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La gestion des risques

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Ce travail a été élaboré dans le cadre de mes études en veille et intelligence compétitive.

Published in: Leadership & Management

La gestion des risques

  1. 1. MARA7BÉ :D Hanen Ben SAAD Mariem SELLAMI Seyfeddine DRIDI
  2. 2. PLAN Introduction Section1 : Définition des concepts Section 2 : Outils de gestion de risque Diagramme ISHIKAWA Loi de pareto (20/80) et méthode ABC Modèle de défaillance : la méthode AMDEC Matrice EISENHOWER Conclusion
  3. 3. INTRODUCTION •Les organisations de tout type et de toute taille font face à un éventail de risques susceptibles d'avoir un impact sur la réalisation de leurs objectifs. •Toute activité d'une organisation implique des risques qu’il convient de gérer. Le processus de gestion des risques facilite la prise de décision. Il s'agit en effet de tenir compte de l'incertitude, d'éventuels événements ou de certaines circonstances (prévus ou imprévus) et de leurs effets sur les objectifs fixés. Mais qu’est-ce qu’un risque ?
  4. 4. “ D E F I N I T I O N D E S C O N C E P T S ” S E C T I O N 1
  5. 5. LES RISQUES ? Tous les risques ne peuvent être traités simultanément. Il convient donc d’établir des priorités. La priorisation des démarches à mettre en œuvre peut-être effectuée selon plusieurs modes tels que : ● Choix effectué selon la gravité (repérer les événements indésirables devant faire l’objet d’un traitement ciblé prioritaire, événements de niveaux 3 à 5 selon l'échelle ci-dessous), ● Choix effectué selon la fréquence (cas d’événements peu graves mais dont la répétition pose problème : événements annonciateurs possibles d’un événement plus grave, impact sur l’organisation et les pratiques, coûts accrus, par exemple les événements de niveaux 1 et 2 selon l’échelle ci-dessous), ● Choix effectué selon la criticité.
  6. 6. LA GESTION DES RISQUES La gestion des risques est une activité qui consiste à : Identifier et Traiter les évènements de toutes natures susceptibles d’altérer la capacité du projet à atteindre ses objectifs. La gestion des risques comprend l'application de méthodes logiques et systématiques permettant de : • Communiquer et de consulter tout au long de ce processus; • Etablir le contexte de l'organisation afin d'identifier, d'analyser, d'évaluer et de traiter le risque lié à une activité, un processus, une fonction ou un produit; • Surveiller et d’examiner l'évolution des risques; • Rapporter et de consigner les résultats de manière appropriée
  7. 7. POURQUOI GÉRER LES RISQUES ? La gestion des risques de projet sert à déterminer la meilleure voie à suivre pour atteindre les objectifs du projet.
  8. 8. QUELLES SONT LES ÉTAPES ? Le Project Management Institute (PMI) décrit le processus de gestion des risques de projet de la façon suivante :
  9. 9. 1- IDENTIFIER LES RISQUES 1/ préciser les attendus. Il existe plusieurs moyen de validation des objectifs : •Charte de projet : est un document qui définit et autorise formellement un projet. •Cahier de charge : Ce document est le point d'entrée pour planifier et piloter l'avancement des opérations et définir quel doivent être les livrables. •Matrice des objectifs : est un moyen permettant de décrire les objectifs que l’on veut exprimer de façon la plus claire, la plus simple à comprendre et pour lesquels les résultats sont réalisables. 2/ quelles ressources ? (Hommes+compétences , Machines+locaux, Argent,Temps) 3/ les risques !
  10. 10. 1.Management, hommes, compétences (Démission..) 2.Planning (Délais, estimation des temps..) 3.Technologies, matériaux, milieu (Sécurité du matériel ou des données,Clauses dangereuses ou impossibles à satisfaire..) 4.Financement (Budget sous-estimé, Rentabilité..) les risques peuvent impacter les ressources, selon :
  11. 11. IDENTIFIER LES RISQUES (DÉMARCHE) 1)Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants. 2)Réunions de brainstorming 3)Check-list : questionnaire préétabli exp iso 31000 4)Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs
  12. 12. I D E N T I F I E R L E S R I S Q U E S “ I S O 3 1 0 0 0 ”
  13. 13. 2- PRIORISER Après la détection des risques, On passe à les prioriser , et ceci par la mesure de leur criticité : Criticité = gravité * fréquence
  14. 14. ESTIMER LA FRÉQUENCE/LA GRAVITÉ ? - Questionnaire, mesures, extrapolation à partir d’un échantillon… ou encore on donne en général quatre niveaux à chaque paramètres : Fréquence 1. Très improbable. 2. Improbable (rare). 3. Probable (occasionnel). 4. Très probable (fréquent). Gravité 1. Faible. 2. Moyenne. 3. Grave. 4. Très grave.
