GESTIÓN POR <br />COMPETENCIAS<br />Para ser un profesional de la GH…<br />sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro...
Tener alta rotación de personal
Que la gente no esté comprometida
Que los empleados piensen que su salario es injusto
Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel</li></li></ul><li>LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL<br />...
Seguridad e higiene
 clima social positivo
Supervisión competente
Oportunidades de crecimiento
 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
NUEVOS OFERENTES  DE TRABAJO
LA TECNOLOGÍA
LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA
Mujeres
Jóvenes </li></li></ul><li>La GH es estratégica porque…<br /><ul><li>Los recursos humanos marcan la diferencia
Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal
Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación</li></ul>La estrategia de GH consiste en …<br />...
Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)</li></ul> y ocuparse de ellos. Las promesas ...
Un poco de historia …<br /><ul><li>2200 a.c. Los emperadores chinos</li></ul>   y sus oficiales<br /><ul><li>Jueces 7: 4-6...
<ul><li>Organizaciones más planas
Grupos de trabajo con mayor </li></ul>  responsabilidad y poder<br /><ul><li>Información al alcance de todos
Mayor libertad para trabajar
Resultados medibles según misión</li></ul>CAMBIOS<br />FUTUROS <br />Éxito depende de cuatro condiciones<br />MISIÓN – COM...
Las organizaciones necesitan  mejorar la forma en que toman decisiones con respecto a las personas<br />
ACTIVIDAD  1<br />Grupos y lideres por separado<br /><ul><li>Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?
Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?
Capacitar
Brindar respaldo,condiciones
Trato equitativo
Cuidar la gente
Brindar oportunidades
Motivar, comunicar
Fidelidad, identidad
Alinear objetivos
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Gestión por competencias

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Gestión por competencias

  1. 1. GESTIÓN POR <br />COMPETENCIAS<br />Para ser un profesional de la GH…<br />sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro<br />La GH es importante por que no es bueno …<br /><ul><li>Vincular a la persona equivocada
  2. 2. Tener alta rotación de personal
  3. 3. Que la gente no esté comprometida
  4. 4. Que los empleados piensen que su salario es injusto
  5. 5. Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel</li></li></ul><li>LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL<br /><ul><li>Trabajo digno
  6. 6. Seguridad e higiene
  7. 7. clima social positivo
  8. 8. Supervisión competente
  9. 9. Oportunidades de crecimiento
  10. 10. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
  11. 11. NUEVOS OFERENTES DE TRABAJO
  12. 12. LA TECNOLOGÍA
  13. 13. LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA
  14. 14. Mujeres
  15. 15. Jóvenes </li></li></ul><li>La GH es estratégica porque…<br /><ul><li>Los recursos humanos marcan la diferencia
  16. 16. Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal
  17. 17. Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación</li></ul>La estrategia de GH consiste en …<br /><ul><li>Convertir las estrategias corporativas en prioridades de RH
  18. 18. Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)</li></ul> y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas<br />La función de GH cambió sus prioridades<br />Los empleados deben ser competitivos<br />GH debe ser absolutamente profesional<br />Los RH se miden en resultados financieros <br />GH debe crear valor, no reducir costos<br />GH debe crear compromiso, no cumplir una función<br />de vigilancia sobre el personal<br />
  19. 19. Un poco de historia …<br /><ul><li>2200 a.c. Los emperadores chinos</li></ul> y sus oficiales<br /><ul><li>Jueces 7: 4-6 test situacionales</li></ul> para la selección de guerreros de <br /> éxito<br /><ul><li>1575 Primer tratado sistemático </li></ul> de selección de personal: “Examen<br /> de los ingenios para las ciencias” <br /> Juan Huarte<br /><ul><li>1960-1970 Movimiento hacia las</li></ul> competencias<br />
  20. 20. <ul><li>Organizaciones más planas
  21. 21. Grupos de trabajo con mayor </li></ul> responsabilidad y poder<br /><ul><li>Información al alcance de todos
  22. 22. Mayor libertad para trabajar
  23. 23. Resultados medibles según misión</li></ul>CAMBIOS<br />FUTUROS <br />Éxito depende de cuatro condiciones<br />MISIÓN – COMPETENCIAS – <br />INFORMACIÓN – CULTURA <br />
  24. 24. Las organizaciones necesitan mejorar la forma en que toman decisiones con respecto a las personas<br />
  25. 25. ACTIVIDAD 1<br />Grupos y lideres por separado<br /><ul><li>Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?
  26. 26. Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?
