Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011

1,105 views

Published on

Presentatie voor bijeenkomst HRM Borger-odoorn, Coevorden en Emmen (BOCE) over organisatieontwikkling Borger-Odoorn 2006 tot 2011 en rol toegevoegde waarde voor intergemeentelijke HRM

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,105
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Graag 2006 en 2007 afwisselend helder en vervagen
  • Als het kan bij deze dia de Tekst “doe wat je zegt ….” groot leesbaar op de achtergrond en daarvoor in contrasterende letters Hoe Doe Je Dat
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011

    1. 1. KEUZEMOMENTEN IN DE ORGANISATIEONTWIKKELING VAN BORGER-ODOORN (periode 2006-2011) Presentatie voor: BOCE P&O Op: 10 februari 2011 Door: Sietze Kamstra P&O adviseur
    2. 2. Wie zijn bestemming kent vindt de weg Borger-Odoorn als lerende organisatie
    3. 3. Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen • 26.000 Inwoners • 25 dorpen • 28.000 ha • 50.000 bomen (gemeentelijk onderhoud) • 450 km wegen • 230 km riolering • Citta Slow gemeente • Top drie groenste gemeente (Entente Florale) • Geroemd om zijn waterbeheermanagement (afkoppelen hemelwater van riolering en ‘vernatting’ hunze-beekdal) • Kern en kader (VVP voor alle voorzieningen) •En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)
    4. 4. Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen • Economie: Landbouw (veenkoloniën) Toerisme (Hondsrug) 1.250.000 overnachtingen p.j. . Belangrijkste uitdagingen: Krimp / vergrijzing en ontgroening
    5. 5. Keuzemoment 1: positiebepaling in de regio Opties: -Aa en Hunze -Stadskanaal -Emmen en/of Coevorden
    6. 6. Directieteam april 2010 © eht
    7. 7. Borger-Odoorn positiebepaling in de regio Samenwerking in BOCE-verband volgens het gastheermodel: Gastheer incl. werkgeverschap: Emmen Samenwerkingsgebieden: -Sociale zaken/arbeidsintegratie -Inkoop -Informatisering en Automatisering
    8. 8. Keuzemoment 2: Organisatieontwikkeling en ICT • Vertrekpunt: Overheid geeft Antwoord fasering = ICT Ontwikkeling • ICT ontwikkeling = organisatieontwikkeling (structuur) • ICT ontwikkeling = cultuurontwikkeling
    9. 9. Gemeentelijke verandering: Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk! Onderzoek 2008 bedrijfscultuur: Reactief gedrag Behoefte aan sterke leiders Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!! 2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis 2009 e.v: Reorganiseren: Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen 2010: Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur 2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur
    10. 10. Samenvattende vraag/doel: Wat bindt ons? • Gemeenschappelijke doel als leidinggevenden (“neuzen dezelfde kant op”) => MDI teamprofiel • Wat vraag => rol als leiding • Hoe vraag => Gemeenschappelijke waarden en normen Draagvlak (maw: met wie ga je het doen?) • Enig voorwerk al verricht door MT/DT, nu delen met coördinatoren en teamleiders
    11. 11. 1. Van zichtbaar naar minder zichtbaar 2. Van managen van de organisatie naar de individuele medewerker “Voorwerk” aan de hand van het 7S model van Mc Kinsey
    12. 12. Welke waarden (S van Shared Values) hebben we reeds benoemd? Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009: 1. Integriteit 2. Klantgerichtheid 3. Resultaatgerichtheid 4. Samenwerken 5. Flexibiliteit
    13. 13. “ZEG WAT JE DOET” EN “DOE WAT JE ZEGT”HOE DOE JE DAT?HOE DOE JE DAT? Quo Vadis?Quo Vadis? (vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)(vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)
    14. 14. Strategisch personeelsbeleid =Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM) 5 pijlers van kwaliteit
    15. 15. Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie De centrale uitgangspunten voor personeel: 1. Systeemdenken 2. Persoonlijk vakmanschap 3. Mentale modellering 4. Teamgeestbuilding 5. Vitale organisatie Doel van Quo Vadis: Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen
    16. 16. Doel (mentale modellering) Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger Politieke organisatie Herkenbaar Aanspreekbaar Kiezer Dienstverlener Burgergericht Pro-actief “Klant” Regeltoepasser en handhaver Consequent Voorspelbaar Onderdaan Ontwikkelaar Visionair Partnerschapsgericht Partner Beheerder Rationeel Flexibel Gebruiker
    17. 17. Doel (Teamgeestbuilding) Kern ‘waarden en normen’