  15. 15. LA CRITICITÉ FAIT APPEL À 2 TYPES DE RISQUES: Criticité (C)- risque aigu Criticité (C)- risque chronique
  16. 16. CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU Définition classique de la Criticité : C = G x P Gravité (G) Risques acceptables Risques non acceptables Probabilité d’occurrence de l’évènement non souhaité
  17. 17. CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU Nous proposons : C = f(G, Ma) Avec Ma : maîtrise du risque aigu ; une bonne maîtrise sera codée par un petit chiffre et inversement. Gravité (G) Risques acceptables Risques non acceptables Baisse de la Maîtrise du risque
  18. 18. CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE Définition classique de la criticité: C = G x D Avec D : probabilité de dépasser le seuil de dose Gravité (G) Risques acceptables Risques non acceptables (D)
  19. 19. CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE Nous proposons: C = f(G, Mc) Avec Mc : Maîtrise du risque chronique ; une bonne maîtrise sera codée par un petit chiffre et inversement. Gravité (G) Risques acceptables Risques non acceptables Baisse de la Maîtrise du risque
  20. 20. L’ÉVALUATION DES RISQUES, CONTEXTE G*P Hautement Improbable Improbable Probable Légèrement préjudiciable Risque insignifiant Risque acceptable Risque modéré préjudiciable Risque acceptable Risque modéré Risque substantiel Extrémement préjudiciable Risque Modéré Risque substantiel Risque inacceptable
  21. 21. Selon cette norme, le danger est qualifié (gravité) et le risque quantifié (probabilité). Cette norme énonce des exigences pour l'intégration d'un système de management de la santé et de la sécurité au travail dans un système global de management : elle peut être utilisée comme un guide. Les principes de la norme BS 8800 (2004) consistent à intégrer la prévention des risques dans l'entreprise pour à la fois minimiser les risques pour les personnes, améliorer les performances de l'entreprise et donner une image positive et responsable sur le marché. L’ÉVALUATION DES RISQUES: « NORME BS 8800 »
  22. 22. 3- PRÉVENTION Une fois le risque est identifié, puis évalué, on distingue deux types d’actions: – Protection : Réduire sa gravité – Prévention : Réduire sa fréquence
  23. 23. Prévention primaire ou prévention au sens stricte : Ensemble des moyens et méthodes qui permettent de réduire (et si possible de supprimer) la probabilité d’occurrence d’un événement non désiré au- dessous du risque acceptable. Prévention tertiaire : Ensemble des moyens et des méthodes d’intervention permettant l’assistance aux victimes potentielles (plans d’urgence). On distingue deux types de prévention :
  24. 24. sources de prévention réglementation normes réglementaires ou non réglementaires recherche scientifique et technique formation information, suivi médical Mesures techniques Mesures organisationnelles
  25. 25. EXEMPLE DE MÉTHODE DE PRÉVENTION DE RISQUES- PDCA P = Identifier - programmer D = Faire -réalisation/installation C = Contrôler A = Revue de direction La cale = maintien du niveau de maîtrise du risque, politique sécurité
  26. 26. «Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de projet qui permet d’exécuter un travail (par exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière efficace et rationnelle.» (Méthodes et Outils des démarches qualité pour les établissements de santé – juillet 2000) 28
  27. 27. ➢La désormais célèbre "roue de Deming" a été popularisée par William Edwards Deming, promoteur de la qualité made in Japan. ➢ L'idée étant de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint. 29
  28. 28. 30
  29. 29. P ( PLAN = PRÉPARER) Cette étape consiste à : ➢Définir le contexte de la Non Conformité , pour pouvoir bien la résoudre ensuite . ➢Outil qualité utilisé : le QQOQCP ( Qui , Quoi , Ou , Quand , Comment , Combien , Pourquoi ) ➢Mettre en œuvre des mesures conservatoires ( préserver les clients ) : actions curatives telles que vérification des stocks , contrôle renforcé etc… ➢Analyser les causes possibles et les hiérarchiser. Pour pouvoir trouver les causes de fond. En effet , lorsque celles ci ne sont pas cernées , la Non Conformité peut ressurgir , puisque le problème n’est pas traité…
  30. 30. OUTILS QUALITÉ UTILISÉS le brainstorming ( groupe de réflexion ) le diagramme Cause Effet ( Appelé aussi diragramme d’Ishikawa , diagramme en arête de poisson , ou 6M ) Les 6 rubriques abordées sont : M(atière) - M(ilieu) - M(ain d’œuvre) - M(éthode) - M(esure) - M(oyens) • Ces items sont également employés dans le cadre de non conformités relatives aux systèmes d’information ( L’information est elle bonne , par quel moyen est elle partagée , qui la partage …. ) • Le diagramme cause – effet nous indique que rien ne sert d’agir sur les effets . Seules les actions portant sur les causes pertinentes sont utiles. 32
  31. 31. D ( DO = METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS DÉFINIES ET JUGÉES PERTINENTES ) ➢Faire, réaliser. ➢Exécuter les tâches prévues. ➢Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif).
