Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014

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Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014

  1. 1. 1 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Bologna, 10 Luglio 2014 Controllo di gestione e analisi degli investimenti  Piermario Rigoni – consulente
  2. 2. 2 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Fondo Xenia – Collaborazione apporto  Ratio Consulting - Senior Advisor  Luiss Business School – Executive MBA  Chia Laguna Resort S.p.A. – Financial Controller  Università degli studi di Padova – Ingegneria Gestionale Presentazione REGOLAM ENTO DI GESTIONE DEL FONDO COM UNE DI INVESTIM ENTO IM M OBILIARE DI TIPO CHIUSO XENIA istituito e gestito da SERENISSIM A S.G.R. S.P.A.
  3. 3. 3 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  4. 4. 4 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Il Controllo di gestione E’ il processo attraverso il quale il management / imprenditore si accerta che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia per consentire il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti Guida per il management e l’organizzazione e non come verifica ispettiva
  5. 5. 5 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione
  6. 6. 6 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Processo logico  Fatturato  Occupazione  Tariffa  Costo food  Costo personale  GOP  Vendite  Assunzioni  Acquisti  Preparazioni pasti  Servizio al cliente  Report di vendita  Chiusure di magazzino  Cedolini paghe  Bollette utenze  Contabilità generale  Contabilità analitica  Analisi scostamenti  Analisi per indici  Bilanci mensili  FCST  Azione manageriale
  7. 7. 7 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti
  8. 8. 8 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  9. 9. 9 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Scopi fondamentali della contabilità analitica:  Corretta osservazione economica: consentire il monitoraggio dell’efficienza aziendale  Programmazione: fornire informazioni necessarie alle decisioni ed all’elaborazione dei programmi  Controllo: fornire informazioni necessarie alla valutazione dei risultati ottenuti in relazione ai risultati obbiettivo Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica
  10. 10. 10 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Perché la contabilità analitica si occupa di costi?  Strategia di prezzo: poiché il prezzo è determinato dal mercato, chi ha costi inferiori ha profitti maggiori, ovvero posso vendere ad una tariffa più bassa  Strategia di differenziazione: la differenziazione sarà una strategia efficace solo se il differenziale di prezzo riconosciuto è superiore al costo sostenuto per la differenziazione – ovvero se se erogo un servizio migliore l’extra ricavo deve essere maggiore del costo sostenuto Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica
  11. 11. 11 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Caratteristiche:  Non riguarda solo i costi ma anche i ricavi, e mette in relazione gli uni con gli altri (es: ricavi ristorazione / costo food)  I costi oggetto di analisi non sono solo quelli produttivi ma i costi totali (manutenzioni, commerciali ecc.)  Non si limita ai valori effettivi, ma si estenda anche alla stima di costi e ricavi  È in stretta relazione con tutti i sistemi contabili e informativi aziendali  La digitalizzazione delle informazioni velocizza e migliora il processo Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica Contabilità Analitica Informazioni quantitative Informazioni qualitativa Contabilità generale
  12. 12. 12 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it La tipica distinzione dei costi per natura, propria della contabilità generale, deve essere integrata da altre distinzioni:  Costi FISSI e VARIABILI  Costi DIRETTI e INDIRETTI  Costi INDUSTRIALI, COMMECIALI, AMMINISTRATIVI, GENERALI  Costi CONTRAOLLABILI e NON CONTROLLABILI  Costi CONSUNTIVI e PREVENTIVI Classificazioni di costo
  13. 13. 13 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it La distinzione tra COSTI FISSI E COSTI VARIABILI Si basa sul comportamento dei costi al variare dei volumi di attività dell’Albergo: più precisamente, sul loro grado di variabilità al variare delle camere vendute / pasti serviti COSTI FISSI COSTI VARIABILI Tali costi NON VARIANO al variare dell’occupazione / livello di attività Tali costi VARIANO al variare dell’occupazione / livello di attività Costi fissi totali Camere occupate / livello di attività Costi Fissi Y = K Costi variabili totali Camere occupate / livello di attività Costi Variabil i Y = vx
  14. 14. 14 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it COSTI TOTALI: l’aspetto grafico e l’aspetto matematico Costi totali Camere occupate / livello di attività Costi Fissi Costi Variabili Costi totali Y = K + vx ove: K rappresenta i costi fissi v rappresenta il costo variabile unitario x rappresenta le camere occupate • I costi fissi restano invariati solo nell’ambito del periodo di riferimento e relativamente ai volumi di attività considerati (nel lungo andare tutti i costi d’impresa variano) • I costi fissi possono essere distinti in costi di struttura (tecnica, produttiva, commerciale, ecc.) e costi programmati (derivanti dalle decisioni annuali della direzione); i primi variano in funzione del volume, i secondi no. • La variabilità dei costi fissi, nel senso sopra chiarito, si presenta “a scatti”. • La variabilità dei costi variabili può seguire diversi andamenti (proporzionale, progressivo, degressivo, regressivo). • Alcuni costi possono assumere un andamento “semivariabile”.
