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Digital Transformation Survey con Fernando Egido, Deputy CEO de Self Bank

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Esta entrevista forma parte de nuestra “Digital Transformation Survey: New answers from digital experts”, una iniciativa orientada a cazar tendencias en la era de la transformación digital, a través de encuentros con “doers”, personas que aterrizan las ideas en hechos y cuentan con el nivel de expertise para darnos respuestas ágiles, concisas y con contenido de valor. ¡Manos a la obra!

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Digital Transformation Survey con Fernando Egido, Deputy CEO de Self Bank

  1. 1. FERNANDO EGIDO HUNTING TRENDS IN THE DIGITAL TRANSFORMATION ERA Director General Adjunto ¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital? El sector financiero incluye a las start-ups, y son éstas las que están desarrolando las principales novedades, porque se están centrando en necesidades específicas de los clientes, desarrollando nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio entorno a lo que demandan los usuarios. Destacan, por ejemplo, Square en temas de pago, Wealthfront en temas de inversión y Lending Club en temas de inversiones p2p. Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu compe- tencia? Fundamentalmente las empresas de medios de pago que es por donde más desarro- llado está el mercado. Eso incluye a Paypal o similares. Estarían también compañías que se encargan de intermediar en la parte de la inversión, como podría ser Wealth- front o Learnvest, aunque éstas no operan en España. ¿Qué entiendes por una empresa digital? Es una empresa que tiene al cliente en el centro de su estrategia, y que está al día de lo que el cliente está demandando. Una compañía que está muy centrada en el clien- te, que pone el foco en cuál es el servicio y el valor que le aporta al cliente, y que cuida esa relación, basada en la simetría y en la cercanía con el cliente. ¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización? Es fundamental contar con el apoyo de la dirección, tener visión y seguimiento de lo que está ocurriendo y fomentar la comunicación. El primer elemento clave es contar con el apoyo de la capa directiva, si ésta no ve que ese es el camino, va a ser muy difícil. Esto no se resuelve creando un área de innovación, sino que tiene que ser más transversal. “UNA EMPRESA DIGITAL TIENE AL CLIENTE EN EL CENTRO DE SU ESTRATEGIA” Con esta reflexión iniciamos nuestra entrevista con Fernando Egido, Director General Adjunto de Self Bank.
  2. 2. HUNTING TRENDS IN THE DIGITAL TRANSFORMATION ERA Tenemos que tener una visión muy clara sobre cuál va a ser el impacto en los próximos 5 o 10 años en nuestro modelo de negocio, ver hacia dónde tenemos que ir, identificar cuáles son las tendencias socio tecnológicas que están haciendo que eso ocurra, y comenzar a difundir la cultura digital desde alta dirección al resto de la empresa, con mucha comunicación y con una dinámica muy ágil de prueba y error. Esto está cambiando de una forma tal que lo que dábamos por hecho ayer, hoy ya lo ponemos en duda. En el 2007 algunos querían una oficina bancaria en SecondLife, y ahora nadie se acuerda de ello. Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital? Uno de los gaps está relacionado con implementación de la parte móvil. Hicimos un planteamiento omnicanal, empezamos por la parte móvil para después extenderlo al resto de canales. Por el tiempo y la premura del proyecto, no ha quedado todo lo fino que nos gustaría. Aún está funcionando mejor la web que la parte mobile. ¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo? La compañía tiene que ver cuáles son sus dimensiones, cuál es su estructura actual y decidir cuál es la mejor forma de abordar la transformación digital. Lo que sí es seguro es que tiene que ser un proceso apoyado desde la alta dirección y contar con mucha venta interna. Se trata de no perder el tiempo, porque el cliente va muy por delante de lo que las organizaciones creen. Es necesario que la sensación de urgencia para el cambio llegue a toda la organiza- ción. Por ejemplo, en lo que respecta al sector banca, aunque a día de hoy existen más posibilidades para comunicarse y conectar con los clientes a través de las redes sociales, los empleados de las oficinas aún no están