  32. 32. C ( CHECK = VÉRIFIER L’EFFICACITÉ DES ACTIONS ENTREPRISES ) Cette étape consiste à mesurer l’efficacité des mesures entreprises , et de comparer les résultats obtenus aux objectifs définis. Outils qualité utilisés : ➢ Le tableau de relevés ➢ Le tableau de mesure … ➢Dans le cas ou la non conformité n’est pas soldée ( c.à.d. que l’on n’a pas agit sur les causes racines ou sur les bonnes causes ), on reboucle sur l’analyse et les actions à mettre en œuvre …..
  33. 33. A ( ACT = ACTER ET CAPITALISER LE TRAVAIL ENTREPRIS ) 3 situations possibles : ➢On adopte le changement définitivement, et on met à jour le standard (procédure, spécification, mode opératoire…). ➢On abandonne l’étude et on continue de travailler comme avant. ➢On recommence le cycle en modifiant certaines conditions initiales.
  34. 34. 36
  35. 35. 37
  36. 36. ➢Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s’enchaînent toujours dans cet ordre. ➢Si chaque étape est bien respectée, ce déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d’expériences, à un système d’audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions. ➢Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable.
  37. 37. PLAN DE PRÉVENTION DE RISQUE L’objet du PPR (Plan de prévention de risque) est de délimiter les zones exposées directement ou indirectement à un risque. La mise en place de ce plan fait appel à une équipe transversale, qui touche les aspects suivants: • Techniques (sécurité..) • Juridiques (clauses contractuelles) • Organisationnelles (polyvalence) • Financières(réserve de 5%) • De transfert de risque (assurance)
  38. 38. le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps… Pour mieu calculer l’indice de criticité,il faut tenir en compte:“ la détection du problème” : Criticité = gravité * fréquence * diff. détection
  39. 39. 4- SUIVI Réactivité vs Proactivité?! être trop réactif finit par aboutir à une forme de passivité . Lorsque la routine s’installe, l’ennui ne tarde pas à montrer le bout de son nez avec des conséquences désastreuses : manque de motivation, la diminution du taux de performance ... ⇒ Être proactif, cela signifie que vous allez encadrer votre réactivité pour qu’elle s’inscrive dans une stratégie d’action à moyen et à long terme. vous garderez l’impulsion nécessaire pour maintenir le cap et réajuster votre trajectoire en cas de besoin
  40. 40. En cas de risque , il ne faut pas se demander qui est le(s) responsable(s) , mais plutôt essayer de réagir vite et efficacement.
  41. 41. OUTIL DE SUIVI - LA LOI DE BROOKS Le mois-homme est une unité de mesure correspondant au travail d'un homme pendant un mois.Assez logiquement il est possible d'imaginer que le travail d'une personne pendant N mois pourrait être réalisé par N personnes pendant 1 mois. Logique implacable mais totalement fausse, explique Brooks. Selon lui, ce n'est pas en doublant l'effectif d'une équipe projet que l'on divise le temps de développement en deux
  42. 42. SWOT L'analyse SWOT ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un DAS (domaine d'activité stratégique) . Le terme SWOT est un acronyme issu de l'anglais : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces).
  43. 43. “ O U T I L S D ’ A I D E À L A G E S T I O N D E R I S Q U E ” S E C T I O N 2
  44. 44. 1- DIAGRAMME D’ISHIK AWA
  45. 45. COMMENT APPLIQUER LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA À LA GESTION DE PROJET? le diagramme de causes et effets appelé aussi diagramme d’Ishikawa ou encore diagramme en arêtes de poisson ou bien de manière plus courte le diagramme 5M
  46. 46. Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes catégories de causes pour parvenir à un effet particulier. Il est particulièrement bien adapté à la gestion des risques qui fait partie de la gestion du projet. Les catégories de causes commencent toutes par la lettre M
  47. 47. Machines: il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les gros outillages, cette catégorie requière un investissement Main-d’oeuvre: le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet Méthodes: les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du projet, les matières premières, le papier, l’électricité, l’eau Milieu : l’environnemen t physique et humain pouvant influer sur le projet, les conditions de travail, le parking, les espaces verts … ⇒ Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes d’un problème donné et peut servir de base de planification des actions à mener pour résoudre chacune des causes.