  15. 15. 15 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI Si basa sulla possibilità (e convenienza) di misurare oggettivamente il consumo di un certo fattore produttivo per il servizio di riferimento • E’ possibile (o conveniente) misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata • Esiste una relazione diretta tra quantità impiegata di fattore ed il servizio: un costo diretto è dunque sostenuto esclusivamente per uno specifico oggetto di riferimento •Si attribuiscono ai servizi (o ai centri,…) attraverso la misurazione oggettiva del volume di fattore impiegato, moltiplicando poi tale quantità per il prezzo unitario del fattore  Formula: q * p ove: q= quantità di fattore impiegato p= prezzo unitario del fattore • Non è possibile (o non conveniente) misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo • Non esiste una relazione diretta tra quantità impiegata di fattore e il servizio: un costo indiretto è quindi relativo ad una pluralità di oggetti di riferimento •Dato che per essi non è possibile la misurazione oggettiva, si attribuiscono ai prodotti (o ai centri,…) mediante una ripartizione soggettiva, che è tale in quanto richiede la scelta di uno, o più, criteri di ripartizione  Formula: Costo da ripartire/Base ripartizione * parte della base riferita all’oggetto
  16. 16. 16 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it LA RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI Quando si deve ripartire una pluralità di costi indiretti, si può procedere secondo due distinte modalità, in funzione del numero di criteri alla base del calcolo:  Se si utilizza un unico criterio di ripartizione per tutti i costi indiretti da ripartire, si opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE UNICA.  Quando, invece, allo scopo di affinare il calcolo e rendere quindi più attendibile il risultato, si utilizzano diversi criteri di ripartizione, ciascuno per un determinato gruppo omogeneo di costi da ripartire, si opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE MULTIPLA.
  17. 17. 17 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it COSTI INDIRETTI: brevi considerazioni finali  I driver prescelti nella ripartizione su base multipla, per le diverse categorie di costi comuni, riescono ad esprimere il contributo dato dai diversi fattori produttivi alla realizzazione del prodotto, il risultato ottenuto con la seconda metodologia è più attendibile del primo.  Nella ripartizione su base multipla gli elementi fondamentali, su cui incide la discrezionalità (e la capacità) dell’operatore, sono essenzialmente due:  La suddivisione dell’insieme dei costi comuni in categorie omogenee;  La scelta di un idoneo driver per ciascuna di queste categorie.
