1. Gerenciamento da Rotina
Manual de Implementação
A P
C D
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
SEGURANÇA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
MORAL
Medida
Mão de Obra Método
Mão de Obra Mão de Obra
5S
Mão de Obra
Problema
Mão de Obra
Meio
arbO ed oãM arbO ed oãM Matéria
Ambiente Máquina Prima
ANTANA
uality

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INTRODUÇÃO
A
Empresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em
plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente
passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador
dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia
na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando
risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos.
Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o
TY
Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados
na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar
pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor
LI
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o
UA
Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente
exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em
empresas “Fabrico Tudo”.
Q
Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da
Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam
A
um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o
N
Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas
atividades a partir de uma compreensão clara sobre:
TA
Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial;
NT
Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores;
Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico;
Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico;
SA
Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico;
Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico;
Ÿ Padronização da Tarefa Crítica;
A
Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma
RI
referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no
tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas.
TO
Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação
dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente
UL
importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas
áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina
deve ser cumprindo três etapas consecutivas:
NS
1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas.
2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um
CO
método de solução de Problemas será de muita utilidade.
3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina
fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.
O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao
longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste
propósito.
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SUMÁRIO
PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO.......... A01
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total............................................................................................... A02
2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................ A03
3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................ A04
- Impresso Mapa do Negócio.............................................................................................................................. A05
4 - Descrevendo a Missão..................................................................................................................... A06
- Impresso descrevendo a Missão..................................................................................................................................... A07
5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................ A08
6 - Identificando o Produto Crítico....................................................................................................... A09
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo......................................................................................... A11
- Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................ A12
8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................ A13
- Impresso Painel para Itens de Controle.......................................................................................................................... A15
9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle................................................................................. A16
- Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................ A17
10 - Descrevendo a Tarefa Crítica......................................................................................................... A18
- Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica.................................................................................................... A19
11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica.................................................................................... A20
- Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................ A21
PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01
1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................ B02
 Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................ B03
‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................ B06
Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais..........................................................................
2.1 B08
- Impresso para construção do Gráfico de Pareto.............................................................................................. B12
ƒ Defina a Meta a ser obtida.......................................................................................................................................... B13
„ Analise as Causas do Problema.................................................................................................................................. B14
- Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito.......................................................................................... B21
… Elabore um Plano de Ação.......................................................................................................................................... B22
- Impresso para construção de um Plano de Ação..................................................................................................... B29
† Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................ B30
‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema.................................................................. B31
- Impresso Relatório de Três Gerações...................................................................................................................... B32
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SUMÁRIO
ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho..................................................................................................................... B33
2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................ B34
PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O
PROGRAMA 5S.......................................................................................... C01
5S na melhoria do ambiente de trabalho............................................................................... C02
Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar......................................................................... C03
1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação......................................................................................................... C04
1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................ C05
1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................ C06
1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados........................................................................................................... C07
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S................................................................................................... C08
1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S......................................................................................................... C09
Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar......................................................................... C10
2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização)..................................................................................................................... C11
2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)................................................................................................................... C12
2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................ C13
2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)........................................................................................................................... C14
2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina).............................................................................................................. C15
2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................ C16
Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover......................................................................... C17
3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação......................................................................................... C18
Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar.............................................................................. C19
4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial................................................................................................................. C20
4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização).................................................................................................................... C22
4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação).................................................................................................................. C23
4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)...................................................................................................................... C24
4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde)......................................................................................................................... C25
4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)........................................................................................................... C26
4.7 - Resultados da Avaliação........................................................................................................................................... C27
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... D28
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PARTE 1
Gerenciando Rotinas de
Trabalho, o início...
TY
Plano de Operacionalização
LI
UA
Q
N A
TA
NT
SA
A
RI
TO
UL
NS
CO
Pg. A01 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Gerenciando Rotinas de Trabalho,
o início...
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.
A
gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e
Fatos
Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas
Os Programas de Qualidade,
especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control,
oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,
melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém
se tornaram uma referência mundial das
para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores práticas de gestão. Este sucesso
deve-se basicamente ao fato da sociedade
se faz necessário:
industrial japonesa do pós segunda guerra
``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado técnicas e métodos
de trabalho oriundos do ocidente e ao
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço longo dos anos promoveram melhorias no
crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas chão de fábrica, praticando o Kaisen.
ações profissionais.´´
O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Nota
para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos A Gestão para a
Qualidade Total requer:
para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais
competitivo. þ Dedicação, delegação e
participação da liderança;
Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria
þ Envolver cada indivíduo na
melhoria dos processos em seus
pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão.
próprios trabalhos;
þ Criar relacionamentos
construtivos e de trabalho em
equipe;
þ Reconhecer as pessoas como o
recurso mais importante;
þ Empregar os melhores métodos
e técnicas disponíveis.