  48. 48. COMMENT CONSTRUIRE LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA? Pour construire un diagramme de causes et effets : A – Définir précisément l’effet recherché, ou le problème identifié et pour lequel le projet est de le supprimer Exemple d’effet : très mauvais taux de satisfaction clientèle d’une entreprise – l’objectif du projet est l’amélioration du taux de satisfaction clientèle de cette entreprise En terme de représentation graphique, On place cet effet dans un cadre à droite du diagramme avec une flèche de la gauche vers la droite
  49. 49. Exemple : problèmes de coupure de réseau informatique dans l’entreprise, temps d’attente trop long au téléphone, personnel très insuffisant, manque de procédures pour former les nouveaux arrivants, manque de lumière naturelle dans le call-center, manager souvent absent, deux employés en dépression, panne d’imprimante succédant à un gaspillage de papier et coupure de serveur suite à un orage avec absence de serveur de secours. Bref, ici, on prend le cas extrême où les causes menant à l’effet sont très nombreuses et identifiables. B – Lister toutes les causes possibles
  50. 50. C – REGROUPER LES CAUSES DANS LES GRANDES CATÉGORIES DE CAUSES COMMENÇANT PAR M. Machines : Nombre d’imprimantes et de serveurs insuffisants Main-d’oeuvre : personnel très insuffisant, absentéisme, dépression Méthodes : manque de procédures Matières : gaspillage de papier, coupures d’électricité suite à un orage Milieu : call-center trop sombre
  51. 51. D – Détailler les causes en sous-causes puis déterminer la cause la plus probable E – Lister le plan d’actions pour résoudre chaque défaut.
  52. 52. EVOLUTION VERS UN DIAGRAMME DES 7 M 1 Machines utilisées : souvent en panne, en nombre insuffisant, obsolètes, inadaptées… 2 Main- d'œuvre : Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en nombre insuffisant… 3 Méthode : Procédures utilisées, processus d'échange d'informations … 4 Matière : Matières premières traitées, informations, marchandises … 5 Milieu : Environnemen t matériel ou immatériel : conditions de travail, bruit, éloignement, exiguïté des lieux… 6 Management : Méthodes d'encadremen t, style de commandeme nt, délégation, organigramme imprécis… 7 Moyens financiers: Budget alloué, coûts… Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d'Ishikawa » au départ limité à 5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-dire : permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter prioritairement.
  53. 53. POINTS FORTS DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS. AVANTAGES • Aidez à identifier et considérer toutes les causes possibles du problème, plutôt que juste celles qui sont les plus évidentes. • Aidez à déterminer les racines de la cause d'un problème ou d'une qualité caractéristique d'une manière structurée. • Encouragez la participation de groupe et utilisez les connaissances du groupe sur le processus. • Aidez à se concentrer sur les causes du problème sans recourir aux critiques et discussions infructueuses. • Utilisez un diagramme organisé, au format facile à lire pour dessiner les relations de cause à effet. • Augmentez les connaissances du processus en aidant chacun à apprendre davantage au sujet des facteurs en jeu et comment ils se relient. • Identifiez les domaines à approfondir où il y a un manque d'information suffisante.
  54. 54. LIMITES DU DIAGRAMME D'ISHIKAWA. INCONVÉNIENTS Pas particulièrement utile pour des problèmes extrêmement complexes,où beaucoup de causes et beaucoup de problèmes sont en interrelations. ACCEPTATIONS DU DIAGRAMME ARÊTES DE POISSON. CONDITIONS Un problème se compose d'un nombre limité de causes, qui se composent également de causes secondaires. Distinguer ces causes principales et causes secondaires est une première étape utile pour traiter le problème.
  55. 55. LA MATRICE D’EISENHOWER : L’OUTIL ESSENTIEL POUR ÊTRE PRODUCTIF
  56. 56. • En gestion du temps, la Matrice d’Eisenhower est un incontournable. • Conçue par Dwight David Eisenhower, elle est composée de 2 axes: l’importance et l’urgence. Ces 2 axes créent 4 quadrants: 1. Urgent et important (les tâches que vous devez faire immédiatement). 2. Important, mais pas urgent (les tâches que vous programmerez pour plus tard). 3. Urgent, mais pas important (les tâches que vous devriez déléguer à quelqu’un d’autre). 4. Pas urgent et pas important (les tâches que vous devriez éliminer). Cet outil vous permettra de prioriser vos tâches et de n’accorder de l’importance qu’à ce qui est important.