  18. 18. 18 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it TIPOLOGIE DI CONTABILITA’ ANALITICA In funzione delle configurazioni di costo utilizzate, si distingue fra due grandi tipologie di contabilità analitica: DIRECT COSTING FULL COSTING Con tale espressione si indicano le determinazioni quantitative basate sulle prime due configurazioni di costo; più in particolare: Costo variabile Direct Costing Semplice Costo primo Direct Costing Integrato Con questa espressione, invece, si indicano le determinazioni quantitative basate sulla terza e sulla quarta configurazione; più in particolare: Costo industriale Full Costing industriale Costo complessivo Full Costing
  19. 19. 19 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it L’utilizzo di tale configurazione di costo ha l’obiettivo di evidenziare il costo unitario del prodotto/servizio e quindi non si traduce, generalmente, nella esplicitazione di un Conto Economico di contabilità analitica. La determinazione del costo pieno di prodotto può avvenire attraverso tre distinte metodologie contabili: IL FULL COSTING Contabilità elementare (Contabilità senza centri di costo) Contabilità per centri di costo Contabilità per attività (Activity Based Costing)
  20. 20. 20 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Nelle decisioni aziendali sono rilevanti fattori di carattere strategico, motivazionale, competitivo ma non si può prescindere da motivazioni di carattere economico Costi per le decisioni Definizione del problema Generazione alternative Misurazione effetti monetari Identificazione effetti non quantitativi Selezione alternative
  21. 21. 21 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Possiamo distinguere tra:  Costi rilevanti o eliminabili: che variano da una soluzione all’altra  Costi irrilevanti o ineliminabili: ovvero che non variano tra una situazione e l’altra. Qualora siano già stati sostenuti si parla di costi sommersi  I costi fissi possono essere di entrambi i tipi ma generalmente sono irrilevanti Nell’analisi differenziale siamo interessati ai soli costi rilevanti ovvero:  Costi variabili  Costi fissi speciali perche possono essere eliminati o riallocati I costi fissi comuni di solito non si modificano siamo interessati quindi al solo margine di contribuzione di primo o secondo livello. Esamineremo tre casi: ① Scelte all’interno di un mix di prodotti ② Eliminazione di un servizio ③ Decisione di make o buy Analisi differenziale
  22. 22. 22 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Ipotesi: 1) Aumento produzione di 1.000 coperti: Scelgo MDC maggiore 2) Fatturato costante (fatturato totale 70.000): Scelgo MDC % fatturato maggiore 3) Fattore limitante (m2 sala 5.000): Scelgo MCD maggiore per fattore lim Scelte di mix servizio
  23. 23. 23 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Ipotesi:  Costi fissi comuni rimangono spalmati su meno ricavi  I ricavi vengono eliminati: -70.000  I costi variabili vengono eliminati: +30.000  I costi fissi specifici saranno in parte eliminati ed in parte rimarranno, sarà conveniente chiudere solo se i costi eliminabili saranno maggiori del margine di contribuzione, ovvero 40.000 Chiusura Reparto Benefici > costi CV + CFS eliminabili > Ricavi CFS eliminabili > Riacvi – CV CFS eliminabili > mdc
  24. 24. 24 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Ipotesi esternalizzazione pulizia camere, volume 1000 rn: Benefici: costi variabili (30*1000) e costi fissi (22.000) = 52.000 Costi: costi variabili (45*1000) e costi fissi incrementali (10.000) = 55.000 Non conviene In formule Cve*rn + CFinc < Cvi*rn + CFel Posso anche trovare le rn di pareggio delle alternative: rn = (CFel – CFinc)/(Cve- Cvi) Make or Buy
  25. 25. 25 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  26. 26. 26 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Definizione:  Il budget è un programma di gestione tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager. Quindi Serve a:  Come guida verso il raggiungimento degli obbiettivi  Fatturato / occupazione / GOP  Simulare gli effetti economici e finanziari delle scelte di gestione  Quando apro o chiudo la stagione  Che standard adottare in relazione alle tariffe  Coordinare i responsabili dei reparti ed ad allineare gli obbiettivi  Evitare i conflitti tra i responsabili di reparto  Valutare, responsabilizzare e motivare il management sui risultati Controllo di gestione Strumenti – Budget