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A02
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7. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Gerenciando Rotinas de Trabalho,
o passo seguinte...
2 - O Papel da Liderança neste novo cenário.
O
objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da
Fatos
Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos
Os Círculos de Controles de
Departamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram
origem no Japão por volta de 1962, como
que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa
resultado de um impulso dado a qualidade
conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima na indústria japonesa, sendo definido como
um grupo de funcionários, treinados da
micro-empresa.
mesma maneira, com compreensão da
A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas
fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o
problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo´´ e a ``Melhor Entrega´´.
O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de
sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as
Nota
mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o Na Qualidade Total o
grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas. Gerenciamento da Rotina
A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom tem por objetivo:
líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total þ Identificar os Processos;
alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do þ Padronizar Processos Atividades
líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a e Tarefas;
sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa. þ Monitorar os resultados destes
Processos;
þ Atuar Corretivamente no
Processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados;
þ Propiciar um bom ambiente de
trabalho e na máxima utilização
do potencial mental dos
colaboradores.
Pg. A03 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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8. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
O Negócio da Unidade
Gerencial...
3 - Identificando o seu Negócio
U
m negócio pode ser definido como a atividade que um
Compras
Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as
necessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre
produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma
empresa.
O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-
relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras,
Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um
determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto
Corte
organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas,
Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado
Nota
Para identificar um negócio é necessário responder as
seguintes perguntas:
þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial?
þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços,
etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas, Costura
instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da
unidade Gerencial?
þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade
Gerencial aos seus Clientes?
þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas
utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte.
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A04
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9. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Missão da(o):
Negócio da(o):
Fornecedores
Insumos
MAPA DO NEGÓCIO
Recursos
Produtos
Clientes
Pg. A05 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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10. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
A Missão da Unidade
Gerencial...
4 - Descrevendo a Missão
M
issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade
para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabeleça a Missão da
orienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar
unidade Gerencial
relacionada com o produto/serviço que desenvolve. J Reúna as pessoas que atuam na
Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados Área Gerencial;
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo os
atividades da Unidade Gerencial. conceitos de Missão;
Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial J Faça um brainstorming, pedindo
deve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na página
O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugestão de Missão;
J Peça ajuda a um dos presentes
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
para que leia todas as sugestões
Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito.
de Missão;
Em seguida é apropriado uma identificação das melhores
J Condense as sugestões de
características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo
Missão em apenas uma e
da Unidade Gerencial.
coloque em discussão
Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente;
o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Missão final num
papel de flip-chart;
Fatos
A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de J Neste momento a Missão
cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o encontra-se definida;
compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negócios
decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de
página 04, preenchendo o
fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da
campo Missão.
missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na
organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização.
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11. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz
Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial
na atividade que ela faz.
Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a
atividade realizada por sua unidade gerencial.
Pg. A07 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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12. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Os Clientes e
Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores
E m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o
externo e o interno. Consideremos como externo aquele cliente
que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital Compras
para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da
empresa pela aquisição de produtos e serviços.
Fornecedor Interno
O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
Corte
Cliente Interno
interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor
interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de
entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle
do Produto Crítico.´´
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade
Gerencial:
J identifiquem quem são os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo Costura
os campos Clientes e Fornecedor.
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13. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Produto
Crítico...
6 - Identificando um Produto Crítico
P
odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por Nota
uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto
um pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a crítico pode ser entendida
como:
atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
Produção.
þ Aquele no qual o cliente definiu
Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá
características ou requisitos
do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade
importantes de qualidade.
gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre
þ Traz considerável receita para a
determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:
empresa.
utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar
þ Uma atividade cujo processo
uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um
envolva o maior número de
Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido
pessoas.
interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto
þ Apresenta um número
de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o
significativo de erros.
aspecto externo da roupa.
þ Envolve um custo elevado para
O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos
a sua elaboração.
Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam
þ Que geram constantes
mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
reclamações dos clientes.
isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o
þ P ra zo s d e f i n i d o s e n ã o
cliente.
cumpridos.
Atividade
Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial
J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
considerados como críticos.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o
campo Produtos.
Pg. A09 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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14. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Produto Bla
Humm!!! , bla, bla,
Crítico... bla, bla, bla,
bla, bla
6 - Identificando um Produto Crítico
Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informações a respeito de que características da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.
A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.
Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a Atividade
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instruções para ouvir os
interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para
Clientes:
adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Reúna as pessoas que atuam na
característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto Unidade Gerencial.
Crítico? J Informe o objetivo da reunião:
discutir uma estratégia para ouvir
as opiniões dos clientes internos.
J Afixe na parede o Mapa do Negócio
e verifique se os Produtos da
Unidade Gerencial realmente
satisfazem os clientes.
J Compare os Produtos Críticos com
a opinião dos clientes.
J Escolha um Produto que seja
considerado como o mais crítico.
J Selecione o Produto Crítico que o
grupo irá trabalhar nas etapas
seguintes.
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15. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Macrofluxo do Processo
do Produto Crítico...
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo
Macrofluxo Processo Corte do Tecido
O
Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os
níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa
Corte do Tecido
até os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
Receber Ordem
Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no
de Serviço para
entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento corte do tecido
``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
Solicitar tecido
conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de
Compras
Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos.
Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia
Secionar molde,
produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes cortar tecido,
passar o tecido
internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros
Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou Enviar tecido
cortado para
serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura
Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
Tecido cortado
conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é
possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o
macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
Crítico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico.
J Adote a simbologia a seguir.
Início/fim do Processo Atividade do Processo
J Consense com o grupo o que foi desenhado
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16. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO
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17. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Itens de Controle do Produto
Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
P
ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com
qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma
forma de se fazer é implementando Itens de Controle no SIG
gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele A
estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
A RE
é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede.
P
Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco
Dimensões da Qualidade:
QUALIDADE INTRÍNSECA:
São as características específicas de um produto e/ou serviço que
proporcionam satisfação aos clientes.
CUSTO:
Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço.
Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito
significativa.
ENTREGA:
Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data
certa, no local certo e na quantidade certa.
MORAL:
É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de
qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus
funcionários.
SEGURANÇA:
Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no
trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos
produtos da Empresa.
Pg. A13 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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18. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Itens de Controle do Produto
Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário Atividade
para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A Como identificar os itens
definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais de Controle do Produto
Crítico:
Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é
necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que J Reuna as pessoas que atuam na
possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que Unidade Gerencial.
possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. J Informe o objetivo da reunião:
Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas identificar os Itens de Controle.
no Processo de Corte do Tecido: J Trabalhe a importância de
seguir os conceitos abordados.
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s
respostas do questionário
DIMENSÃO DA CARACTERÍSTICA DA ITEM DE FÓRMULA
QUALIDADE QUALIDADE CONTROLE (grandeza mensurável)
enviado ao cliente, identifique
QUALIDADE Corte do tecido com Utilizar tecido de Corte com tecido com os participantes as
caimento reto fio Australiano Australiano x 100
Super 150 ÷ Total de OS para dimensões da qualidade.
corte
CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido
J Utilizando a folha seguinte
o tecido de corte n° 21 sem desfiar x 100
÷ Total de OS para
descreva os itens de controle.
corte
ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo
cortado para o execução da OS cumprido x 100 ÷
cliente interno Total de OS para
no prazo corte
MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral
qualificado Corte 1, 2 e 3
SEGURANÇA Atender normas Cumprir Cumprimento integral
para medidas NBR 13.377
do corpo humano
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19. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PRODUTO/SERVIÇO
DIMENSÕES DA
SEGURANÇA
INTRÍNSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE
FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
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Metas para os Itens de Controle do
Produto Crítico...
9 - Definido as metas para os Itens de Controle.
U
ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover
a melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao
traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a
meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se
excelentes resultados.
Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
Atividade
Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão Como identificar as
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto
Crítico:
competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os
J Reuna as pessoas que atuam na
melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer
Unidade Gerencial.
uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de
J Informe o objetivo da reunião,
mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos,
identificar os Itens de Controle.
além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como
J Trabalhe a importância de
conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
seguir os conceitos abordados.
mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve
J Utilizando a folha seguinte
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu
descreva as Metas atuais dos
melhor concorrente.