  57. 57. Quelle est la différence entre l’important et l’urgent ? • Les activités importantes nous permettent de progresser dans nos objectifs, qu’ils soient professionnels ou personnels. • Les activités urgentes requièrent une attention immédiate, et sont souvent liées aux objectifs de quelqu’un d’autre. Ce sont généralement celles sur lesquelles nous nous concentrons et qui demandent notre attention, puisque les conséquences (négatives) de ne pas réaliser ces tâches sont immédiates. Exemple : Les appels téléphoniques, emails, notifications Facebook et autres sollicitations extérieures.
  58. 58. 8 questions pour déterminer si vous travaillez sur ce qui est important Pourquoi faites- vous ceci ? Quel problème êtes-vous en train de résoudre ? Est-ce que c’est réellement utile ? Ajoutez-vous de la valeur ? Est-ce que cela va entraîner un changement de comportement ? Est-ce qu’il y a une façon plus simple d’y arriver ? Quoi d’autres pourriez-vous faire à la place ? Est-ce que ça vaut réellement l’effort ?
  59. 59. Le Quadrant 1 : Les tâches urgentes et importantes Ce sont des tâches qui requièrent notre attention immédiatement et qui doivent être effectuées avant de s’occuper de nos buts à long terme. Il est constitué notamment de crises, problèmes ou échéances. Exp : •Un dossier à rendre avant une certaine échéance •Votre voiture qui tombe en panne •Être témoin d’un accident ou avoir un accident et appeler les secours
  60. 60. Avec un peu de planification et d’organisation, certaines de ces tâches peuvent être faites de manière plus efficace. Des moyens de surmonter la procrastination peuvent être également nécessaires pour éviter que beaucoup de tâches ne finissent dans ce quadrant. • Bien que nous n’arriverons jamais à éliminer complètement les tâches urgentes et importantes,nous pouvons les réduire significativement en étant plus proactif et en passant plus de temps à effectuer les tâches du Quadrant 2.
  61. 61. Quadrant 2 : Les taches Non-urgentes mais importantes Ce sont des activités qui n’ont pas d’échéances pressantes, mais qui sont très importantes pour vous aider à atteindre vos buts personnels, scolaires, et professionnels tout en donnant un sens à votre vie. Les tâches du Quadrant 2 sont généralement centrées autour de la création de nouvelles relations, de planification pour l’avenir et de l’amélioration de soi. Voici quelques exemples de tâches Non-urgentes mais Importantes : • L’organisation des tâches de la semaine • La planification à long terme • Créer un budget et économiser
  62. 62. Quadrant3 Les tâches urgentes et non importantes des activités qui requièrent toute notre attention (car urgentes), mais cela ne nous aide pas à atteindre nos objectifs ou missions de vie (parce qu’elles ne sont pas importantes). La majorité des tâches du Quadrant 3 sont liées à des interruptions d’autres personnes, qui sollicitent votre aide pour atteindre leurs propres buts, selon leurs propres priorités. Voici quelques exemples Vos collègues qui peuvent vous demander des services au travail Les tâches non inclues dans votre contrat, demandées par votre employeur
  63. 63. Quadrant 4: Les tâches non urgentes et non importantes Les activités du Quadrant 4 ne sont pas urgentes ni importantes. Elles font partie des « divertissements ». Ces tâches ne sont ni pressentes ni utiles, et ne vous aideront sûrement pas à atteindre vos buts à long terme. • Voilà quelques exemples de ces tâches sans valeur ajoutée : • Se balader sur internet • Parcourir les fils d’actualité Facebook,Twitter et Instagram
  64. 64. R É C A P I T U L A T I F
  65. 65. Intérêts et limites Cette méthode présente l'avantage de la facilité. Cette qualité peut devenir un inconvénient, car il est souvent réducteur de classer les tâches à mener sous ces 2 axes. L'outil perd alors son intérêt lorsqu'il est nécessaire d'approfondir l'analyse pour définir ses priorités même s'il présente tout de même une vertu : réfléchir sur la priorisation de ses actions . Que faire alors pour parvenir à traiter l'ensemble des points prioritaires sans pour autant délaisser les autres ? Cette matrice est le point d'entrée d'une analyse dont l'objectif est de définir les tâches à déléguer. En effet selon le temps disponible et le degré d'importance de l'action à mener, le manager peut décider des parties qu'il peut confier à un ou plusieurs collaborateurs. L'objectif étant de garder le contrôle de sa charge de travail et d'utiliser sa valeur ajoutée à bon escient. Le temps est une ressource rare qu'il convient de gérer au mieux !