  27. 27. 27 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Piano Pluriennale Programma delle vendite Programma dei Servizi Programma funzioni generali BUDGET Economico Finanziario Patrimoniale Ricavi di vendita Costi commerciali Costi dei servizi Costi amministrativi, generali, di manutenzione Fabbisogni di capitale fisso e circolante
  28. 28. 28 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it I punti critici nel processo di definizione del budget sono:  La fissazione degli obbiettivi ( camere occupate, tariffa media, Departimental profit, mol)  Scelta delle azioni più idonee al loro raggiungimento Il momento della verifica, ovvero della stesura dei numeri è un fatto puramente tecnico Controllo di gestione Strumenti – Budget
  29. 29. 29 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale Budget Commerciale Budget dei costiBudget Delle vendite Volumi di vendita (camere occupate, coperti, accessi alla spa) Ricavi ( Tariffa media, Coperto medio, )  Deve riflettere un preciso piano di marketing, con indicazione della strategia di comunicazione, della strategia distributiva, dell’allocazione delle risorse ad ogni attività.  Deve prevedere anche le tempistiche di dilazione concesse ai clienti, in quanto questo influenza le necessità di capitale circolante
  30. 30. 30 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  E’ il punto di partenza in quanto tutti i ricavi ed i costi variabili dipendono in ultima analisi dall’occupazione delle camere.  Per definire il budget delle camere sono auspicabili / necessarie le seguenti analisi:  Analisi critica sull’andamento Storico:  Benchmark prodotto  Benchmark percezione clienti (tripadvisor..)  Benchmark Prezzo  Come è stata la politica di vendita  Come posso migliorare  Come è andata la destinazione nel suo complesso  Come sono andati i miei concorrenti  Possibili scenari futuri  Cosa mi chiedono i clienti  Quali saranno le condizioni di mercato macro e micro economiche  Quali cambiamenti avrò sul prodotto  Quali presumibili mosse faranno i miei concorrenti  Quale strategia intendo utilizzare Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale
  31. 31. 31 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Definizione del pricing per:  Tipologia di camera  Periodo  canale distributivo  Definizione della politica degli sconti  Definizione dell’occupazione della struttura  Definizione del mix di clientela  Obbiettivo di tariffa media  Calcolo dei ricavi camere  Definizione degli obbiettivi spesa media in extra  Calcolo dei ricavi extra  Calcolo dei ricavi totali Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale
  32. 32. 32 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Servizi Budget Dei servizi o di produzione Budget Organico operativo Budget Costi variabili  Necessità di disporre dei costi stand unitari (coto per camera occupata) Es: lavanderia, linea di cortesia, cibo bevande, consumi variabili di utenze  Moltiplicando il costo Standard per il numero di camere occupate si ottiene il costo totale  Necessità di definire la politica delle scorte  Necessità di definire gli standard di servizio  Impegno dei responsabili di reparto sui livelli di prestazione erogati  Definizione delle retribuzioni lorde perle figure richieste  Definizione numerica degli organici ( date di ingresso e uscita)  Calcolo del costo azienda previsto
  33. 33. 33 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget costi generali Budget dei costi generali Budget Direzione generale Budget amministrazione finanza e controllo Budget risorse umane Budget manutenzioni Budget Sistemi informativi Questa tipologia di Budget hanno un comune denominatore per la presenza di:  Costi discrezionali, che sono oggetto di negoziazione ( consulenze, formazione, manutenzioni)  Costi vincolati, per i quali la capacità di controllo della direzione è minima: tassa sui rifiuti, tasse locali, parte fissa delle utenze ecc..
