La valorisation de la donnée ouvre de larges perspectives sur le plan du pilotage de la connaissance client et du respect de la conformité. Elle met aussi l’accent sur une problématique ardue : la gouvernance des données...

1. bank insightjuin / juillet 2016 - N°7La newsletter Banque des consultants Solucom
la valorisation
de la donnée client
La donnée est considérée comme le graal du développement marketing
et commercial. Mais concrètement, Quelle est la valeur de la donnée ?
Décortiquons cette mécanique et ses enjeux.
La valorisation des données ne se crée pas sur les données en tant que telles,
mais sur leur exploitation, leur consolidation, leur croisement et leur analyse.
C’est donc l’exploitation de l’ensemble des éléments du comportement de
l’utilisateur qui va intéresser les établissements bancaires.
La valeur ajoutée se situe dans la capacité à agréger ces informations et à
les croiser avec des données externes, afin de définir un ensemble de profils
clients qui permettra aux banques d’améliorer le ciblage de leurs offres
et de proposer de nouveaux services.
La gestion des données constitue donc une démarche clé pour concrétiser les
opportunités métiers associées qui s’accompagne de l’émergence d’une nouvelle
organisation : « les nouveau modes d’organisation autour de la donnée ».
Les banques se mettent en situation d’exploiter les données afin d’aller
au-delà de la personnalisation des parcours client en cherchant à détecter
des moments charnières nécessitant un accompagnement bancaire pour le
prospect et le client : « les cas d’usage de la donnée porteurs de valeur dans
le champ du marketing et de la vente ».
Il est donc indispensable pour les établissements bancaires de s’adapter
très rapidement à ce nouvel écosystème pour mettre en place une stratégie
relationnelle pertinente dans un monde de plus en plus tourné vers le digital :
« le quatuor de la relation client ».
edito
gouvernance
La valorisation de la donnée ouvre
de larges perspectives sur le plan
du pilotage de la connaissance client
et du respect de la conformité. Elle met
aussi l’accent sur une problématique
ardue : la gouvernance des données.
Qui est garant de la véracité de la
donnée source ? Qui est en charge
de la cohérence globale ? Qui est
responsable de la pertinence et
de la représentativité des informations
au long cours ?
Souvent sous-évaluée ou appréhendée
comme un enjeu de pouvoir,
la gouvernance des données est
pourtant une réelle problématique
d’entreprise qui nécessite d’être
réfléchie, partagée et revue
en permanence.
Olivier Schmitt
sommaire
Les nouveaux modes d’organisation
autour de la donnée_____________2
Les cas d’usage de la donnée
porteurs de valeur dans le champ
du marketing et de la vente 3
le quatuor de la relation client 4
les chiffres clés / AGENDA 5
l’offre solucom 6

2. Les nouveaux modes
d’organisation autour
de la donnée
Longtemps
délaissée
au profit d’une
vision processus
métiers ou d’une
vision applicative, la donnée
prend désormais une place
de choix dans les réflexions
stratégiques des entreprises.
De l’importance de la gestion
des données
Cette tendance, qui se confirme depuis 2 à 3
ans, est liée notamment à l’évolution digitale
de la société. Nous assistons à une croissance
exponentielle des volumes de données
manipulées. Les sources de données et les
usages associés se multiplient : recours à
des technologies de type RFID, utilisation
d’objets connectés, usages de Réseaux Sociaux
d’Entreprise… Accompagnant cette croissance,
c’est également la diversité des formats de
données qui est à prendre en compte : vidéo,
tweets, photos, etc… Tous ces formats ne
sont pas forcément structurés. Les sources
de données externes à l’entreprise (telles que
les données issues des initiatives Open Data)
viennent enfin compléter ce panorama déjà
bien riche.
Étonnamment, aujourd’hui, la gestion des
données reste encore pour de nombreuses
entreprises un sujet sur lequel il convient
de se pencher. Les conséquences d’une
gestion encore hasardeuse sont indéniables :
compensation par des collaborateurs de façon
manuelle avec de ce fait des tâches à très faible
valeur ajoutée (ex : resaisie, vérification…) ;
génération de coûts cachés importants liés
au maintien de flux de synchronisation,
d’applications redondantes ; augmentation du
risque opérationnel et commercial (ex : factures
erronées, informations divergentes en fonction
des canaux de diffusion). Sans oublier bien
évidemment le risque potentiel de dégradation
de l’image de marque de l’entreprise…
Une meilleure gestion de la donnée en termes
de qualité, de sécurité et de gouvernance est
ainsi nécessaire.