  66. 66. L E M O D È L E D E D É FA I L L A N C E : M É T H O D E A M D E C
  67. 67. MATRICE DE CRITICITÉ AMDEC
  68. 68. QU’EST-CE QUE L’AMDEC ? Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité L’AMDEC est un procédé systématique permettant d’identifier les modes de défaillance potentiels et de les traiter avant qu’elles ne surviennent. A M D E C
  69. 69. On peut faire une AMDEC sur • Un concept • un produit • un process de fabrication • une machine • une ligne de production La méthodologie à appliquer est la même dans tous les cas. Sur quoi faire une AMDEC ?
  70. 70. La criticité La criticité C est le produit de : • G : la Gravité (fonction des effets de la défaillance) • O: l’Occurrence (probabilité d’apparition de la défaillance) • D: la non-Détection (probabilité de ne pas détecter la défaillance avant qu’elle ne produise ses effets) On notera généralement chaque critère sur une échelle (de 1 à 5 par exemple) en créant une grille adaptée à l’entreprise et au système.
  71. 71. On trouvera ci-dessous un exemple de grille de notation. Il faut l’adapter au système étudié. Exemple de grille
  72. 72. Les criticités jugées trop élevées (note C dépassant une limite prédéfinie) par l’entreprise devront être ramenées à un niveau acceptable en jouant sur : • G la gravité (ex: la gravité d’une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place d’un bassin de rétention) • O l’Occurrence (en augmentant la fiabilité d’un composant, en jouant sur la maintenance préventive, …) • D la non-Détection (en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance) Principe de l’AMDEC
  73. 73. Il faut dans un premier temps définir les limites du système à étudier. Celui-ci peut ensuite être décomposé en sous-systèmes ou composants pour faciliter l’analyse. L’AMDEC consiste à étudier les défaillances. Une défaillance est une fonction du système qui n’est pas remplie. On doit donc identifier les fonctions que le système doit remplir. ÉTAPES D’UNE AMDEC
  74. 74. Une bonne connaissance du système est généralement suffisante. La réalisation préalable d’une analyse fonctionnelle est la solution idéale. Elle permet de ne pas se contenter des fonctions principales et évite donc de passer à coté de certaines défaillances.
  75. 75. Modes de défaillances une fonction défaillante peut être: • fonction non remplie • fonction remplie partiellement • fonction remplie de façon intermittente ou aléatoire • … Chaque fonction aura ses propres défaillances.
  76. 76. Il faut, pour chaque type de défaillance, identifier les différentes causes possibles. Pour des cas simples le bon sens et l’expérience de systèmes équivalents suffisent. La méthode des pourquoi successifs est un bon outil pour identifier les causes primaires. On peut également utiliser le diagramme d’Ishikawa (cause/effet) ou diagramme en arrête de poisson. Causes des défaillances
  77. 77. Les causes identifiées il faut en déduire l’Occurrence c’est-à-dire la probabilité d’apparition. Pour cela il faut utiliser le retour d’expérience de systèmes proches ou équivalents. OCCURRENCE
  78. 78. Par exemple: • Les services maintenance indiqueront des taux de pannes • Les fournisseurs de composant peuvent être sollicités pour indiquer la fiabilité de leurs produits. • des calculs éléments finis pourront être engagés pour vérifier la tenue d’un élément • des essais peuvent être nécessaires pour mesurer la tenue en fatigue d’un composant • un système prototype donnera des informations
  79. 79. 1.Besoin Définir les limites du système à étudier Le décomposer éventuellement 2. PréparationLister les fonctions Prévoir les modes de défaillances, les effets et les causes Analyser les moyens de détection Préparer une grille de notation Convoquer les participants à la réunion 3. Réunion(s) Ajuster / compléter avec les participants: - les effets (et noter la Gravité) - les causes (et noter si possible l'Occurrence) - les risques de non-détection (et les coter) RÉSUMÉ
  80. 80. RÉSUMÉ 4. Plan d'action Compléter éventuellement les informations manquantes. Analyser les criticités au-delà de la limite admissible Recherche de solutions. 5. Suivi Suivi du plan d'action Mise à jour de la cotation 6.ClôtureL'AMDEC est close lorsque toutes les actions ont été menées et qu'aucune criticité ne subsiste.