Itens de Controle.
J Consolide com o grupo uma
meta audaciosa, mas
plenamente realizável.
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PRODUTO/SERVIÇO
DIMENSÕES DA
SEGURANÇA
INTRINSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE
FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
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Tarefa Crítica do Produto
Crítico...
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10 - Descrevendo a Tarefa Crítica
N
esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido
críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de
Corte do tecido
um erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do com caimento reto
produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção
Colocar o tecido
de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a sobre uma
superfície plana
cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma
tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam
Prender o molde
um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de ao tecido com
alfinetes
Tarefas e estas são constituídas por Atividades.
Selecionar
tesoura n°21
Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma
representa:
Início da Tarefa Ponto de decisão Não levantar o
tecido durante o
corte
Descrição da Tarefa Caminho a seguir
Cortar o tecido
junto as margens
do molde
Cortar o tecido
deslizando a
tesoura levemente
Sim
Há mais tecido
para corte?
Atividade
Não
Reúna as pessoas que atuam na Unidade
Encaminhar o
Gerencial: tecido cortado para
unidade de Costura
J Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.
J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
etapa do Processo.
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23. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA
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Padronização das Tarefas
Críticas...
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11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica
T
odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
N° 001
no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Procedimento Operacional Padrão Revisão 01
02/10/10
padrões, é importante que todas as pessoas na Onde é realizado o POP Elaboração:
Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão Na unidade de Corte da Confecção
João Paulo
Quem cumpre o POP
para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial. Técnico em Corte
Padronização é o processo que visa o estabelecimento de Quando é cumprido o POP Aprovação:
Sempre que for aberta uma OS para corte
padrões (referenciais) para a execução de tarefas Pedro
Condições e Recursos para cumprimento do POP Antunes
repetitivas. O funcionário deve cumprir os requisitos de
segurança segundo a NBR 13.377
Padrão é um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrição das Atividades
envolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido
a ser cortado;
A manutenção dos resultados (através dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;
controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
04 Utilizar para o corte tesoura n°21;
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no
A padronização deve representar algo que agilize as lado interna do tecido;
06 Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5;
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
07 Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte;
atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saída
para a Unidade de Costura.
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
Resultado esperado
um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.
Custo: Cortar sem desfiar o tecido.
indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
responsável pela função como do seu funcionário. Em caso de anormalidade o que fazer
Informar o fato ocorrido a Supervisão
Atividade
Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:
J Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;
J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
tarefa;
J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento.
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25. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
N°:
Procedimento Operacional Padrão Revisão:
Data:
Onde é realizado o POP Elaboração:
Quem cumpre o POP
Quando é cumprido o POP Aprovação:
Condições e Recursos para cumprimento do POP
Descrição das Atividades
Resultado esperado
Em caso de anormalidade o que fazer
Pg. A21 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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26. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PARTE 2
Implementando um Método de
Análise e Solução de Problemas
Plano de Operacionalização
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27. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo
Problemas... Ciclo do PDCA para
Solução de Problemas
1 - Um Método para Resolver Problemas
1 2
A
s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas
críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui 8 3
bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
Action Plan 4
Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje)
5
para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será
possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO
(Verifique) (Ação)
das metas estabelecidas.
Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você
7 6
entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e
respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Método de
1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades? Análise e Solução de Problemas
No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na  Reúna as pessoas que atuam em sua
busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de
ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não Solução de Problemas;
conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente ‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais
relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais;
fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato ƒ Defina a Meta a ser obtida;
necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a „ Analise as Causas do Problema;
resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. … Elabore um Plano de Ação;
2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades? † Execute o Plano de Ação;
O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se ‡ Verifique se o Plano de Ação está
caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema,
(Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise caso contrário retorne a etapa 4;
e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais ˆ Estando as Causas do Problema
e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padrão de
nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho.
Pg. B02 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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28. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
 Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
A
solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
1 - Clareza de Propósito e Visão
A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de
como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções
ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um
todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso
claramente.
2 - Comprometimento com as Metas da Equipe
Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe
são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um
"esforço extra" para atingir essas metas.
3 - Um plano para atingir as metas
A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir
as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das
reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de
planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da
equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara.
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B03
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29. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
 Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
A
solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
4 - Papéis claramente definidos
Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o
gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está
disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião,
conforme a necessidade.
5 - Comunicação clara
Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com
todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
desacordos são superados usando-se métodos de
comunicação positiva e feedback construtivo.