Elle aura pour conséquence de générer de
façon quasi automatique des bénéfices métiers
importants : enrichissement et valorisation des
données clients dans une optique vision 360
des interactions entre un client et l’entreprise ;
personnalisation de l’offre adressée au client (bon
message, bon canal, bon moment) et capacité
de réaction immédiate en mode push ; analyses
menées en temps réel pour accélérer les prises
de décision ; conservation / renforcement d’un
avantage différenciateur grâce à une analyse plus
fine des tendances.
La gestion des données constitue donc une
démarche clé pour maîtriser les contraintes et
concrétiser les opportunités métiers associées.
Elle s’accompagne nécessairement de la
mise en œuvre des architectures de données
(référentiels, systèmes d’échanges, Vision
360, Master Data Management, Data Quality
l
2
Séverine BADETZ
Management, Big data…), des politiques de
gestion, des procédures opérationnelles
(gouvernance) pour gérer efficacement le cycle
des données dans l’entreprise.
L’émergence de nouvelles
organisations
Pour accompagner cette transformation,
de nouvelles organisations et de nouveaux
rôles émergent.
Le Gartner estime que 90% des grandes
entreprises auront un chief data officer d’ici
2019. Ce qui était déjà le cas en août 2015 pour
45% des groupes présents à l’échelle mondiale,
dixit Forrester avec une tendance à la création
de ce type de poste pour 20% d’entreprises
complémentaires sur 2016.
Le CDO est le porteur au nom de l’entreprise
de la politique globale de la donnée. Cela
correspond à l’ensemble des initiatives et
stratégies liées à la gestion des données : leur
qualité, leur acquisition, leur publication…
Il est également le garant du respect de
l’éthique et de la conformité sur l’usage des
données recueillies. Il est souvent l’initiateur /
dépositaire d’une charte de la donnée à l’aulne
de l’entreprise.
Sur un objet métier donné (exemple le client)
dont l’incidence est transverse à plusieurs
métiers de l’entreprise, de nouveaux rôles sont
identifiés (ou tout au moins précisés) :
Le Sponsor, souvent positionné côté Métier,
définit ou valide la stratégie de l’entreprise
sur l’objet métier en question (en cohérence
avec la stratégie édictée par le CDO). Il met
à disposition les moyens et les ressources
nécessaires. Pour ce faire, il s’appuie et pilote
un Data Owner qui définit les règles d’utilisation
de la donnée, pilote les processus relatifs
à la gestion de la donnée et fixe un objectif
de qualité de la donnée. D’un point de vue
plus opérationnel, le Data Steward applique
les procédures de gestion de la donnée au
quotidien, gère opérationnellement la qualité
de la donnée et supporte la mise en œuvre des
évolutions des règles de gouvernance.
De façon plus transverse à l’entreprise,
le Data Architect, positionné côté SI,
conseille les intervenants côté Métier,
porte une vision globale des modèles
de données et de l’architecture des données
et en garantit la cohérence.
Accompagnant l’émergence des démarches Big
data, le Data Scientist conceptualise les besoins
métiers à l’aide d’algorithmes permettant
grâce à toute donnée utile de produire des
informations pertinentes pour le métier.
De façon plus globale et plus transverse,
des filières data voient le jour dans certaines
entreprises, à mi-chemin entre métier et SI,
véritable bras armé du CDO. Leurs principales
missions, qu’il convient bien évidemment
d’adapter en fonction du contexte et de l’histoire
de l’entreprise : être garant des modélisations
des données de l’entreprise, jouer un rôle
essentiel dans l’usage et l’utilisation des
référentiels de données de l’entreprise,
travailler sur les dictionnaires de données…
La définition et la communication d’une offre
de services permettant notamment de bien
préciser la nature de l’accompagnement
métier/SI que cette filière peut apporter
sont indispensables.
MÉTIER
SPONSOR
définit et valide la stratégie
de l’entreprise sur l’objet
métier considéré
DATA OWNER
définit les règles d’utilisation
de la donnée
DATA STEWARD(S)
applique les procédures
et gère opérationnellement
la qualité de la donnée
DATA SCIENTIST
crée des algorithmes produisant
des informations pertinentes
pour les métiers
orchestrepilote
DSI
CHIEF DATA OFFICER
est garant de la politique globale
de la donnée au nom de l’entreprise
DATA ARCHITECT
est garant d’une vision globale
des modèles de données
et de l’architecture
coordonne
sollicite
sollicite
L’avènement des Chief Data Officer

3. Les cas d’usage de la donnée
porteurs de valeur
dans le champ du marketing
et de la vente
3
a transforma-
tion digitale
des usages
grands publics
offre aux
entreprises de nouvelles
données en quantité très
importantes.