    18. 18. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie Lage capaciteit     Bewustwordingsmodel voor je functioneren 1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima  functionerend personeel.   Leidinggevende koestert deze  medewerkers en biedt steeds  nieuwe uitdagingen om hen te  blijven boeien (belonen met  opleiden, extra beloning en  interessante uitdagende klussen).   3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in  gesprek met de medewerker  over de oorzaak van zijn  gebrek aan motivatie.  Coaching en extra  begeleiding gewenst om  weer gemotiveerd te worden.  (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de  medewerker in gesprek over de  ontwikkelingsvraagstukken om  zijn competenties te vergroten.  Opleiden, vormen en trainen   4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen.  Leidinggevende gaat in  gesprek over de vraag wat  de medewerker nog bindt en  wat hem nog boeit als  medewerker van de  organisatie. (stages,  loopbaanoutplacement en -  coaching, exit interview) “ Iets kunnen” (vaardig zijn)   “ Iets willen” (gemotiveerd zijn)  
    19. 19. Keuzemoment 3: Organisatiekanteling van Borger-Odoorn Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.
    20. 20. © eht Directieteam september 2008 ORGANISATIEONTWIKKELING Org. structuur oud szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg samenleving middelen grondgebied alg. directeur
    21. 21. © eht ORGANISATIEONTWIKKELING NA 30-11-2009 Org. Structuur nieuw
    22. 22. Keuzemoment 4: Marsroute naar nieuwe structuur - 0-meting oude organisatiestructuur - Toedeling van alle producten in de nieuwe structuur - Organisatieplan/ Sociaal Statuut: mens volgt werk - Dienstverleningsconcept => Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)
    23. 23. Marsroute naar nieuwe structuur “De Proeftuin”: - Medewerkers bewegen in de nieuwe posities - 12-16 maanden oefenen en aanpassen - Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen) - Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing- procedure) aan het einde van de proeftuin
    24. 24. Ambities managementteam - Medewerkerportaal operationeel voor 1-1-2012 gereed. - Fase 4 “Antwoordgemeente” voor 1-1-2013 “beantwoord”
    25. 25. Wat betekent dit nu allemaal voor P&O? 1. Interne rol P&O verandert!? Subvraag: Wat is je (blijvende) toegevoegde waarde als adviseur VSO met specialisme HRM? 2. Herijking dienstverlening versus ambities P&O: Uitgangspunt structuur: Stafdienst POI naar “Two-bosses” lijn - situatie en DVO (sturen op output en minder op proces?) Discussievorming voor 1 juli 2011 e.v.:
    26. 26. Wie heb je nodig en wie heb je in (BOCE?) huis?? Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling” …… Hoe doe je dat?
    27. 27. Sturen , stromen & ontwikkelen “Doe” activiteiten / instrumenten Missie, visie en doelen HRM Strategie Personeelsmanagement Personeelsbeleid Personeelsadministratie O O O O P P P P Bron: prof. R. Vinke Bron: prof. R. Vinke
    28. 28. Strategisch Tactisch Operationeel TijdsbestedingTijdsbesteding Toegevoegde waardeToegevoegde waarde 10% 30% 60% 10% 30% 60% Bron: prof. R. Vinke
    29. 29. Kansen en uitdagingen op vlak P&O Borger – Odoorn: Beheer op orde (=going concern stroomlijnen) Pims@all verfijnen en goed beheren en maraps draaien. Alle uitvoering standaard Personeelsregeling bij personeels- en salarisadministratie (FIA) neerleggen. Niet standaard? Dan bij P&O advies (VSO). Pro-actief Adviseren (aan de voorkant ipv paraaf van P&O) Bijvoorbeeld Accountmanagement tweewekelijks met de afdelingsmanagers en de TL. Aanschuiven voor P&O consulentschap bij terugkoppelingen manager met coord/TL. Gestructureerde beleidscyclus (werken volgens planning) Uitgangspunt per adviseur 2 majeure beleidsprojecten per jaar; 2 minor beleidsprojecten per halfjaar Een voorzichtig mogelijk voorschot op DVO P&O:
    30. 30. Waar sta jij/ikWaar sta jij/ik versus jeversus je organisatie(s)organisatie(s)?? De vraag:
    31. 31. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie Lage capaciteit     Bewustwordingsmodel voor je functioneren 1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima  functionerend personeel.   Leidinggevende koestert deze  medewerkers en biedt steeds  nieuwe uitdagingen om hen te  blijven boeien (belonen met  opleiden, extra beloning en  interessante uitdagende klussen).   3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in  gesprek met de medewerker  over de oorzaak van zijn  gebrek aan motivatie.  Coaching en extra  begeleiding gewenst om  weer gemotiveerd te worden.  (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de  medewerker in gesprek over de  ontwikkelingsvraagstukken om  zijn competenties te vergroten.  Opleiden, vormen en trainen   4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen.  Leidinggevende gaat in  gesprek over de vraag wat  de medewerker nog bindt en  wat hem nog boeit als  medewerker van de  organisatie. (stages,  loopbaanoutplacement en -  coaching, exit interview) “ Iets kunnen” (vaardig zijn)   “ Iets willen” (gemotiveerd zijn)  
    32. 32. Bedankt voor de aandacht! Nog vragen? www.linkedin.com/in/sietze76 s.kamstra@borger-odoorn.nl

    ×