  81. 81. INTÉRÊT DE LA DÉMARCHE La méthode AMDEC confronte les connaissances des différents secteurs d’activité de l’organisation pour obtenir les résultats suivants : – La satisfaction du client par la diminution maximum des effets qu’il pourrait subir en cas de survenance d’un risque – L’amélioration et la stabilité du système étudié, par la hiérarchisation des risques et le traitement prioritaire des risques critiques
  82. 82. La réduction des coûts, par la réduction des effets négatifs internes et externes et par l’obtention d’un niveau de qualité optimal 1 – La diminution des risques inhérents au système étudié, par la mise en œuvre d’un plan d’action 2 – L’optimisation des contrôles, par la détermination d’un plan de surveillance des actions préventives et correctives décidées 3 La méthode AMDEC a fait ses preuves dans de nombreux projets de gestion prévisionnelle des risques, mais présente toutefois une limite puisqu’elle n’est pas combinatoire et suppose, à chaque étape de l’analyse, qu’une seule défaillance se produise. 4
  83. 83. LIMITES N’est pas une méthode de résolution de problèmes. Ne permet pas l’étude des combinaisons de défaillances (plutôt réservée aux Arbres de Défaillances, Graphe de Markov,…). Ne peut pas garantir l’exhaustivité de l’étude. Est une méthode fastidieuse pour l’étude des systèmes complexes.
  84. 84. APR : ANALYSE PRÉLIMINAIRE DE RISQUES. Cette méthode, principalement utilisée dans les secteurs de l’aéronautique, de la chimie et du nucléaire, amène à l’identification de l’ensemble des risques.Elle permet d’identifier les risques inhérents au système étudié dès les premières phases de conception.Cependant son utilisation sera restreinte à des systèmes conséquents.
  85. 85. HAZOP : HAZARD AND OPERABILITY STUDY Cette méthodologie peut elle aussi être divisée en 4 phases : • Phase 1 : Identification des dérives potentielles à l’aide d’une liste guide • Phase 2 : Recherche des causes possibles • Phase 3 : Recherche des conséquences • Phase 4 : Détermination d’actions correctives et de protection Cette méthode ne nécessite pas l’étude systématique des modes de défaillance de chaque composant. Cependant, elle peut être complétée par une étude AMDEC sur certains sous- ensembles.
  86. 86. ANALYSE ABC ( ACTIVIT Y BASED COSTING)
  87. 87. MÉTHODE ABC DÉFINITION La méthode ABC est née au début des années 80 pour répondre aux légitimes besoins d'identification précise des coûts de revient. Les classiques méthodes de calcul des coûts de revient fondées sur l'estimation des coûts de la main-d'œuvre, des matières et des frais généraux s'avèrent bien mal adaptées au contexte actuel de la création de valeurs. Le saupoudrage des charges directes et indirectes toujours en croissance, n'est plus le meilleur moyen - et le mot est faible - pour mesurer rationnellement les coûts. 2
  88. 88. PRINCIPE DE LA MÉTHODE ABC 3 Les modes de production et plus généralement de création de valeurs ont en effet radicalement changé. La connaissance précise de la rentabilité des produits et des clients est plus que jamais un véritable enjeu de la gestion stratégique. La méthode ABC,Activity Based Costing, ou gestion par les activités propose une approche différente fondée sur une évaluation au plus juste des coûts de revient ou de consommation des ressources de chacune des activités du processus. Elle préconise la mise en place d'une structure d'amélioration de la maîtrise des coûts en terme de création de valeurs et, par enchaînement naturel, de l'amélioration des performances.
  89. 89. MÉTHODE ABC – ELEMENTS ESSENTIELS 4 La définition des indicateurs La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise : - L’axe financier - L’axe client - L’axe processus industriels - L’axe gestion de la connaissance
  90. 90. 5 MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE Processus : La première phase consiste à déterminer les processus. Il s’agit ici d’identifier les activités et les différents produits de son entreprise. Analytique : Affecter toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités . Afin d’obtenir un total charges et un total temps par activité, qui constituent les ressources de fonctionnement de l'activité. Choix des Inducteurs Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité : c'est un générateur de coût, qui mesure en fait la production de l'activité. Il calcule facilement le coût unitaire d'un générateur, égal au montant des ressources divisé par la quantité de générateur.
  91. 91. 6 Outils de suivi Identifier la quantité de générateur consommée par chaque produit . Cela donne la quantité de générateur et les ressources consommées par produit. Répartition A l'étape finale, le gestionnaire obtient le coût de revient du produit, en coût total et en coût unitaire, détaillé par activités. C'est un coût de revient précis, incontestable: Cela va permettre la mise en place d'un contrôle budgétaire, la simulation des coûts pour les nouveaux produits, l'analyse des écarts et des activités, l'analyse détaillée des composants. MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE
  92. 92. LA MÉTHODE ABC Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la précédente en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur. Elle ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent : • Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du stock ; • Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur totale du stock ; • Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale du stock. Ou encore selon d’autres théories : • Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ; • Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ; • Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock.