Par ailleurs, le Big data apporte un ensemble
de nouvelles technologies permettant
de dépasser les limites des technologies
classiques face à l’évolution des données
(volumétrie, variété, vitesse) et d’en tirer
de la valeur.
Un champ prometteur à explorer
Il y a là une véritable opportunité pour les
banques de réinventer leur modèle relationnel
en allant au-devant du client, en anticipant ses
besoins, en personnalisant le conseil, et en
améliorant l’expérience client.
Pourtant, force est de constater qu’il y a très
peu d’initiatives pour le moment parmi les
banques françaises en matière de valorisation
de la donnée sur le volet ventes et marketing,
alors même qu’elles ont l’avantage de disposer
d’un gisement très riche de données internes
sur leurs clients compte tenu des spécificités
de leur activité.
Cette situation est en partie liée au fait qu’elles
ne se sont pas encore mises en situation
d’exploiter des données issues des parcours
de leurs clients sur le web et le mobile ou de
données externes (activité sur les réseaux
sociaux, Open Data, achat de données à
des partenaires), qu’elles ne disposent
pas toujours des capacités techniques
L
à récupérer et traiter en temps réel des
volumes importants de données, et que les
métiers commencent tout juste à s’emparer
du sujet. Une prudence qui peut également
s’expliquer par un cadre réglementaire pas
encore stabilisé, par les craintes exprimées
par les citoyens et les autorités de régulation
sur l’utilisation des données personnelles,
ainsi que par la culture du secret bancaire et
de la confidentialité qui freine les initiatives
d’exploitation des données clients à des fins
commerciales.
Quels cas d’usage pour la
valorisation des données
en marketing et vente ?
Face à cet afflux de données, le secteur
bancaire en France est néanmoins plutôt
en phase d’amorçage sur la valorisation. Il
est donc intéressant de faire un détour par
d’autres secteurs et d’étudier les cas d’usage
qu’ils ont mis en œuvre. Nous avons identifié
chez nos clients des projets de valorisation
des données dans six grands domaines
d’application de la vente, du marketing et de
la relation client. Tous ces cas d’usage ne
sont évidemment pas transposables en l’état
ou pertinents dans le contexte de la banque
de détail, mais peuvent donner matière à
réflexion :
• Conquête : optimisation et personnalisation
des dispositifs digitaux, achat et croisement
de bases de données externes, évolution
du catalogue en fonction des usages sur
les applications mobiles, transformation
d’un configurateur en générateur
de contacts, analyse de l’e-réputation
• Analyse prédictive : prévision des ventes,
optimisation de la supply chain, impact des
médias sur le trafic des points de vente,
analyse de l’influence de facteurs externes
sur les ventes
• Géolocalisation : stratégie et services
basés sur la cartographie, optimisation
d’implémentation de points de vente,
performance géolocalisée des ventes,
optimisation des ventes en fonction de
données géographiques et externes
• Up-sell & cross-sell : analyse de panier
d’achat, recommandations de produits en
fonction des préférences et parcours d’achat,
cross-sell en fonction du score de fidélisation
• Fidélisation et réduction de l’attrition :
analyse des facteurs créateurs d’attrition,
anticipation de l’attrition, analyse des paniers
abandonnés, optimisation des programmes
de fidélisation, segmentation client
et segmentation comportementale
• Politique de prix : étude de sensibilité
au prix, modèle de prévision tarifaire,
ajustement du prix en temps réel
Mieux connaître son client
pour mieux le servir : un enjeu
prioritaire pour les banques
Compte tenu des enjeux spécifiques de la
banque, deux domaines nous semblent
intéressants à explorer en priorité :
• L’amélioration de l’expérience client
• L’optimisation de la gestion du cycle de vie
des clients (conquérir, conseiller et équiper,
fidéliser)
Quelques cas d’usages semblent intéressants
à explorer en priorité sur ces deux
thématiques.