  27. 27. Capacitar
  28. 28. Brindar respaldo,condiciones
  29. 29. Trato equitativo
  30. 30. Cuidar la gente
  31. 31. Brindar oportunidades
  32. 32. Motivar, comunicar
  33. 33. Fidelidad, identidad
  34. 34. Alinear objetivos
  35. 35. Colaborar con objetivos/areas
  36. 36. Cumplir pautas
  37. 37. Comunicar problemas
  38. 38. Proponer soluciones</li></ul>2. Análisis de situaciones<br />Que es una competencia?<br />Cual es la importancia de la GPC como herramienta de GH?<br />
  39. 39. Que es una <br />competencia?<br />APTO - ADECUADO<br />del Latín<br />COMPETÊRE<br />SUFICIENCIA - CAPACIDAD<br />del Griego<br />
  40. 40. EJERCICIO DE COMPETENCIAS<br /> C<br />1. PARA QUE ES BUENO USTED ?<br />COMPETENCIA<br />2. EN QUE SE BASA PARA AFIRMAR LO ANTERIOR ?<br />A<br />ATRIBUTOS<br />COMO HACE OTRA PERSONA PARA SABER QUE TODO ESO ES CIERTO ?<br />E<br />EVIDENCIAS<br />SABE DE ALGUIEN QUE SEA MEJOR QUE USTED EN ESO MISMO ?<br />I<br />INDICADOR<br />5. CUAL ES LA DIFERENCIA ?<br />VC<br />VENTAJA COMPETITIVA<br />6. COMO SUPERAR ESA DIFERENCIA ?<br />DC<br />DESARROLLO <br />DE COMPETENCIAS<br />
  41. 41. Un ejemplo …<br />El maitre de un restaurante le pide <br /> a uno de sus meseros que<br />destape la botella y le sirva el vino al <br />cliente que está en la mesa Nº 6 <br />¿Que creen ustedes <br />que hizo el mesero?<br />
  42. 42.
  43. 43. David Mc Clelland (Harvard 1973)<br />“Testingforcompetenceratherthanforintelligence”<br />American PsychologyReview<br />“Los Test de aptitud y conocimientos, los títulos y méritos <br />académicos, no sirven para predecir la actuación en <br />el trabajo o el éxito en la vida” o “estaban sesgados <br />en contra de las minorías, las mujeres y <br />Las personas de estratos socioeconómicos<br />Inferiores” (Fallows, 1985)<br />
  44. 44. CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL<br /><ul><li>¿Cómo averiguar qué capacidades son verdaderamente </li></ul>críticas para tener éxito en un puesto?<br /><ul><li>¿cómo saber si una persona tiene las características o el potencial </li></ul>necesario para desempeñar óptimamente puestos directivos?<br /><ul><li>¿Cómo seleccionar a los mejores candidatos de un puesto?
  45. 45. ¿Cómo gestionar el desempeño de manera que se propicie la mejora de </li></ul>las capacidades de la persona y los resultados del puesto?<br /><ul><li>¿Cómo desarrollar en los ocupantes de un puesto las capacidades clave?
  46. 46. ¿Cómo establecer planes de carrera y de sucesión aprovechando </li></ul>el talento existente en la organización?<br /><ul><li>¿Cómo conseguir crear entre los colaboradores el clima y la </li></ul>motivación que maximicen los resultados del equipo?<br />
  47. 47. Comportamiento que lleva a un desempeño de excelencia<br />Implica un saber, un hacer <br />y un ser !!<br />Característica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo<br />
  48. 48. LO QUE UNA PERSONA ES<br />CARACTERISTICAS<br />PERSONALES<br />LO QUE UNA PERSONA HACE<br />PROCESOS, TAREAS,<br />USO DE INFORMACION<br />LO QUE UNA PERSONA SABE HACER<br />CAPACIDADES<br />
  49. 49. COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA<br />
  50. 50. NIVELACION DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO<br />6<br />RELACIONA Y JUZGA<br />5<br />SINTETIZA E INNOVA<br />4<br />DEFINE Y ANALIZA<br />3<br />APLICA, ADAPTA, ELIGE<br />2<br />IMITA Y COMPRENDE<br />1<br />ESTA FAMILIARIZADO<br />Según nivel de exigencia<br />Determina dominio<br />Integra subniveles<br />0<br />NO NECESITA<br />
  51. 51. NIVELACION DE COMPETENCIAS CUALIDADES<br />PROFESIONALES<br />
  52. 52. PRINCIPIOS DE INVESTIGACIÓN PARA DESCUBRIR <br />VARIABLES QUE PREDICEN ACTUACIÓN EN EL TRABAJO<br />(Mac Clelland)<br /><ul><li>Utilización de muestras representativas a </li></ul>través de definición<br /><ul><li>Identificar ideas y conductas operativas </li></ul>causalmente relacionadas con estos resultados <br />favorables<br />(Para medir competencias se debe partir de <br />Situaciones de respuesta libre)<br />