  93. 93. QUELQUES CONDITIONS DE RÉUSSITES Pour faire un succès de la gestion des risques de projet, il faut notamment : • obtenir l’appui et la collaboration de la direction ; • miser sur la simplicité ; • intégrer la gestion des risques aux structures et à la méthodologie en place afin de ne pas alourdir la gestion des projets ; • définir clairement les rôles et les responsabilités des intervenants en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés ; • s’assurer d’une terminologie commune ; • être flexible pour adapter la démarche au contexte de chaque projet tout en maintenant une grande rigueur dans son application ; • sélectionner judicieusement les participants aux ateliers pour qu’ils possèdent collectivement une connaissance suffisante de tous les aspects du projet et de toutes les parties prenantes ; • assurer une communication continue sur les risques ; • offrir l’accompagnement et le soutien aux équipes de projets ; • tirer profit des expériences passées (bilan des projets).
  94. 94. AVANTAGES 7 Il n'y a plus que des coûts de revient, qui sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectées à des activités : en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités. Avec la Gestion par Activités, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient dans des secteurs comme les services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand…
  95. 95. INCONVÉNIENTS 8 Cette approche nécessite une vision globale de l’entreprise ainsi que la maîtrise de certains aspects : 1 - Connaissance du processus industriel 2 - Connaissance du processus commerciale 3 - Notions de Management 4 - Maîtrise des outils de suivi de projet L’adéquation de l’outil avec l’entreprise est de l’adéquation de la mettre en place !
  96. 96. LOI DE PARETO
  97. 97. L E P R I N C I P E D E P A R E T O O U L O I D E P A R E T O O U L O I D E S 2 0 / 8 0
  98. 98. HISTORIQUE Économiste et sociologue italien,Vilfredo Pareto (1848-1923) est resté célèbre pour son étude de la répartition des impôts au milieu du XIXème siècle en Italie qui a révélé que 20% des contribuables payaient 80% de la recette des impôts. Il en déduisit que 80% des richesses du pays étaient détenues par 20% de la population. Ce ratio des 80/20 se vérifie dans bien d’autres domaines, c’est pourquoi on parle de principe de Pareto.
  99. 99. • Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 20- 80 ou encore loi des 20-80, est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. • C’est une méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties : – La partie vitale, stratégique et – La partie plus secondaire, moins pesante. • Dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres. C’est l'art d'être efficace ! • Seuls quelques éléments majeurs sont décisifs et méritent toute l'attention du décideur ; les autres doivent être traités plus grossièrement sans s'y attarder. • Si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène.
  100. 100. AGIR EN PRIORITÉ Il y a toujours de multiples façons d’agir, mais pour agir en priorité, il est nécessaire de sélectionner les actions les plus pertinentes et/ou qui donnent les meilleurs résultats. Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets en partant du postulat que souvent 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
  101. 101. DÉLÉGUER LES TÂCHES ACCESSOIRES En termes d’organisation collective du travail, la loi de Pareto invite donc les managers (qui consacrent en général 20% de leur temps à manager) à faire le tri entre ce qui vaut vraiment le coup et le reste. En effet, à quoi bon s’éparpiller quand on sait que seuls 20% des causes vont créer 80% des résultats (positifs ou négatifs) ? Autant se concentrer sur son cœur de métier, sur ce que les employés savent faire correctement, et déléguer les tâches où l’entreprise n’est pas performante. Au niveau plus individuel, le principe de Pareto voudrait qu’on commence chaque journée par les travaux qui ont le plus d’impacts positifs pour reléguer les tâches accessoires en fin de journée quand on est moins efficace. Reste à savoir comment dissocier les 20% et éviter de s’éparpiller inutilement.
  102. 102. SE FIXER DES PRIORITÉS ET SAVOIR DIRE NON La loi de Pareto, mixée avec les règles de contrôle qualité, a donné aux formateurs en management quelques clés bien utiles : une série de 3 règles simples à suivre pour être plus efficace : hiérarchiser ses priorités en dissociant notamment l’urgent de l’important, apprendre à dire non (y compris à son chef) et savoir déléguer. Mais pour appliquer encore plus simplement la loi de Pareto dans l’organisation quotidienne du travail, il suffit de se poser une seule question : si vous ne deviez travailler que 2 heures par jour, quelle tâche serait véritablement essentielle ?
  103. 103. La loi de Pareto est une règle de bonne conduite dans de nombreuses situations. Elle permet la focalisation sur l'essentiel sans interdire de travailler sur le tout, mais avec un éclairage sélectif.

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