  34. 34. 34 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Investimenti Budget degli investimenti Investimenti in capitale circolante Investimenti in Capitale Fisso  Determinano costi di natura pluriennale (Ammortamenti) devono per ciò far parte di un piano strategico.  Riguardano tutte le aree aziendali e devono essere oggetto di analisi di natura tecnica e finanziaria  Possono essere investimenti di:  Sostituzione  Razionalizzazione  Espansione  Ricerca e sviluppo  Si tratta essenzialmente di utilizzi di capitale per:  Aumento delle scorte  Crediti commerciali ( al netto dei debiti commerciali
  35. 35. 35 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Economico Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali, per l’inserimento degli oneri finanziari devo attendere la stesura del budget finanziario Budget Commerciale Budget Dei servizi o di produzione Budget dei costi generali
  36. 36. 36 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Il budget finanziario permette di verificare come l’azienda finanzia le proprie necessità operative e di investimento con mezzi propri e di conseguenza in quale misura sarà necessario ricercare fonti esterne di capitale ( Capitale di rischio o di credito) Controllo di gestione Strumenti – Budget Finanziario Budget Finaziario Budget di tesoreria Prospetto Fonti impieghi  Considera le uscite del periodo:  Investimenti in capitale fisso  Investimenti in capitale circolante  Pagamento dei debiti  Rimborso capitale di rischio  Considera le entrate del periodo:  Autofinanziamento  Capitale di rischio  Capitale di debito  Disinvestimenti in capitale fisso o circolante  Mentre il prospetto delle fonti e degli impieghi permette di valutare la fattibilità del piano considerato  Il budget di tesoreria consente di conoscere il susseguirsi delle entrate e delle uscite nel periodo considerato
  37. 37. 37 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Budget Patrimoniale  Rappresenta la situazione patrimoniale dell’azienda alla fine del periodo considerato
  38. 38. 38 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  39. 39. 39 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Verifica, durante il periodo di budget, il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati  Si realizza mediante il confronto tra i dati a consuntivo e i dati a budget  Modalità con cui si attua il meccanismo di feed-back del processo di controllo  Parte più significativa del reporting aziendale e richiede, al fine di intervenire tempestivamente per correggere anomalie, un’articolazione temporale “breve” (es.: report mensili) e per centri di responsabilità  L’analisi può evidenziare, in itinere, fatti nuovi che possono comportare aggiornamenti alla previsione a finire  L’analisi deve riferirsi sia alla dimensione economica (costi-ricavi) sia a quella finanziaria (entrate-uscite di moneta) e patrimoniale (fabbisogno di capitale-fonti di copertura)  Si attua in 4 fasi: I. Confronto tra budget e consuntivo e determinazione degli scostamenti globali II. Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari III. Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità IV. Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti
  40. 40. 40 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti Budget Consuntivo Rb = camere occupate budget x tariffa media budget Rc = camere occupate x tariffa media Lo scostamento dei ricavi (Rb – Rc) dipende da:  Scostamento nelle camere occupate  Scostamento nella tariffa di vendita Definisco quindi un delta volume camere come: Rb - (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) Definisco quindi un delta tariffa come: (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) - Rc
  41. 41. 41 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti
  42. 42. 42 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Budget Consuntivo Cb = camere occupate budget x Consumo materia budget x Prezzo Budget Cc = camere occupate Consuntivo x Consumo materia consuntivo x Prezzo Consuntivo Lo scostamento dei ricavi (Cb – Cc) dipende da:  Scostamento nelle camere occupate (Volume)  Scostamento del consumo (Efficienza)  Scostamento nella tariffa di vendita (Prezzo) Definisco quindi un delta volume camere come: Cb - (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget ) Definisco quindi un delta efficienza camere come: (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget ) - (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget ) Definisco quindi un delta tariffa come: (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget ) - Cc Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti
  43. 43. 43 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti
  44. 44. 44 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi L’analisi riguarda i centri di ricavo: 2 situazioni: Vendita di un solo prodotto Vendita di una pluralità di servizi Lo scostamento globale dei ricavi dipende da: • Scostamento nei VOLUMI di vendita (+/-) • Scostamento di PREZZO di vendita (+/-) • Scostamento di MIX (in quanto questo costituisce un preciso obiettivo da conseguire)
  45. 45. 45 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi Un esempio numerico Si suppongano i seguenti dati relativi a camere e F&B
  46. 46. 46 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Se ci limitassimo a calcolare lo scostamento di volume (lordo), senza determinare il diverso mix, avremmo: 1) Lo scostamento di volume (lordo) ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi
  47. 47. 47 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Il precedente scostamento di volume (lordo) in realtà è ulteriormente scomponibile per tenere conto del mutato mix di vendita. Infatti, dal confronto: Emerge una modificazione del mix di vendita che può avere per l’azienda effetti positivi o negativi a seconda della diversa redditività dei due modelli È pertanto necessario scomporre lo scostamento di volume lordo nei due scostamenti seguenti: scostamento di volume netto e scostamento di mix In particolare: ΔVOL. LORDO = ΔVOL. NETTO ΔMIX+ ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi
  48. 48. 48 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it 1a) Lo scostamento di volume netto ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi 1b) Lo scostamento di mix
  49. 49. 49 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it 2) Lo scostamento di prezzo ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Mix di ricavi Scostamento Totale
  50. 50. 50 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  51. 51. 51 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it • Il breackeven point di una struttura alberghiera è il livello di ricavi al quale i ricavi generati dalla proprietà eguagliano i relativi costi totali. • Però la maggior parte delle strutture desiderano fare molto meglio che eguagliare i costi • L’analisi di breakeven serve quale punto di riferimento per i manager per guidare le attività quotidiane. Breakeven Analysis Analisi CVR: la logica di fondo
  52. 52. 52 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Breakeven Analysis Euro Attività Profitto Perdita Costi Fissi Costi Variabili Costi Totali Ricavi Totali Breakeven Point La formula per determinare il BEP (in termini di fatturato): Costi fissi Margine di contribuzione percentuale
  53. 53. 53 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it • Per determinare il BEP è necessario determinare i costi fissi e il margine di contribuzione • Le operations alberghiere hanno 3 tipi di costi:  Fissi: rimangono costanti, nel breve periodo, al variare dell’attività :  Affitti / Leasing  IMU  Ammortamenti  Assicurazioni  Variabili: variano in maniera proporzionale al volume dell’attività:  Food / Beverage  Linea di cortesia  Materiali di pulizia  Misti: rappresentano una parte fissa e una variabile:  Utenze Breakeven Analysis
  54. 54. 54 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Il margine di contribuzione percentuale è la percentuale di qualsiasi euro di ricavo che è disponibile per coprire i costi fissi. Viene calcolato come: Ricavi totali – costi variabili Ricavi totali Breakeven Analysis Esempio: Margine di contribuzione % = 67.000/170.000 = 39,41% BEP = (47.000+2.000+3.000+5.000)/39,41% = 144.626
  55. 55. 55 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it • La relazione può fornire anche il livello di fatturato richiesto per il raggiungimento di un utile obbiettivo: Costi fissi + utile obbiettivo Margine di contribuzione % I ricavi possono essere scomporti in due componenti fondamentali:  Camere occupate ( RS)  Tariffa media (ARR) RS x ARR = (Costi fissi + Utile) Margine di contribuzione % Breakeven Analysis