  53. 53. ¿Qué método serviría ? <br /> Establecer muestras representativas<br />Mc Clelland y Daylay<br />BEI(Behavioural Event Interview)<br />Pensar en situaciones importantes de trabajo en las que las cosas salieron<br />Bien o mal, detallar y responder<br />¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervienen? ¿Qué pensó?<br />¿Qué sintió? ¿Qué hizo? ¿Cuál era su papel? ¿Cuál fue el resultado?<br />Se analizaron ambas conductas<br />Detectaron diferencias<br />Diferencias se traducen a definiciones codificables objetivas <br />Para ser interpretadas por diferentes observadores<br />Las transcripciones se puntúan de acuerdo a las definiciones<br />Utilizando el CAVE (Content Analysis of Verbal Expresssion)<br />
  54. 54. COMPETENCIAS<br />UMBRAL<br />DIFERENCIADORAS<br />Provocan patrón o norma para<br /><ul><li>Selección de personal
  55. 55. Evaluación de desempeño
  56. 56. Planificación de sucesión
  57. 57. Desarrollo de personal
  58. 58. Motivos
  59. 59. Rasgos de carácter
  60. 60. Concepto de uno mismo
  61. 61. Actitudes o valores
  62. 62. Conocimientos
  63. 63. Capacidades cognoscitivas y de conducta </li></li></ul><li><<INTENCIÓN>><br /><<ACCIÓN>><br /><<RESULTADO>><br />Actuación en el<br />Puesto de trabajo<br />Características <br />personales<br />Conducta <br />Mejora<br />continuada<br />Motivación por<br />El logro<br />Fijación de objetivos<br />Se responsabiliza<br />Personalmente<br />Utilización de información<br />(Calidad, productividad,<br />Ventas, beneficios,…)<br />HACERLO MEJOR<br /><ul><li>En comparación</li></ul> con normas de <br /> perfección<br /><ul><li>Logros originales</li></ul>Innovación <br />Asunción de riesgos<br /> calculados<br />MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS<br />
  64. 64. PROCESO DE DEFINICIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS<br />RETOS<br />ESTRATEGICOS<br />PANEL DE EXPERTOS<br />IDENTIFICACIÓN DE<br />COMPETENCIAS Y<br />CONDUCTAS<br />MISIÓN <br />PUESTOS DE TRABAJO<br />MUESTRA<br />RPTIVA.<br />VALIDACIÓN<br />BEI<br />ANÁLISIS DE DATOS<br />PLANIFICACIÓN DE APLICACIONES<br />GIRH<br />
  65. 65. MODELO DE IMPLEMENTACION <br />
  66. 66. COMPETENCIAS PARA EL FUTURO<br />EN LOS EJECUTIVOS<br /><ul><li>Razonamiento estratégico
  67. 67. Liderazgo del cambio
  68. 68. Gestión de las relaciones</li></ul>En directores<br /><ul><li>Flexibilidad
  69. 69. Introducción al cambio
  70. 70. Sensibilidad interpersonal
  71. 71. Delegación
  72. 72. Trabajo en equipo
  73. 73. Transferibilidad</li></ul>En los colaboradores<br /><ul><li>Flexibilidad
  74. 74. Motivación para buscar información y capacidad de aprender
  75. 75. Orientación hacia el logro
  76. 76. Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo
  77. 77. Colaboración
  78. 78. Orientación hacia el cliente</li></li></ul><li>GESTIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento <br />compartido acerca de lo que se debe conseguir junto con una<br />dirección del personal que incremente las probabilidades de lograrlo <br />* Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos<br />* Intervienen en la determinación de los objetivos que <br /> se les exige alcanzar<br />DEBE GARANTIZAR<br />QUE LOS<br />EMPLEADOS<br />Se les plantean tareas<br />que consideran<br />retadoras pero <br />alcanzables<br />Reciben<br />adecuado apoyo<br />y asesoramiento<br />* Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño<br />y pueden seguir la marcha de la misma<br />* Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las <br />recompensas apropiadas a sus logros<br />
  79. 79. PROCESO INTEGRADO DE GESTION DEL DESEMPEÑO<br />Planificación del desempeño<br /><ul><li>Definición responsabilidades puesto
  80. 80. Establecimiento de metas</li></ul>Adiestramiento para el desempeño<br /><ul><li>Control de progreso
  81. 81. Adiestramiento
  82. 82. Información sobre el desempeño</li></ul>Supervisión del desempeño<br /><ul><li>Resultados de desempeño y comparación</li></ul>con lo previsto<br />Aplicaciones de la función de personal<br />Procedimientos <br />disciplinarios<br />Planificación de<br />la sucesión<br />Formación <br />Recompensas <br />
  83. 83. CÓMO CONSEGUIR UN EFICAZ PROCESO DE GD?<br /><ul><li>Determinar con claridad la razón por la que se</li></ul> desea implementar el proceso (Eficacia, motivación, cultura, presupuesto)<br /><ul><li>Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades
  84. 84. Proporcionar una adecuada formación al personal involucrado
  85. 85. Ofrecer asesoramiento y respaldo durante 12 meses mínimo