capacitados para relacionarse por estos canales y transmitir la misma confianza que en la sucursal. Hay muchos debates que plantean hasta qué punto el empleado de banca es un embajador de la marca y tiene que abrir parte de su privacidad al cliente para generar confianza. ¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)? Sin duda el CEO. Éste debe apoyarse en el equipo que considere más adecuado en base a aquellos elementos desde los que se pueda poner en marcha la transforma- ción: las áreas de negocio, Tecnología o RRHH, entre otras. Las áreas de negocio tienen que entender la transformación digital como algo necesario, para sumarse y contribuir al proceso y no verlo como algo accesorio. ¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva? Formando y evangelizando. Hay perfiles que tienen más capacidad de adaptación. Las personas que no la tengan deben transformarse e incorporar a gente de otros sectores que ya tengan ese conocimiento, sobre todo en capas medias-altas. Hay que incorporar profesionales que aporten diversidad, conocimiento y experiencia de otros sectores como turismo, consumo o automoción. En definitiva, negocios diferen- tes que ayuden a entender realmente el impacto de lo digital.
  3. 3. Según tu experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital? En ocasiones, falla el comprobar que la implantación de los conceptos cumpla las expectativas de los clientes. ¿Lo que estamos ofreciendo es realmente lo que el clien- te quiere, necesita y entiende? El hecho de estar en el día a día con un tema hace que perdamos la perspectiva de lo que realmente demanda el cliente. Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de contenidos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos? Los canales ya los teníamos habilitados, y lo que estamos haciendo es transformar los contenidos al lenguaje de las nuevas generaciones, un lenguaje mucho más directo, cercano y visual. ¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años? Movilidad, cliente en el centro de la estrategia, optimizar la experiencia de usuario para aportar valor y nuevos servicios. El tema del móvil, que está creciendo a pasos agigan- tados, va a ser fundamental. Probablemente, la gestión de la información. Nosotros ahora queremos gestionar la información, tratarla, integrarla con otros sistemas. Los bancos hemos sido muy reacios a la apertura, pero en los próximos años podría- mos desarrollar ecosistemas donde terceros desarrollen aplicaciones sobre nuestros sistemas. Se podría explotar la incorporación de fuentes de data externas, Big Data, para generar nuevos modelos de negocio, nuevos servicios. ¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación? Lo primero es definir la metodología, el modelo de prestación de servicio. Por ahora lo que se está haciendo es incor- porar las cuentas en redes sociales a los servicios que ya han sido contratados por el cliente, para tener más riqueza de datos asociados al perfil de cada cliente. Yo creo que el gestor tendría que ser multicanal. Hay que desarrollar la multicanalidad de manera que en la oficina, en Internet y por teléfono te atienda la misma persona. Eso exige formación/capacitación del empleado, contar con las herramientas y desarrollar los procesos para evitar los riesgos desde el punto de vista de regulación y privacidad. En el contexto digital, yo conozco a mi gestor de toda la vida de la oficina, y ese gestor tiene nuevas herramientas para atenderme. Como ya tengo la confianza generada en persona, no hay problema. En otro caso, si me doy de alta como cliente a través de la web y contacto online con un gestor personal (con nombre apellido y foto), ¿cómo puedo confiar en ese asesor cuando la relación es única y exclusivamente digital? En mi opinión, el empleado tiene que compartir una parte de su vida privada. En el plano offline, por ejemplo, en un pueblo pequeño, un director de una caja actúa de una manera determinada para que sus clientes no pierdan la confianza en él. Y esa confianza que antes se cultivaba cara a cara, ahora se ha trasladado a lo digital. Si en tu tiempo libre mantienes las formas, lo mismo tienes que hacer en la Red. Para mí, el concepto de identidad del gestor, tiene que combinar la identidad personal más la identidad digital. HUNTING TRENDS IN THE DIGITAL TRANSFORMATION ERA

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