  56. 56. 56 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  I limiti superiori sono:  Per le camere occupate: la disponibilità  Per la tariffa: la massima tariffa che può assorbire il mercato  Posso in questo modo determinare la tariffa minima che mi permette di raggiungere il punto di pareggio (o l’utile obbiettivo): Costo variabile unitario = Costi variabili / camere occupate = (20.000+45.000+38.000)/5.000 = 20,6 Costo fisso unitario su disponibilità totale = Costi fissi / disponibilità = (47.000+2.000+5000+3.000)/7.2000 = 7,9 Tariffa minima di vendita = 28,5 Breakeven Analysis
  57. 57. 57 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Dalla formula precedente posso quindi determinare  La tariffa minima data una certa occupazione: ARR BEP = (Costi fissi/ MdC %) / Camere occupate  Il livello di occupazione da raggiungere data una determinata tariffa Camere occupate BEP = (Costi fissi/ MdC %) / ARR Breakeven Analysis
  58. 58. 58 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Gli studi economici ci dicono che in concorrenza perfetta il prezzo di equilibrio è rappresentato dal livello dei costi variabili unitari  Per un albergo non è possibile in quanto la capacità ricettiva della struttura è limitata  Però una volta raggiunta la copertura dei costi fissi posso utilizzare come prezzo limite sotto il quale non andare il costo variabile unitario (nell’esempio precedente il 20,6 euro) Breakeven Analysis
  59. 59. 59 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it La distinzione dei costi tra fissi e variabili permette lo studio della LEVA OPERATIVA, cioè della sensibilità del reddito operativo al variare dei Ricavi Grado di leva operativa = Departimental profit / Reddito Operativo Indica quante volte la variazione percentuale prevista del fatturato si trasmetterà sulla variazione percentuale del reddito operativo Breakeven Analysis Leva operativa
  60. 60. 60 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Sia dato il seguente Conto Economico di un’impresa: Vendite 1.000 Costi variabili 600 M. C. 400 Costi fissi 300 R. O. 100 Se ipotizziamo un incremento dei volumi delle vendite del 20%, abbiamo: Vendite 1.200 +20% Costi variabili 720 +20% M. C. 480 +20% Costi fissi 300 - R. O. 180 +80% Osserviamo che il reddito operativo aumenta dell’80%, cioè 4 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che: GLO = MC / RO = 400 / 100 = 4 Breakeven Analysis Leva operativa
  61. 61. 61 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it61 Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.: Vendite 1.000 Costi variabili 600 M. C. 400 Costi fissi 300 R. O. 100 Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che: Vendite 1.200 Costi variabili 720 M. C. 480 Costi fissi 300 R. O. 180 Il R.O.S. aumenta perché si riduce l’incidenza dei costi fissi (infatti il tasso di contribuzione rimane inalterato al 40 %) R.O.S. = 10% R.O.S. = 15% Breakeven Analysis Leva operativa
  62. 62. 62 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Immaginiamo ora il Conto Economico di un’impresa concorrente che abbia lo stesso livello di vendite e lo stesso reddito operativo di partenza, ma con una diversa struttura di costi: Vendite 1.000 Costi variabili 300 M. C. 700 Costi fissi 600 R. O. 100 Se ipotizziamo il medesimo incremento del volume delle vendite del 20%, abbiamo: Vendite 1.200 +20% Costi variabili 360 +20% M. C. 840 +20% Costi fissi 600 - R. O. 240 +140% Osserviamo che il reddito operativo aumenta del 140%, cioè 7 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che: GLO = MC / RO = 700 / 100 = 7 Breakeven Analysis Leva operativa
  63. 63. 63 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.: Vendite 1.000 Costi variabili 300 M. C. 700 Costi fissi 600 R. O. 100 Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che : Vendite 1.200 Costi variabili 360 M. C. 840 Costi fissi 600 R. O. 240 In questo secondo caso il R.O.S. aumenta di più rispetto al caso precedente per la maggiore presenza dei costi fissi, a parità di altre condizioni R.O.S. = 10% R.O.S. = 20% Breakeven Analysis Leva operativa
  64. 64. 64 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it64  La seconda impresa ha un maggior grado di leva operativa e quindi è più sensibile, in termini di reddito operativo, alle variazione del volume di vendita.  Ciò è dovuto ad una maggiore incidenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili, cioè ad una maggiore rigidità della struttura economica.  La leva operativa misura dunque il RISCHIO OPERATIVO,che si traduce in una maggiore capacità di sfruttare l’espansione delle vendite, ma anche in una più elevata vulnerabilità nel caso di contrazione delle stesse.  Si noti però che meccanismo della leva operativa, per agire nelle modalità sopra indicate, richiede che siano soddisfatte due condizioni:  che resti immutato il grado di efficienza dell’impresa (cioè l’incidenza dei costi variabili);  che non vi siano variazioni di capacità produttiva (in modo che non ci siano “scatti” dei costi fissi). Breakeven Analysis Leva operativa