6 - Processo de Resolução de Problemas e
Tomada de Decisão
A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de
problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de
começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a
equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da
maioria" nem sempre são adequadas.
Pg. B04 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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30. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
 Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada
de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções
altamente criativas e inovadoras para os problemas.
Regras básicas para aplicação do Brainstorming
1ª REGRA: Procure gerar grande número 4ª REGRA: Todos precisam ter
de idéias chances iguais de participação
Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador O coordenador deve incentivar a todos a
deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto apresentar suas idéias. Pode dar a palavra
mais idéias melhor. a um participante de cada vez, de forma seqüencial.
2ª REGRA: Associe uma idéia a outra Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer
É permitido aos participantes "pegar carona", "passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma
desenvolver idéias dadas por outros membros da vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.
equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação 5ª REGRA: Registre todas as idéias
de outras já emitidas. É importante registrar todas as idéias à medida em que
3ª REGRA: Não deve haver críticas elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar
Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num
de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la
resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser facilmente.
valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita 6ª REGRA: Deixe incubar as idéias
consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis ´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma
e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a
proibido até a fase de análise crítica. próxima reunião para decidir se todos os participantes
esgotaram a geração de novas idéias.
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B05
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31. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
‚ Defina qual é o Problema Plan
(Planeje)
P
roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se
deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma
insatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado
indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos
atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é
resultado de um efeito dentro de um processo.
Mas o que vem a ser processo?
´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas,
compras, planejamento, produção, etc...), Transformando
recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital,
conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e
serviços).``
O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso
processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos
(melhores resultados) e metas atingidas.
Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os
nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as
dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho
Sobrevivência da Empresa
voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e Satisfação Total do Cliente
Segurança.
Segurança
Qualidade
Entrega
Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos
Custo
funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como
objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o
comprometimento de todos, teremos um motivo para ação Moral
(motivação) para a melhoria dos nossos processos.
Pg. B06 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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32. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
‚ Defina qual é o Problema Plan
(Planeje)
U
ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o
levantamento de problemas dentro da organização serão
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimensões.
Dimensão Custo:
m Alto consumo de Energia Elétrica; Atividade
m Elevado consumo de Combustível; Reuna as pessoas que
m Alto índice de Retrabalho. atuam na Unidade Gerencial
Dimensão Qualidade Intrínseca: e procurem responder as
m Alto índice de Erros na Atividade XPTO; questões a seguir:
m Baixo índice de Satisfação dos Clientes; þ Temos problemas relacionados
m Alto índice de Reclamações. com "Custo" nas nossas
Dimensão Entrega (Prazo): atividades?
m Atraso no Cronogramas de Trabalho; þ Os nossos serviços possuem a
m Alto Tempo de Correção do Defeito; "Qualidade" desejada pelos
m Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias. clientes?
Dimensão Segurança: þ Existem fatores que colocam em
m Alto índice de acidentes com veículos; risco nossa "Segurança"?
m Elevado número de acidentes nas escadas; þ Os nossos serviços/produtos estão
sendo desenvolvidos nos Prazos
que os clientes desejam?
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B07
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33. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
P
ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas
que são realmente importantes e significativas o Gráfico de
Pareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita
a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou
seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de
evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que
não sejam prioritários. 90% 95% 100%
80%
O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde 50%
os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem
crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou
sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a
soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente
acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se
distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre
estarão à esquerda.
Fatos
Através dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do
fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos
aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca
importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por
80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza
do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país.
Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de
nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas
relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais
e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com
o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de
problemas que não sejam prioritários.
Pg. B08 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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34. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
Identificando os Problemas Poucos Vitais
2.1
Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:
Passo 1
þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo Dias da Semana
para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total
S T Q Q S
erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias.
Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25
þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos
dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10
þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final Corte cego - 1 1 - - 02
na coluna ´´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro. - -
Tecido errado 1 2 2 05
Passo 2
þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor.
Acumulado
Individual
Tipo de Erro Total %
%
þ Totalizar os erros.
þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao Tecido desfiado 25 60 60
total de erros e informar na coluna ´´% Individual´´.
Molde errado 10 24 84
þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e
Tecido errado 05 12 96
informar o percentual acumulado na coluna ´´%
Acumulado´´. Corte cego 02 04 100-
Total de Erros 42 100
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