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Management 3.0 X Attuned~人々に活力を与える:モチベーションとエンゲージメント~

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Management 3.0 X Attunedのコラボレーションイベント~人々に活力を与える:モチベーションとエンゲージメント

人々は組織の最も重要な部分であり、マネジャーは人々を積極的かつ創造的で、 モチベーションを保つためにできる限りの努力をしなければなりません。
このセッションの最初の部分では、Management 3.0ゲーム「Moving Motivators」を体験し、それがどのようにしてあなたとあなたのチームが人々のモチベーションを発見し向上させるのに役立つかを体験します。
第2部では、日本のこの分野のリーダーであるAttunedのモチベーションとエンゲージメントについて学びます。

https://management30.doorkeeper.jp/events/86961

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Management 3.0 X Attuned~人々に活力を与える:モチベーションとエンゲージメント~

  1. 1. Management 3.0 X Attuned ∼人々に活力を与える:モチベーションとエンゲージメント∼
  2. 2. When did you last enjoy your work? And why? 仕事を楽しんだのはいつですか?
 それはなぜ楽しかったのでしょう?
  3. 3. モチベーションと エンゲージメント の⾒える化 Management 3.0: ⼈々に活⼒を与える ソフトウェア サービス ワークショップ・ コンサルティング
  4. 4. デジタル変⾰ 企業内イノベーション マネージメント3.0 グプタ アルナブ(Arnab Gupta) ボランティア活動 Management 3.0 ファシリテーター エンジニア、プロダクトマネージャーを へてヘルスケアITコンサル事業を5年経 営。 2012からフィリピンでモバイル系スター トアップに参画。その後アジャイル開発の アウトソーシングに携わる。2017からデ ジタル変⾰コンサルティング事業に専任。 2018年9⽉から 認定スクラム プロフェッショナル
  5. 5. ヨーガン・アペロ氏 Management 3.0の考案者 ステファンニュースペリング Management 3.0のライセンス・ファシリテーター Management 3.0のCo-Owner
  6. 6. @management30 @SNusperling
  7. 7. Management 3.0 とは?
  8. 8. It was engineers who developed scientific management, the command-and-control style of leadership that was quite successful in the 20th century. 20世紀に⼤成功を収めたリーダーシップの 指揮命令型である「科学的管理法」 を開発したのはエンジニアでした。
  9. 9. For many organizations, a common practice is that they are managed like machines. In this style of management, leaders assume that improvement of the whole requires monitoring, repairing, and replacing the parts. 多くの組織では、⼈を機械のように管理することが 通例となっています。 このスタイルのマネジメントでは、 リーダーは、全体の改善には、パーツを監視、修理、 交換することが必要だと考えています。
  10. 10. I think the next century will be the century of complexity. – Stephen Hawking, San Jose Mercury News, 23 January 2000 ‟私は次の世紀が複雑性の世紀になると考えています。”
  11. 11. Brains, bacteria, immune systems, the Internet, countries, gardens, cities, beehives… They are all complex adaptive systems. 脳、細菌、免疫システム、 インターネット、国、庭園、 都市、蜂の巣… それらはすべて複雑適応系です。
  12. 12. An organization is a complex adaptive system (CAS), because it consists of parts (people) that form a system (organization), which shows complex behavior while it keeps adapting to a changing environment. 組織は「複雑適応系(CAS)」です。 なぜなら、組織を構成するのは複雑なふるまいをする人々だからです。 そうやって様々なふるまいをしながら、環境の変化に適応します。
  13. 13. エンゲージメント 満⾜ ハピネス(幸福) 進歩 モチベーション 喜び 成功 ⽣産性 業績 Happiness of workers is complex! ワーカーハピネスは複雑です!
  14. 14. Despite the complexity, a simple fact is… Happy workers do more and achieve more source: ScienceDaily, “We Work Harder When We Are Happy, New Study Shows” http://bit.ly/OV0HZP 複雑さにもかかわらず、
 単純な事実として… ハッピーな従業員は
 生産性が12%増加することが分かりました。
  15. 15. Some people think of an organization as a community or a city. You can do what you want, as long as you allow the community to benefit from your work. We call that Management 3.0. 組織をコミュニティや都市として考える⼈もいます。 あなたの仕事でコミュニティが利益を得られている限りは、 あなたはやりたいようにやって良いのです。 それがManagement 3.0 です。
  16. 16. In a community or city, everyone is (partly) responsible for contributing to its success and a few are responsible for the whole. コミュニティや都市では、全員が成功への貢献に (部分的に)責任を負い、ごく少数の⼈が全体の責任を負っています。