  86. 86. Examinar continuamente el impacto del proceso
  87. 87. Si el proceso ya existe hacer un examen de evaluadores y evaluados</li></ul>y planificar una estrategia de mejora<br />AVANCES…<br />Vinculación más estrecha con la estrategia corporativa<br />Un proceso continuo e integrado (atención lo 364 días restantes)<br />Desarrollo de capacidades y competencias (empleo de escalas con base<br /> conductista para saber en que grado se posee o “imaginar” como debe ser)<br />Modelos “mixtos” de GD (no solo centran la atención en qué tienen que<br /> alcanzar sino en cómo pueden lograrlo)<br />
  88. 88. GESTIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO<br />MISIÓN<br />CULTURA<br />VALORES<br />ESTRATEGIA DE <br />LA EMPRESA<br />CONDUCTAS/<br />COMPETENCIAS<br />OBJETIVOS<br />PLAN INDIVIDUAL<br />DEL DESEMPEÑO<br /><ul><li>Objetivos de la empresa
  89. 89. Descripciones de conducta </li></ul>ENSEÑANZA <br />PRÁCTICA<br />REVISIÓN<br />
  90. 90. CASO DE EJEMPLO: empresa química<br />META: buscar el mejor desempeño a todos los niveles<br />PARA: Estimular comunicación abierta y estimulada<br />Elementos más importantes del proceso:<br /><ul><li>Objetivos de un desempeño concreto
  91. 91. Objetivos de desarrollo personal/profesional
  92. 92. Competencias profesionales y directivas
  93. 93. Participación del empleado, retroalimentación y dialogo</li></ul>Continuo sobre el desempeño<br />Competencias profesionales Competencias directivas<br /><ul><li>Planificación y gestión de proyectos
  94. 94. Orientación al cliente
  95. 95. Comunicación
  96. 96. Trabajo en equipo
  97. 97. Resolución de problemas
  98. 98. Superación profesional y técina
  99. 99. -temas de seguridad, salud y MA
  100. 100. Liderazgo
  101. 101. Delegación
  102. 102. Gestión del cambio
  103. 103. Gestión del desempeño
  104. 104. Gestión de RH</li></li></ul><li>HPT<br />HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY<br />Es una manera sistemática de mejorar el desempeño de los<br />individuos, grupos pequeños y grandes organizaciones.<br />Utiliza métodos, procedimientos y una estrategia para resolver<br />problemas y aprovechar oportunidades. Específicamente es el<br />proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación<br />y evaluación de programas que influencian el comportamiento y<br />logro humano a un costo efectivo. ISPI<br />POR QUÉ?...<br /><ul><li>Mejora competitividad y productividad del talento humano
  105. 105. Gerencia un sistema de mejoramiento en el corazón de GH
  106. 106. Alinea integralmente los objetivos organizacionales y los </li></ul>procesos de GH para que incidan directamente en los resultados<br />de la empresa<br />
  107. 107. El entrenamiento, la formación y la capacitación son críticos para<br />la mejora del desempeño individual y la competitividad empresarial,<br />pero son solo parte de la respuesta …<br />MODELO ISD (ADDIE)<br />Análisis <br />Diseño <br />Desarrollo <br />Implemen-<br />tación<br />Evaluación <br />Revisión <br />ANALISIS DEL DESEMPEÑO<br />ANÁLISIS DE CAUSAS<br />DISEÑO YSELECCIÓN DE INTERVENCIONES<br />IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO DEL CAMBIO<br />EVALUACIÓN<br />HPT<br />
  108. 108. CAUSAS COMUNES DE UN MAL DESEMPEÑO <br /><ul><li>Expectativas poco claras o en conflicto
  109. 109. Falta de una retroalimentación clara, oportuna
  110. 110. Expectativas no alineadas con los resultados
  111. 111. Documentos difíciles de usar
  112. 112. Mucha capacitación, malas herramientas y recursos
  113. 113. Componentes faltantes de destreza o conocimiento
  114. 114. No hay suficiente práctica para lograr fluidez
  115. 115. Mala asignación de trabajos después de la reorganización</li></ul>“La capacitación está OUT; la tecnología de desempeño está IN” <br />Pero la capacitación sigue siendo útil cuando …<br /><ul><li>La causa raíz del problema de desempeño es una falta de destreza o conocimiento
  116. 116. Se debe capacitar a la gente en la forma de implementar una </li></ul>Intervención. Es una intervención de soporte<br /><ul><li>El proceso de diseño de capacitación puede ser utilizado para</li></ul>Diseñar otras intervenciones de tecnología de desempeño<br />

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