Regel drei Jahren erreicht werden. Der inno-vative Studiengang ist eine speziell auf Technikerund Meister zugeschnittene Form der beruflichenWeiterbildung. Durch ihren Werdegang bringt die-se Zielgruppe Kenntnisse und Fähigkeiten sowieüberfachliche Qualifikationen mit, auf denen dasStudienangebot aufbaut. Die Vorlesungen findenin einwöchigen Blöcken oder am Freitagnachmit-tag und Samstag statt. In der Lehrfabrik und imLehrbüro werden theoretische Ausbildungsinhalte Studieren und praxisnahes Lernen in Lehrfabrik und Lehrbüro: Der Ba-anschaulich und praxisnah vermittelt und vertieft. chelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement macht‘s möglich.Anschließend setzen die Studierenden das Erlernte invon der Hochschule begleiteten Studienprojekten inkooperierenden Unternehmen um. Sie arbeiten wei- www.wertschoepfungsmanager.deterhin Vollzeit im Unternehmen. Dort führen Sie von 11
  12. 12. TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße iber en-B t: Kaiz rich spWer ist Kaizen-Biber?Sein Name im wirklichen Leben ist Klaus Bieber.Seit mehr als 25 Jahren hat er sich dem Thema„Veränderung zum Besseren“ verschrieben. In Autoren und Beiträge gesuchtOrganisationen beißt er sich durch Prozesse und Sie haben ein tolles Best-Practice-Beispiel, das Sie gernegibt den Menschen dabei manch harte Nuss zu im Yokoten-Magazin vorstellen möchten? Oder Sie habenknacken. Er selbst bezeichnet sich als „Hofnarr, einen Fachbeitrag verfasst, der ins Magazin passen könn-der Beobachter beim Beobachten beobachtet“. te? Dann kontaktieren Sie uns. Bei Eignung veröffentli- chen wir gerne Ihre Erfolgsstory oder wir recherchierenMit „Business as usual“ gibt sich Klaus Bieber bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf IhrenVorschlag pernicht zufrieden. Er ist ständig auf der Suche nach E-Mail unter yokoten@cetpm.deneuen Denkansätzen und wirft dabei gerne pro-vokative Fragen oder Thesen auf. Das inspiriertMenschen und motivert sie, ihre Komfortzone zuverlassen, um Neues zu lernen. Nun hat Kaizen- Impressum:Biber im Yokoten-Magazin einen Bau errichtet. Hochschule AnsbachVielleicht bringen seine Botschaften Sie zum CETPM - Redaktion YokotenNachdenken oder zum Schmunzeln. Residenzstraße 8 D-91522 Ansbach Tel. +49 (0) 981 48 77-229 Fax +49 (0) 981 48 77-233 www.yokoten.de E-Mail: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835 Redaktion: Sabine Leikep Einzelheft: 5,00 € Jahresabo für 6 Ausgaben: 19,00 € inkl. Versand12

×