Le premier enjeu pour les banques
françaises en matière d’expérience client
reste évidemment de proposer des parcours
omnicanaux fluides et sans couture. Pour
autant la personnalisation des interfaces
web et mobile en fonction du profil et du
comportement de chaque client, ou encore
les fonctionnalités qui permettront de
développer l’usage de l’ensemble des
fonctionnalités proposées sur les sites web
et mobiles constituent des sujets porteurs.
Sur un marché mature, les banques ne se
différencieront plus par la personnalisation
des parcours client mais plutôt par
la détection des moments clés de vie
nécessitant un accompagnement bancaire
pour le prospect et le client : déménagement,
démarrage d’études supérieures, entrée dans
la vie active, anniversaire des enfants…

4. 4
Jean Marc MULLER
ieux considérer
ses données,
cela se traduit
avant tout par
le fait de
valoriser son patrimoine
informationnel propre.
Mais cela ne saurait suffire. A l’heure du digital,
il est indispensable d’anticiper la concurrence
des nouveaux acteurs en s’adaptant très
rapidement à ce nouvel écosystème.
Dans le domaine bancaire, tout
particulièrement, les données personnelles
constituent un nouvel eldorado. En effet, la
différenciation entre les acteurs de la place
bancaire (ou leurs tout nouveaux concurrents)
ne sera pas liée aux données de gestion reliant
un client et sa banque, mais bien à la collecte et
à l’utilisation des données personnelles.
L’avantage concurrentiel sera d’autant plus fort
que la banque parviendra à capter en amont
les événements clients dits « exogènes »,
c’est-à-dire ceux qui surviennent en dehors
de la relation entre le client et sa banque.
La cohérence et la qualité de l’expérience
client dépendent de la capacité à enrichir
la connaissance client partir de l’analyse de
différentes sources de données :
• Données de gestion et d’équipements telles
que les données contenues dans les
référentiels clients (son profil, ses segments
de clientèle, son scoring, ses options…),
les données d’équipement (les produits,
offres et services souscrits…)
• Données de navigation (parcours web
et mobile). Peuvent par exemple être citées
les mesures du trafic web & mobile,
les étapes du parcours clients, les retours
des agences publicitaires sur les campagnes
menées…
• Données externes provenant des réseaux
sociaux ou des partenaires : activité sur les
réseaux sociaux, initiatives Open Data de tiers,
achat de données à des partenaires.
• Données des partenaires : les données
recueillies permettant de croiser des
informations entre la banque et un partenaire
dans le cadre d’un accord commercial par
exemple. On peut imaginer qu’une banque
noue un partenariat par exemple avec une
entreprise proposant des biens immobiliers.
En effet, savoir qu’un de ses clients est
potentiellement en recherche d’un bien
immobilier à vendre pourrait permettre à la
banque de lui proposer de façon proactive
des services de crédit immobilier.
• Données tiers ou « third party » : il s’agit
de données anonymisées que la banque
peut acquérir auprès de tiers afin de renforcer
sa connaissance client d’une population
donnée. Aujourd’hui, marché détenu par des
acteurs spécialisés tels Weborama, Datalogix,
les entreprises possédant de la donnée client
pourraient demain se positionner de la
même façon.
• Open data : ce sont des données « ouvertes »
d’origine publique ou privée mises à disposition
de tous. Elles sont diffusées de façon
structurée selon une méthode et une licence
ouverte garantissant de ce fait son libre
accès et sa réutilisation par tous, sans
aucune restriction.
M
La différenciation vis-à-vis de la concurrence
sera d’autant plus forte que la banque
parviendra à capter en amont les événements
client dits « exogènes », c’est-à-dire ceux qui
ont lieu en dehors de la relation entre le client
et sa banque.
Le crédit immobilier étant l’un des seuls
leviers déterminant pour faire changer un
client de banque, la capacité à identifier un
besoin de financement grâce aux « traces »
que le client ou prospect aura laissées sur
l’ensemble des réseaux numériques constitue
par exemple un cas d’usage porteur de valeur.
L’identification et l’entrée en contact avec
des clients potentiels via les réseaux sociaux
constitue une autre piste prometteuse.
Le quatuor
de la relation client
L’eldorado des données personnelles
Événement concernant
le cycle de vie de l’individu
En dehors de la relation
du client avec son banquier
Maîtrise
des données
Intérêt stratégique
de l’événement3
2
1
Événement de gestion
lié à l’équipement du client
Événement dans la relation directe
entre le client et l’assureur
Concerne la relation
du client avec son banquier

5. agenda
Rencontre Annuelle
Conformité Contrôle Interne
à l’Hôtel Mariott
Champs Elysées
Rencontre de la conformité
et du contrôle interne
Club Banque - Risque de taux
et banque de détail
30.09.201623.09.2016
27.09.2016
5
Pour mettre en place une stratégie
relationnelle pertinente dans un monde de plus
en plus tourné vers le digital, quatre briques
sont nécessaires.