  65. 65. 65 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Agenda Contabilità analitica Reporting ed analisi scostamenti Budget Cenni di controllo di gestione Breakeven Analysis Analisi degli investimenti
  66. 66. 66 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Obbiettivo delle decisioni di investimento è trovare attività reali il cui valore sia maggiore del loro costo Analisi degli Investimenti Come misuriamo il valore? Casch Flow Tasso di sconto Valore Attuale netto Il valore di una attività è il valore attuale (di oggi) dei flussi di cassa che tale attività genererà nel futuro
  67. 67. 67 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Lo scopo dell’analisi è quello di evidenziare e selezionare gli investimenti che generano valore  La tecnica più utilizzata è nota come Valore Attuale Netto (Van o NPV) dei flissi di cassa. I principi fondamentali sono:  Un euro oggi è preferibile (vale di più) di un euro domani  Un euro sicuro è preferibile (vale di più) di un euro rischioso Ovvero VA0 = Ft / (1+i)t Dove:  Ft = flusso di cassa al tempo  i = tasso di sconto Analisi degli Investimenti
  68. 68. 68 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Il valore attuale (cioè di oggi) di 121 euro percepiti tra due anni, al 10% è: VA0 = 121 / (1+10%)2 = 100 Ovvero 121 euro percepiti tra due anno equivalgono a 100 adesso. In generale avendo più flussi di cassa tutti possono essere riportati tramite la formula precedente al tempo 0 ed essere sommati: VA0 = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n Analisi degli Investimenti
  69. 69. 69 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Una rendita perpetua (perpetuity) è un flusso di cassa che viene percepito per sempre ( ad esempio una volta l’anno)  Anche qui esiste una formula per attualizzare tali flussi di cassa: VA0 = Fc/i Dove:  Ft = flusso di cassa costante  i = tasso di sconto  Il Valore attuale netto di in progetto si ottiene sottraendo dai flussi di cassa generati il valore dell’investimento iniziale VAN = -I0+ F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n Analisi degli Investimenti La regola empirica molto semplice è che si selezionano solo progetti che hanno VAN positivo
  70. 70. 70 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Il van deve essere espresso in termini di flussi di cassa e non di utile, ovvero la semplice differenza tra quanto incassato e quanto pagato  Non vanno considerati i costi sommersi, ovvero quelli già sostenuti per esempio per la valutazione, la progettazione (ho già speso tanti soldi vado avanti altrimenti li butto)  Al nuovo progetto non vanno imputati parti di costi comuni che comunque sarebbero sostenuti, almeno che non li generi in via incrementale  Vanno considerati i costi opportunità, sono mancati ricavi derivanti dall’uso di risorse che sono state allocate al nuovo progetto  Nella determinazione dei flussi di cassa attenzione alle variazioni di capitale circolante netto  Nei flussi di cassa non vanno considerati gli interessi in quanto sono una una voce che compone il tasso di sconto Analisi degli Investimenti
  71. 71. 71 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it  Il tasso di sconto è determinato in base al metodo del WACC ( costo medio ponderato del capitale) per riflettere:  Il modo in cui il progetto è finanziato  Il beneficio fiscale derivante dal debito  Il WACC ( costo medio ponderato del capitale) è la media ponderata dei rendimenti delle due principali fonti di finanziamento il capitale ( equity) ed il debito, quest’ultimo depurato dal beneficio fiscale (Tc) che comporta, con pesi rispettivamente uguali al rapporto di capitalizzazione ed al rapporto di indebitamento: WACC = re x (E/(E+D)) +rdx(i-Td)x(D/(E+D)) Analisi degli Investimenti
  72. 72. 72 Piermario Rigoni  346 5293276  Piermario.rigoni@tiscali.it Ing. Piermario Rigoni Piazza costituzione 21 09125 Cagliari Cell. 346 5293276 Mail: piermario.rigoni@tiscali.it Grazie

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