  17. 17. Management 3.0 = Managing the system, not the people. Management 3.0 = ⼈ではなく、システムをマネジメントする。
  18. 18. Management 3.0 is not yet another framework. It is a mindset, combined with an ever-changing collection of games, tools, and practices to help any worker to manage the organization. It is a way of looking at work systems. Management 3.0 は新しいフレームワークではありません。 これはマインドセットであり、ゲーム、ツール、 プラクティスを組み合わせて変化させ、あらゆる労働者が 組織をマネジメントできるようにするものです。 ワークシステムを考える⽅法なのです。
  19. 19. Kudo CardsMeddlers Delegation Poker Moving Motivators マネジメントツールの無料ダウンロード: https://management30.com/
  20. 20. Management 3.0のモデル 制約を調整する チームをエンパワーする 人々に活力を与える コンピテンシーの開発 成長構造 すべてのものを改善する
  21. 21. Motivation and Engagement © Happy Melly ♦ version 1.01 ♦ management30.com モチベーションとエンゲージメント
  22. 22. Energize People: People are the most important parts of an organization and managers must do all they can to keep people active, creative, and motivated. 1 ⼈々に活⼒を与える: ⼈は組織の中で最も重要な部分であり マネジャーは⼈々を積極的かつ創造的で モチベーションを保つために できる限りの努⼒をしなければなりません。
  23. 23. Without motivation, nothing would be produced. Firms exist to coordinate and motivate people’s economic activity. - John Roberts, The Modern Firm モチベーションなしには 何も⽣み出されません。 ⼈々の経済活動にたいするコーディネーションと 動機づけを実現するために、企業は存在している。
  24. 24. Technically, we cannot make people feel motivated or engaged. But we can certainly set up the right conditions that maximize the probability that it will happen (even though success is never certain). 実際に、⼈に動機づけやエンゲージメントを感じさせることはできませんが、 それらが最も発揮される環境を作り出すことはできます。 (成功は保証できません。)
  25. 25. Managers are responsible for making engagement a built-in property of the organization. マネジャーは、エンゲージメントを組織に組み込む責任があります。
  26. 26. The CHAMPFROGS model deals specifically with motivation in the context of work-life. It consists of ten motivators that are either intrinsic, extrinsic, or a bit of both. 「CHAMPFROGS」モデルは、 仕事におけるモチベーションについて 具体的に説明しています。 内発的、外発的、 またはその両⽅の10個のモチベーションの項⽬から 構成されています。
  27. 27. The CHAMPFROGS model is influenced by several other models of human motivation. •  Two-Factor Theory, Frederick Herzberg •  The Hierarchy of Needs, Abraham Maslow •  Theory of Self-Determination, Edward L. Deci and Richard M. Ryan •  16 Basic Desires Theory, Steven Reiss CHAMPFROGSモデルは、モチベーションに関する いくつかのモデルの影響を受けています。 §  ⼆要因理論 、フレデリック・ヘルツベル §  欲求段階説、アブラハム・マズロー §  ⾃⼰決定理論、エドワード・L・デシ、リチャード・M・ライ アン §  16の基本的欲求、スティーブン・リース
  28. 28. Curiosity The workers have plenty of things to investigate and to think about. 好奇⼼ 調べたり考えたいことがたくさんある。
  29. 29. Honor Workers feel proud that their values are reflected in how they work. 名誉 個⼈の価値観が働き⽅に 反映されていることを誇りに思う。
  30. 30. Acceptance Colleagues approve of what people do and who they are. 受容 周りの⼈が私が⾏っていることや 私らしさを認めてくれる。
  31. 31. Mastery The work challenges people’s competence but it is within their abilities. 熟達 難しい仕事に取り組み、 それをやり遂げる能⼒がある。
  32. 32. Power There’s enough room for workers to influence what happens around them. 権⼒ 周りで起こることに対して ⼗分な影響⼒がある。
  33. 33. Freedom People are independent of others with their work and responsibilities. ⾃由 ⾃分⾃⾝の仕事と 責任において 他者から独⽴している。