• CRM : outil de gestion de la relation client,
utilisé notamment par les acteurs de la
relation client.
• Vision Client 360 : la vision client propose
une vue structurée et unifiée de la
connaissance client, enrichie par des
indicateurs alignés sur les enjeux marketing.
• DMP : le Data Marketing Platform permet
de compléter et d’enrichir la vision
traditionnelle et d’apporter une vision
temps réel. Ceci garantit ainsi une cohérence
du discours commercial et marketing sur
l’ensemble des canaux.
Ils’agitd’uneplate-formetechnologique(baséesur
lestechnologiesBigdata)quicollectelesdonnées
surdesprofilsanonymisés,pourlessegmenter
puislancerdesactionsmarketingciblées.Elle
apportedoncdesélémentsderéponsedans
l’écosystèmedigitalauxenjeuxsuivants:
• Acquisition de nouveaux clients :
en découvrant les meilleurs prospects
et en améliorant les taux de conversion
• Retargeting personnalisé grâce à des
mécanismes de cookies permettant
la conversion des anonymes
• Fidélisation des clients en améliorant
la valeur du client dans le temps et en
augmentant la part de son panier moyen
• Cohérence des actions grâce à l’optimisation
des dépenses digitales et la proposition d’une
expérience cross-canal homogène
• Outil de gestion des campagnes marketing
permettant d’adresser sur différents canaux
à chaud ou à froid des propositions de
relations au client.
Bien évidemment, cela ne constitue qu’une
part restreinte des briques concernées au
sein d’une entreprise par la valorisation des
données. Pourraient notamment être citées les
plateformes d’échanges…
Il convient aussi de ne pas omettre par exemple
les initiatives pouvant être menées sur les
plateformes de type DataLab qui permettent de
réaliser des expérimentations.
Dans le domaine
bancaire, les données
personnelles
constituent un
nouvel eldorado.
Séverine BADETZ
CRM
porte les fonctions de GRC et restitue
la fiche client avec les motifs de contact
OUTILS DE GESTION
DE CAMPAGNE MARKETING
activent les audiences traditionnelles (internes)
et réalise un suivi des campagnes menées
VISION CLIENT 360°
DONNÉES EXTERNES
porte la vision de référence et la plus exhaustive
possible du client, calcule des données marketing
clients & équipements
crée des contacts
ciblage alimente
alimententalimentent
retour des
campagnes
agrège et réconcilie les cookies
crée des segments
active des audiences
suit l’activation des audiences
DMP
mieux adresser le client
en interne
mieux adresser
les clients ET les prospects
en externe
AUDIENCES
enrichit
on-boarding
DONNÉES DE GESTION
parcours web & mobile
DONNÉES DE NAVIGATION
Quatuor de la relation client

6. Venez découvrir nos expertises
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Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu,
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ISBN:978-2-918872-31-3/EAN:9782918872313
Responsable de la publication : Olivier Schmitt - Rédacteur en chef : Laetitia Mercier de Beaurouvre
Contributeurs : Olivier Schmitt, Séverine Badetz, Jean Marc Muller.
Imprimeur : Jolly - l’impression créative - Mise en page : Mélinée Gérin - Conception : Les enfants gâtés
Illustrations : © Fotolia / P5 © Samuel Zeller
6
Appui à la mise en place du quatuor de la relation client :
CRM/DMP/VC360/Campagnes marketing dans un monde à la fois digital et physique
Appui à la gouvernance et à la valorisation de la donnée
définir
la trajectoire
des projets
stratégie
et gouvernance
de la donnée
choisir les
outils
piloter les
transformations
valorisation
des données
Schéma directeur,
dossier d’engagement,
cible fonctionnelle
et SI, Business Case…
Appui à la mise en place des filières
données, définition de la gouvernance
et des processus, définition des modèles
de données.
Stratégie d’achat,
rédaction des cahiers
des charges, appui
au pilotage des AO,
appui au choix d’outils
Gouvernance,
pilotage de projet,
évolution
des processus
Stratégie et modélisation de la valorisation
de la donnée, conception d’architecture
fonctionnelle de valorisation de la donnée