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Gerenciamento da rotina manual de implementação

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Gerenciamento da rotina manual de implementação

  1. 1. Gerenciamento da Rotina Manual de Implementação A P C D SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO DO CLIENTE SEGURANÇA QUALIDADE ENTREGA CUSTO MORAL Medida Mão de Obra Método Mão de Obra Mão de Obra 5S Mão de Obra Problema Mão de Obra Meio arbO ed oãM arbO ed oãM Matéria Ambiente Máquina Prima ANTANA uality
  2. 2. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.brINTRODUÇÃO A Empresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos. Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o TY Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor LIComercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o UADiretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentementeexigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente emempresas “Fabrico Tudo”. QNão basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência daEmpresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam Aum efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o NGerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suasatividades a partir de uma compreensão clara sobre: TA Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial; NT Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores; Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico; Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico; SA Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico; Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico; Ÿ Padronização da Tarefa Crítica; AEntender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma RIreferência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar notratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas. TOMuitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementaçãodos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente ULimportante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suasáreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotinadeve ser cumprindo três etapas consecutivas: NS 1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas. 2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um CO método de solução de Problemas será de muita utilidade. 3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá aolongo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca destepropósito. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  3. 3. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.brSUMÁRIOPARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO.......... A01 1 - O que é Gestão pela Qualidade Total............................................................................................... A02 2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................ A03 3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................ A04 - Impresso Mapa do Negócio.............................................................................................................................. A05 4 - Descrevendo a Missão..................................................................................................................... A06 - Impresso descrevendo a Missão..................................................................................................................................... A07 5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................ A08 6 - Identificando o Produto Crítico....................................................................................................... A09 7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo......................................................................................... A11 - Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................ A12 8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................ A13 - Impresso Painel para Itens de Controle.......................................................................................................................... A15 9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle................................................................................. A16 - Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................ A17 10 - Descrevendo a Tarefa Crítica......................................................................................................... A18 - Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica.................................................................................................... A19 11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica.................................................................................... A20 - Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................ A21PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01 1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................ B02  Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................ B03 ‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................ B06 Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais.......................................................................... 2.1 B08 - Impresso para construção do Gráfico de Pareto.............................................................................................. B12 ƒ Defina a Meta a ser obtida.......................................................................................................................................... B13 „ Analise as Causas do Problema.................................................................................................................................. B14 - Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito.......................................................................................... B21 … Elabore um Plano de Ação.......................................................................................................................................... B22 - Impresso para construção de um Plano de Ação..................................................................................................... B29 † Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................ B30 ‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema.................................................................. B31 - Impresso Relatório de Três Gerações...................................................................................................................... B32 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  4. 4. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.brSUMÁRIO ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho..................................................................................................................... B33 2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................ B34PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM OPROGRAMA 5S.......................................................................................... C01 5S na melhoria do ambiente de trabalho............................................................................... C02 Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar......................................................................... C03 1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação......................................................................................................... C04 1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................ C05 1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................ C06 1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados........................................................................................................... C07 1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S................................................................................................... C08 1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S......................................................................................................... C09 Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar......................................................................... C10 2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização)..................................................................................................................... C11 2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)................................................................................................................... C12 2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................ C13 2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)........................................................................................................................... C14 2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina).............................................................................................................. C15 2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................ C16 Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover......................................................................... C17 3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação......................................................................................... C18 Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar.............................................................................. C19 4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial................................................................................................................. C20 4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização).................................................................................................................... C22 4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação).................................................................................................................. C23 4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)...................................................................................................................... C24 4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde)......................................................................................................................... C25 4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)........................................................................................................... C26 4.7 - Resultados da Avaliação........................................................................................................................................... C27BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... D28 ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  5. 5. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PARTE 1 Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início... TY Plano de Operacionalização LI UA Q N A TA NT SA A RI TO UL NS COPg. A01 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  6. 6. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início...1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.A gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e Fatos Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas Os Programas de Qualidade, especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control, oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém se tornaram uma referência mundial daspara a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores práticas de gestão. Este sucesso deve-se basicamente ao fato da sociedadese faz necessário: industrial japonesa do pós segunda guerra``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado técnicas e métodos de trabalho oriundos do ocidente e aodevem ser disciplinadas e comprometidas num esforço longo dos anos promoveram melhorias nocrescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas chão de fábrica, praticando o Kaisen.ações profissionais.´´ O gerenciamento da qualidade está baseado na mudançacomportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Notapara obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos A Gestão para a Qualidade Total requer:para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez maiscompetitivo. þ Dedicação, delegação e participação da liderança; Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba asmelhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria þ Envolver cada indivíduo na melhoria dos processos em seuspretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão. próprios trabalhos; þ Criar relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe; þ Reconhecer as pessoas como o recurso mais importante; þ Empregar os melhores métodos e técnicas disponíveis. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A02 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  7. 7. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Gerenciando Rotinas de Trabalho, o passo seguinte... 2 - O Papel da Liderança neste novo cenário. O objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da Fatos Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos Os Círculos de Controles de Departamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram origem no Japão por volta de 1962, como que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa resultado de um impulso dado a qualidade conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima na indústria japonesa, sendo definido como um grupo de funcionários, treinados da micro-empresa. mesma maneira, com compreensão da A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é mesma filosofia e os mesmos objetivos, que buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo´´ e a ``Melhor Entrega´´. O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as Nota mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o Na Qualidade Total o grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas. Gerenciamento da Rotina A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom tem por objetivo: líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total þ Identificar os Processos; alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do þ Padronizar Processos Atividades líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a e Tarefas; sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa. þ Monitorar os resultados destes Processos; þ Atuar Corretivamente no Processo a partir dos desvios encontrados nos resultados; þ Propiciar um bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental dos colaboradores.Pg. A03 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  8. 8. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br O Negócio da Unidade Gerencial... 3 - Identificando o seu Negócio U m negócio pode ser definido como a atividade que um Compras Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as necessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma empresa. O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter- relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras, Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto Corte organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas, Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado Nota Para identificar um negócio é necessário responder as seguintes perguntas: þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial? þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços, etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial? þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas, Costura instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da unidade Gerencial? þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade Gerencial aos seus Clientes? þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial? Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial: J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A04 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  9. 9. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Missão da(o): Negócio da(o): Fornecedores Insumos MAPA DO NEGÓCIO Recursos Produtos ClientesPg. A05 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  10. 10. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br A Missão da Unidade Gerencial...4 - Descrevendo a MissãoM issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabeleça a Missão da orienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar unidade Gerencialrelacionada com o produto/serviço que desenvolve. J Reúna as pessoas que atuam na Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados Área Gerencial;entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo osatividades da Unidade Gerencial. conceitos de Missão; Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial J Faça um brainstorming, pedindodeve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na página O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugestão de Missão; J Peça ajuda a um dos presentesInicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade para que leia todas as sugestõesGerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito. de Missão;Em seguida é apropriado uma identificação das melhores J Condense as sugestões decaracterísticas de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo Missão em apenas uma eda Unidade Gerencial. coloque em discussãoFinalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente;o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Missão final num papel de flip-chart; Fatos A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de J Neste momento a Missão cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o encontra-se definida; compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negócios decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de página 04, preenchendo o fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da campo Missão. missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A06 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  11. 11. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial na atividade que ela faz. Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a atividade realizada por sua unidade gerencial.Pg. A07 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  12. 12. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Os Clientes e Fornecedores...5 - Identificando os clientes e fornecedoresE m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o externo e o interno. Consideremos como externo aquele clienteque não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital Compraspara a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita daempresa pela aquisição de produtos e serviços. Fornecedor Interno O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, éele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semiacabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para acontinuidade da etapa produtiva do processo. O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de umaempresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,etc... para entrega-lo ao seu cliente interno. Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente Corte Cliente Internointerno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processointerno e assim sucessivamente. O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedorinterno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade deentrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controledo Produto Crítico.´´ Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:J identifiquem quem são os clientes internos/externos e osFornecedores.J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo Costuraos campos Clientes e Fornecedor. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A08 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  13. 13. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Produto Crítico... 6 - Identificando um Produto Crítico P odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por Nota uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto um pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a crítico pode ser entendida como: atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de Produção. þ Aquele no qual o cliente definiu Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá características ou requisitos do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade importantes de qualidade. gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre þ Traz considerável receita para a determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como: empresa. utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar þ Uma atividade cujo processo uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um envolva o maior número de Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido pessoas. interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto þ Apresenta um número de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o significativo de erros. aspecto externo da roupa. þ Envolve um custo elevado para O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos a sua elaboração. Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam þ Que geram constantes mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com reclamações dos clientes. isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o þ P ra zo s d e f i n i d o s e n ã o cliente. cumpridos. Atividade Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles considerados como críticos. J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o campo Produtos.Pg. A09 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  14. 14. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Produto Bla Humm!!! , bla, bla, Crítico... bla, bla, bla, bla, bla6 - Identificando um Produto CríticoUma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu clienteinterno, visando obter informações a respeito de que características daqualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversasmaneiras de conversar com o seu cliente. A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim deobter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a Atividadeele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instruções para ouvir osinterno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para Clientes:adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Reúna as pessoas que atuam nacaracterística da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto Unidade Gerencial.Crítico? J Informe o objetivo da reunião: discutir uma estratégia para ouvir as opiniões dos clientes internos. J Afixe na parede o Mapa do Negócio e verifique se os Produtos da Unidade Gerencial realmente satisfazem os clientes. J Compare os Produtos Críticos com a opinião dos clientes. J Escolha um Produto que seja considerado como o mais crítico. J Selecione o Produto Crítico que o grupo irá trabalhar nas etapas seguintes. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A10 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  15. 15. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Macrofluxo do Processo do Produto Crítico... 7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo Macrofluxo Processo Corte do Tecido O Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa Corte do Tecido até os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no Receber Ordem Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no de Serviço para entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento corte do tecido ``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um Solicitar tecido conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de Compras Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos. Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia Secionar molde, produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes cortar tecido, passar o tecido internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou Enviar tecido cortado para serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira, Tecido cortado conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto Crítico. Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial: J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico. J Adote a simbologia a seguir. Início/fim do Processo Atividade do Processo J Consense com o grupo o que foi desenhadoPg. A11 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  16. 16. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A12 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  17. 17. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Itens de Controle do Produto Crítico... 8 - Definido os Itens de Controle. P ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma forma de se fazer é implementando Itens de Controle no SIG gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele A estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade A RE é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede. P Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco Dimensões da Qualidade: QUALIDADE INTRÍNSECA: São as características específicas de um produto e/ou serviço que proporcionam satisfação aos clientes. CUSTO: Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço. Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito significativa. ENTREGA: Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data certa, no local certo e na quantidade certa. MORAL: É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus funcionários. SEGURANÇA: Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos produtos da Empresa.Pg. A13 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  18. 18. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Itens de Controle do Produto Crítico...8 - Definido os Itens de Controle.Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário Atividadepara ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A Como identificar os itensdefinição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais de Controle do Produto Crítico:Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, énecessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que J Reuna as pessoas que atuam napossam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que Unidade Gerencial.possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. J Informe o objetivo da reunião:Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas identificar os Itens de Controle.no Processo de Corte do Tecido: J Trabalhe a importância de seguir os conceitos abordados. PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s respostas do questionário DIMENSÃO DA CARACTERÍSTICA DA ITEM DE FÓRMULA QUALIDADE QUALIDADE CONTROLE (grandeza mensurável) enviado ao cliente, identifique QUALIDADE Corte do tecido com Utilizar tecido de Corte com tecido com os participantes as caimento reto fio Australiano Australiano x 100 Super 150 ÷ Total de OS para dimensões da qualidade. corte CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido J Utilizando a folha seguinte o tecido de corte n° 21 sem desfiar x 100 ÷ Total de OS para descreva os itens de controle. corte ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo cortado para o execução da OS cumprido x 100 ÷ cliente interno Total de OS para no prazo corte MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral qualificado Corte 1, 2 e 3 SEGURANÇA Atender normas Cumprir Cumprimento integral para medidas NBR 13.377 do corpo humano ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A14 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  19. 19. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PRODUTO/SERVIÇO DIMENSÕES DA SEGURANÇA INTRÍNSECA QUALIDADE QUALIDADE ENTREGA MORAL CUSTO ITEM DE CONTROLE PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE FORMULA PARA CALCULO META ATUAL META PROPOSTAPg. A15 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  20. 20. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Metas para os Itens de Controle do Produto Crítico...9 - Definido as metas para os Itens de Controle.U ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover a melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que aotraçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando ameta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metasestabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-seexcelentes resultados. Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entreo resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. Aessência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de talforma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade. Atividade Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão Como identificar asos itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto Crítico:competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os J Reuna as pessoas que atuam namelhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer Unidade Gerencial.uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de J Informe o objetivo da reunião,mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos, identificar os Itens de Controle.além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como J Trabalhe a importância deconseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o seguir os conceitos abordados.mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve J Utilizando a folha seguinteestabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu descreva as Metas atuais dosmelhor concorrente. Itens de Controle. J Consolide com o grupo uma meta audaciosa, mas plenamente realizável. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A16 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  21. 21. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PRODUTO/SERVIÇO DIMENSÕES DA SEGURANÇA INTRINSECA QUALIDADE QUALIDADE ENTREGA MORAL CUSTO ITEM DE CONTROLE PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE FORMULA PARA CALCULO META ATUAL META PROPOSTAPg. A17 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  22. 22. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Tarefa Crítica do Produto Crítico... www.santtanaquality.com.br10 - Descrevendo a Tarefa CríticaN esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de Corte do tecido um erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do com caimento retoproduto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção Colocar o tecidode Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a sobre uma superfície planacada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é umatarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam Prender o moldeum conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de ao tecido com alfinetesTarefas e estas são constituídas por Atividades. Selecionar tesoura n°21Descrição sobre o que cada símbolo do fluxogramarepresenta: Início da Tarefa Ponto de decisão Não levantar o tecido durante o corte Descrição da Tarefa Caminho a seguir Cortar o tecido junto as margens do molde Cortar o tecido deslizando a tesoura levemente Sim Há mais tecido para corte? Atividade Não Reúna as pessoas que atuam na Unidade Encaminhar o Gerencial: tecido cortado para unidade de CosturaJ Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada etapa do Processo. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A18 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  23. 23. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICAPg. A19 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  24. 24. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br Padronização das Tarefas Críticas... www.santtanaquality.com.br11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa CríticaT odo trabalho de gerenciamento da rotina implica N° 001 no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Procedimento Operacional Padrão Revisão 01 02/10/10 padrões, é importante que todas as pessoas na Onde é realizado o POP Elaboração:Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão Na unidade de Corte da Confecção João Paulo Quem cumpre o POPpara o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial. Técnico em CortePadronização é o processo que visa o estabelecimento de Quando é cumprido o POP Aprovação: Sempre que for aberta uma OS para cortepadrões (referenciais) para a execução de tarefas Pedro Condições e Recursos para cumprimento do POP Antunesrepetitivas. O funcionário deve cumprir os requisitos de segurança segundo a NBR 13.377Padrão é um referencial de compromisso, documentado,utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrição das Atividadesenvolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido a ser cortado; A manutenção dos resultados (através dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde; 04 Utilizar para o corte tesoura n°21;aspecto mais importante do controle da qualidade total. 05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no A padronização deve representar algo que agilize as lado interna do tecido; 06 Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5;atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma 07 Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte;atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saída para a Unidade de Costura.e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar Resultado esperadoum ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto. Custo: Cortar sem desfiar o tecido.indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.responsável pela função como do seu funcionário. Em caso de anormalidade o que fazer Informar o fato ocorrido a Supervisão Atividade Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:J Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a tarefa;J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A20 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  25. 25. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br N°: Procedimento Operacional Padrão Revisão: Data: Onde é realizado o POP Elaboração: Quem cumpre o POP Quando é cumprido o POP Aprovação: Condições e Recursos para cumprimento do POP Descrição das Atividades Resultado esperado Em caso de anormalidade o que fazerPg. A21 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  26. 26. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.brPARTE 2Implementando um Método deAnálise e Solução de ProblemasPlano de Operacionalização ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B01 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  27. 27. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br Resolvendo Problemas... Ciclo do PDCA para Solução de Problemas 1 - Um Método para Resolver Problemas 1 2 A s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui 8 3 bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos Action Plan 4 Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje) 5 para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO (Verifique) (Ação) das metas estabelecidas. Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você 7 6 entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Método de 1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades? Análise e Solução de Problemas No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na  Reúna as pessoas que atuam em sua busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não Solução de Problemas; conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente ‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais; fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato ƒ Defina a Meta a ser obtida; necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a „ Analise as Causas do Problema; resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. … Elabore um Plano de Ação; 2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades? † Execute o Plano de Ação; O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se ‡ Verifique se o Plano de Ação está caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema, (Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise caso contrário retorne a etapa 4; e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais ˆ Estando as Causas do Problema e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padrão de nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho.Pg. B02 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  28. 28. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)A solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em equipe já que o Método foi concebido para melhorar os resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores sãofundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,tais como:1 - Clareza de Propósito e VisãoA equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro decomo seria a sua operação ideal. Entende como as suas funçõesajudam a atingir as metas mais gerais da organização como umtodo. Todos os participantes da equipe podem explicar issoclaramente.2 - Comprometimento com as Metas da EquipeTodos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipesão realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um"esforço extra" para atingir essas metas.3 - Um plano para atingir as metasA equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingiras metas. A avaliação de progresso é uma parte regular dasreuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças deplanos, estas são negociadas e acordadas numa reunião daequipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B03 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  29. 29. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan  Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje) A solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em equipe já que o Método foi concebido para melhorar os resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas, tais como: 4 - Papéis claramente definidos Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião, conforme a necessidade. 5 - Comunicação clara Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os desacordos são superados usando-se métodos de comunicação positiva e feedback construtivo. 6 - Processo de Resolução de Problemas e Tomada de Decisão A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da maioria" nem sempre são adequadas.Pg. B04 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  30. 30. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar ascausas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodadade idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerandoentusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluçõesaltamente criativas e inovadoras para os problemas.Regras básicas para aplicação do Brainstorming1ª REGRA: Procure gerar grande número 4ª REGRA: Todos precisam terde idéias chances iguais de participaçãoIdéias sempre geram novas idéias. O coordenador O coordenador deve incentivar a todos adeve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto apresentar suas idéias. Pode dar a palavramais idéias melhor. a um participante de cada vez, de forma seqüencial.2ª REGRA: Associe uma idéia a outra Aquele que não teve idéia no momento, deve dizerÉ permitido aos participantes "pegar carona", "passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou umadesenvolver idéias dadas por outros membros da vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação 5ª REGRA: Registre todas as idéiasde outras já emitidas. É importante registrar todas as idéias à medida em que3ª REGRA: Não deve haver críticas elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotarNão se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo numde criticar as idéias dos outros, nem mesmo com "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-laresmungo ou careta. Todas as idéias devem ser facilmente.valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita 6ª REGRA: Deixe incubar as idéiasconsistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis ´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente umae criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até aproibido até a fase de análise crítica. próxima reunião para decidir se todos os participantes esgotaram a geração de novas idéias. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B05 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  31. 31. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... ‚ Defina qual é o Problema Plan (Planeje) P roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma insatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é resultado de um efeito dentro de um processo. Mas o que vem a ser processo? ´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas, compras, planejamento, produção, etc...), Transformando recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital, conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e serviços).`` O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos (melhores resultados) e metas atingidas. Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho Sobrevivência da Empresa voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e Satisfação Total do Cliente Segurança. Segurança Qualidade Entrega Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos Custo funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o comprometimento de todos, teremos um motivo para ação Moral (motivação) para a melhoria dos nossos processos.Pg. B06 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  32. 32. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas...‚ Defina qual é o Problema Plan (Planeje)U ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o levantamento de problemas dentro da organização serãocitados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suasdimensões.Dimensão Custo:m Alto consumo de Energia Elétrica; Atividadem Elevado consumo de Combustível; Reuna as pessoas quem Alto índice de Retrabalho. atuam na Unidade GerencialDimensão Qualidade Intrínseca: e procurem responder asm Alto índice de Erros na Atividade XPTO; questões a seguir:m Baixo índice de Satisfação dos Clientes; þ Temos problemas relacionadosm Alto índice de Reclamações. com "Custo" nas nossasDimensão Entrega (Prazo): atividades?m Atraso no Cronogramas de Trabalho; þ Os nossos serviços possuem am Alto Tempo de Correção do Defeito; "Qualidade" desejada pelosm Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias. clientes?Dimensão Segurança: þ Existem fatores que colocam emm Alto índice de acidentes com veículos; risco nossa "Segurança"?m Elevado número de acidentes nas escadas; þ Os nossos serviços/produtos estão sendo desenvolvidos nos Prazos que os clientes desejam? ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B07 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  33. 33. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... 2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan (Planeje) dos Muitos Triviais P ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas que são realmente importantes e significativas o Gráfico de Pareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que não sejam prioritários. 90% 95% 100% 80% O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde 50% os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre estarão à esquerda. Fatos Através dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por 80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país. Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que não sejam prioritários.Pg. B08 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  34. 34. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... Identificando os Problemas Poucos Vitais 2.1 Plan (Planeje)dos Muitos TriviaisElaboração de um Gráfico de ParetoPara a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observadosos seguintes Passos:Passo 1þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo Dias da Semana para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total S T Q Q S erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias. Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final Corte cego - 1 1 - - 02 na coluna ´´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro. - - Tecido errado 1 2 2 05Passo 2þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor. Acumulado Individual Tipo de Erro Total % %þ Totalizar os erros.þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao Tecido desfiado 25 60 60 total de erros e informar na coluna ´´% Individual´´. Molde errado 10 24 84þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e Tecido errado 05 12 96 informar o percentual acumulado na coluna ´´% Acumulado´´. Corte cego 02 04 100- Total de Erros 42 100 ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B09 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality

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