  34. 34. Relatedness People have good social contacts with the others in their work. 関係性 仕事で関わる⼈々と 良好な社会的つながりを 持っている。
  35. 35. Order Workers have enough rules and policies for a stable environment. 秩序 安定した環境のための ⼗分な規則と⽅針がある。
  36. 36. Goal The people’s purpose in life is reflected in the work that they do. ゴール ⼈⽣の⽬的が ⾃分が⾏っている仕事に 反映されている。
  37. 37. Status People have a good position and are recognized by their colleagues. 地位 地位は良く同僚からもそれを 認められている。
  38. 38. Managers must seek ways for the CHAMPFROGS motivators to become systemic properties of the firm. For example, laboratories and research centers typically satisfy people’s need for curiosity. マネジャーは、組織のあり⽅⾃体が CHAMPFROGSのいずれかの モチベーターになることを ⽬指していくべきです。 例えば、研究室や研究機関はそれ⾃体が ⼈々の好奇⼼を満たすためにあると⾔えます。
  39. 39. The goal of an organization is to engage people for productivity. Use your time to understand how to make the organization a system that engages people. 組織としてのゴールは、 ⾼いエンゲージメントによって⾼い⽣産性 を⽣むことです。 どのようにすれば「組織」を ⾼いエンゲージメントを ⽣み出す「システム」にできるか じっくり考えてみてください。
  40. 40. Manage the system, not the people. ⼈ではなく、システムをマネージする。
  41. 41. https://management30.com/product/moving-motivators/ ムービング・モチベーターズをやってみましょう!
  42. 42. スティーブン リース『本当に欲しいものを知りなさい』 http://amzn.asia/ec2Ho5U Ryan Deci 『Self-Determination Research』 http://bit.ly/1QVTaFC ダニエル・ピンク 『モチベーション3.0』 http://amzn.asia/6pKRDCt A.H. マズロー 『⼈間性の⼼理学』 http://amzn.asia/jdRoDFT Frederick Herzberg  『The Motivation to Work』 http://bit.ly/1QVTqV2 参考⽂献
  43. 43. 4/19-20 (金土) 京都 2日間Management 3.0ワークショップ〜マネジメントへのアプローチを改善する Facebook: SNusperling Twitter: @SNusperling 5/22, 5/29, 6/5, 6/12(全て水曜日)、東京 【4回連続コース】2日間Management 3.0ワークショップ https://nuworks.jp/ja/event/ https://management30.doorkeeper.jp/events/upcoming 3/16, 3/30 (土土) 東京 2日間Management 3.0ワークショップ〜マネジメントへのアプローチを改善する
  44. 44. マティアス ハレベリ(Mattias Hallberg) マティアスはIT部⾨とAttunedを率いています。 他部署のビジネス戦略・テクノロジーへの取り 組みに尽⼒し、HRテック企業へのトランス フォームを⽬指します。 経歴: ITサービスの配信、ソフトウェアデベロップメ ント、IT管理、前職である楽天では、6つのe- コマースサイトの実現や100⼈以上の部署の統率 を⾏なってきました。 www.attuned.ai 1週間無料でお試し:https://www.attuned.ai/sign-up www.justa.io
  45. 45. Global Statistics 仕事をする上で 上司が⼀番気に ⼊らない 75% 65% 85% 良い上司の下で 働けるなら減給 も受け⼊れる ⼊社半年後、 やる気が急に 下がる Sources: ●  Hogan Assessments (2014) ●  Harvard Management Update (2006)
  46. 46. モチベーションのパラドックス なぜこの⽭盾が⽣まれるでしょうか
  47. 47. エンゲージメントは満⾜度 よりも、モチベーション を知るためのものです 楽しい
  48. 48. 内発的動機 (モチベーター) いわゆる「適職診断」で⽤いられる性格診断テストでは、仕事上 のモチベーションをはかることはできません。 Attunedは、従業員が働く上で重要なモチベーター(動機・価値 観)を明らかにすることができるサーベイです。 性格 価値観と モチベーター 価値観は、他⼈との良好な関係作りや職場環境に おいてとても重要です。 それぞれにとって重要なモチベーターが満たされて いないと、離職のリスクが⾼まります。 ⾏動
  49. 49. 合理性 社交性 フィードバック 利他性 地位 成⻑ ⾦銭⾯ ⾃⽴性 創造性 安全性 競争性 11個のモチベーターを順位付け
  50. 50. サーベイにかかる時間は10分のみ
  51. 51. 個⼈モチベーターレポート
  52. 52. 個⼈モチベーターレポート
  53. 53. チームの⽂化
  54. 54. 従業員のパフォーマンスを上げるために 価値観 1 それぞれが必要としている事や価値観を理解する ●  キャリアパス? ●  ⾃⽴性? ●  成⻑意欲? ⽬標 2 それぞれの⽬標と価値観を⼀致 させる ●  ⼀緒に、具体的で実現可 能な⽬標を設定する ●  ⽬標達成することで、そ れぞれのニーズ、価値観 にどのように満たされる のか? ⽀援 3 ⽬標達成の⼿助けをする ●  適切なスキル/能⼒を持ち合わせている か確認する ●  妨げになるものを取り除いてあげる ●  内発的動機を満たしてあげる 報酬 4 適切に評価する ●  公平かつオープン である事 ●  報酬と価値観を⼀ 致させる
  55. 55. 内発的動機を⽤いて「マネジメントの向上」を⽬指す TOP 3TOP 3 それぞれのモチベーターは異なるため、上司が1⼈1⼈のニーズに気づきにくいことがある。 内発的動機を満たすためにも、従業員は上司とのコミュニケーションをきちんと取るべきである。

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