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SIMCO: Best practices in lean

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ER' ormai opinione diffusa che ogni organizzazione, in assenza di stimoli provenienti dall'esterno, sia in grado di pensare al cambiamento solo nei limiti delle proprie esperienze passate, conoscenze acquisite ed inclinazioni consolidate: per effettuare un vero e proprio "salto", è quindi necessario aprirsi al mondo esterno e "salire sulle spalle dei giganti, per vedere lontano", come ebbe a dire con umiltà un grande come Newton.
I succitati stimoli provenienti dall'esterno possono essere i più svariati (consulenze, nuove di figure professionali, etc.), ma certamente é desiderabile, almeno per una prima presa d'atto dello stato dell'arte e per un primo orientamento operativo, conoscere quali siano le prassi e la filosofia che sta alla base di tali prassi.
Calando questo discorso su uno dei temi attualmente più "caldi" nel mondo delle operations, ossia la Lean Production, ci piace farvi conoscere i principali risultati del lavoro di comparazione condotto dai colleghi dell'Aberdeen Group dal titolo significativo di "Best practices in Lean".

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SIMCO: Best practices in lean

  1. 1. Best practices in leanI consulenti Aberdeen (www.aberdden.com) dalla loro posizione privilegiata di consulenti nelmercato USA, hanno tracciato le caratteristiche che contraddistinguono, nell’applicazione deiconcetti della Lean Production, aziende che sono state raggruppate in tre distinte categorie, ossia:i “ritardatari”, quelle aziende cioè che sono ai primi passi nel precorso evolutivo verso l’adozionedella Lean, la “media industriale” ed infine i “primi della classe”.Vi rimandiamo per i dettagli alla lettura della tabella allegata, nella quale ogni tipologia di azienda èstata valutata sugli aspetti inerenti il processo, l’organizzazione, le conoscenze ed anche latecnologia che accompagna l’implementazione della “filosofia” Lean: quello che ci piace mettere inrisalto è che le aziende “best-in-class” hanno una visione del passaggio a questa metodologia chenon è mai meramente concentrata su tecniche o tecnologie.Al contrario, le parole chiave sono “cultura”, “condivisione”, “appoggio propulsivo della DirezioneAziendale”: il successo della Lean dipenderebbe, in ultima analisi, dall’integrazione degli aspettitattici e tecnologici con una cultura aziendale che propugni la diffusione dell’approccio Lean dentroe fuori i confini aziendali, con preciso riferimento al coinvolgimento di clienti e fornitori nella SupplyChain.L’esperienza insegna che è proprio la preparazione di un adeguato “clima culturale” in aziendal’operazione probabilmente più difficile della comunque ardua – ma ricca di ricompense –rivoluzione Lean e questo a partire dai vertici stessi: “I concetti Lean verranno rapidamentesconfitti se il management cederà alla tentazione di tornare alle vecchie pratiche alle primedifficoltà”, come dice J. Fontanella, vice presidente dell’Aberdeen Group. 1
  2. 2. I ritardatari La media industriale I “best-in-class” Uso sporadico di Uso completo di programmi “lean” Programmi “lean” che si estendono oltre la produzione, tecniche di progettazione per il disegno dei processi fino all’acquisizione clienti, alla “supply-chain”, ai processi per linee “lean” e di manifatturieri, produzione bilanciata di commercializzazione del prodotto; il disegno delle Processo tecniche Kaizen attraverso operazioni di operations è concentrato nel miglioramento delle (miglioramento continuo) “pacemaker” ed approccio Kaizen prestazioni della catena del valore; il Kaizen è utilizzato istituzionalizzato per il attraverso l’intera impresa. manufacturing Si concentra sui Le decisioni circa le operazioni di I miglioramenti nelle prestazioni e nelle operations sono rudimenti della “lean”; fabbricazione ed il miglioramento basati su logiche “lean” a livello quantomeno di Divisione, nessun modello di delle prestazioni sono basate su ma anche a livello “corporate”. Vi è l’appoggio pieno delOrganizzazione riferimento organizzativo; logiche “lean”; il management del Presidente / AD / Direttore Generale; il coordinamento nessun coordinamento manufacturing è coinvolto; vi è un avviene a livello dell’impresa nel suo complesso, inclusi i fuori della produzione. principio di coordinamento tra fornitori. vendite, logistica e/o i fornitori. Conoscenza interna La rivoluzione “lean” è condotta da Forte expertise “lean” attraverso tutte le organizzazioni; limitata; l’expertise viene una manciata di “guru”, dei quali gli eventi Kaizen sono avviati sia con logica “top-down” da consulenti esterni alcuni sono consulenti esterni; la sia con logica “bottom-up”; controllo a livello “corporate” Conoscenza ingaggiati forza lavoro manifatturiera è dei progressi e dei risultati del miglioramento continuo. occasionalmente. condotta attraverso gli eventi di Kaizen Estremamente limitata: Soluzioni “locali”: progettazione Soluzioni integrate: strumenti di progettazione in linea con progettazione delle linee, delle linee, soluzioni di “scheduling” le logiche “lean”; integrazione completa dei flussi, soluzioni di “scheduling” e tracciamento dei risultati del dall’acquisizione del cliente fino alla consegna, con e tracciamento dei miglioramento continuo basati su schedulazione in tempo reale e tracciamento degli ordini risultati del miglioramento fogli di calcolo elettronici; soluzioni in produzione, nella logistica e presso i fornitori; la continuo di tipo manuale; di ERP modificate per gestire il schedulazione della produzione e delle consegne è Tecnologia Kanban basato sulla materiale in modalità “backflushing” dinamica ed è basata sul mix di ordini, sulle priorità ecc. carta e soluzioni di ERP proprio mentre il prodotto finito Monitoraggio del miglioramento continuo con appropriate modificate per gestire il viene realizzato; Kanban elettronico “scorecard”, estese a livello di tutta l’impresa e realizzato materiale in modalità con soluzioni web. “backflushing” con cadenza quotidiana. Fonte: Aberdeen Group 2

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